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文：董指導(dǎo)

本期要點(diǎn)

#人工智能#英偉達(dá)#管理文化

誰是世界上打掃廁所最多的CEO？

誰是現(xiàn)任任職時(shí)間最久的CEO之一？

GPU為什么可以取代CPU，成為主角？

英偉達(dá)歷經(jīng)數(shù)次危機(jī)，為什么可以轉(zhuǎn)危為安？

英偉達(dá)如何和英特爾PK，拿下了邁絡(luò)思公司？

英偉達(dá)到底是人工智能的因，還是人工智能的果？

英偉達(dá)內(nèi)部有沒有二號位？黃仁勛怎么能管理60人？

英偉達(dá)的真正優(yōu)勢是什么？面對眾多巨頭發(fā)力，到底能不能行？

以上種種問題，都指向了當(dāng)下最熱門的話題：黃仁勛、英偉達(dá)、GPU、人工智能。尋求這些問題的答案、以及更多相關(guān)的信息，所能獲得、呈現(xiàn)的，不僅是一個(gè)企業(yè)家的成長故事、一家世界巨頭的發(fā)展歷史、一項(xiàng)技術(shù)的演進(jìn)脈絡(luò)，更是一個(gè)時(shí)代前行的軌跡。

01 黃仁勛的成長

俗話說，三歲看老。這句話有一定道理，但卻忽略了，一個(gè)人的性格，有其天性所在，但影響更多的，往往是各種經(jīng)歷。

黃仁勛就讀的小學(xué)，是一家位于美國肯塔基的、專門改造問題青年的學(xué)校。他并沒有任何問題，而是父母錯誤以為這是所預(yù)科學(xué)校。一個(gè)不大不小的誤會，卻塑造了黃仁勛的性格。

黃仁勛的同學(xué)大部分都是問題少年，而他年齡小、又是華裔，難免成為了霸凌的對象。幸運(yùn)的是，黃仁勛和一位滿身紋身、刀疤可見的室友，建立了良好友誼。他教室友閱讀，室友則帶著他練習(xí)舉重。

這段友誼，不僅讓黃仁勛克服了恐懼，也加添了力量，更重要的是，帶給了他自信——為自己爭取的能力和意愿。

在這所學(xué)校里，所有學(xué)生都要從事體力勞動。黃仁勛則被分配了打掃廁所，他對這段經(jīng)歷的回憶是“那種場面永生難忘”。而且這并不是他和廁所“結(jié)緣”的唯一經(jīng)歷。高中的暑期中，他在丹尼餐館打工，最初的工作也是打掃廁所。

而無論在學(xué)校、還是在餐館，黃仁勛日復(fù)一日地認(rèn)真完成掃廁所的工作。繼而也獲得了餐館老板的認(rèn)可，后來做起了服務(wù)員這樣高工資的實(shí)習(xí)。打掃廁所，鍛煉了黃仁勛的韌性，也讓他極度認(rèn)真、追求高標(biāo)準(zhǔn)的性格，初顯鋒芒。

在做服務(wù)生期間，黃仁勛總是盡力做到最好，甚至?xí)粩嘧聊?，如何能一次多端幾杯咖啡。為顧客點(diǎn)餐時(shí)，他則會盡量避免顧客點(diǎn)奶昔，因?yàn)槟涛舻闹谱?、清理都需要太多時(shí)間。這時(shí)候，他往往會力勸顧客點(diǎn)可樂。

這些經(jīng)歷影響了黃仁勛的性格，而這些性格特點(diǎn)，則在日后黃仁勛創(chuàng)業(yè)、管理英偉達(dá)的經(jīng)歷中，至關(guān)重要。

黃仁勛一開始并沒有創(chuàng)業(yè)的野心。在和其他兩位聯(lián)合創(chuàng)始人經(jīng)歷了多次討論、推演后，他才相信創(chuàng)業(yè)的方向，是可行的。于是，雖然也是工程師出身，但黃仁勛還是作為CEO，開啟了創(chuàng)業(yè)之路。

然而，和大部分創(chuàng)業(yè)者一樣，初次創(chuàng)業(yè)的人，往往都是理想大于現(xiàn)實(shí)、想法多于商業(yè)。直到公司連續(xù)兩款重大產(chǎn)品都遭遇失敗、公司幾乎破產(chǎn)時(shí)，黃仁勛才明白，創(chuàng)新很重要，但商業(yè)可行更加重要；產(chǎn)品功能繁多很重要，但專注更加重要。

于是，一個(gè)專注又極度認(rèn)真、追求效率與高標(biāo)準(zhǔn)的CEO，逐漸成熟，并將自己的性格灌輸給了英偉達(dá)這家公司。

02 英偉達(dá)的危機(jī)

英偉達(dá)剛起步，就遭遇危機(jī)。

英偉達(dá)開發(fā)的第一款芯片NV1，使用了全新的紋理渲染方法，可以降低內(nèi)存要求；而且還集成音頻功能。但由于這些功能和當(dāng)時(shí)的市場主流并不兼容，最終導(dǎo)致，這兩個(gè)英偉達(dá)自以為很了不起的賣點(diǎn)，卻完全只是自嗨，客戶并不愿意為這些創(chuàng)新、多余的功能買單。

公司第二款芯片NV2，是款定制芯片，還沒開發(fā)完、客戶就不打算大規(guī)模使用了。當(dāng)英偉達(dá)開始開發(fā)第三款芯片NV3時(shí)，公司不得不裁員來降低成本，此時(shí)的賬面資金僅供維持9個(gè)月。

而英偉達(dá)度過這次危機(jī)的原因在于：競爭對手的等待，和產(chǎn)品研發(fā)成功。當(dāng)時(shí)英偉達(dá)的對手3dfx原本可以直接收購英偉達(dá)的，但他們覺得英偉達(dá)必然倒閉，再等一等收購價(jià)格會更低。結(jié)果，英偉達(dá)第三款芯片研發(fā)成功，成為市場追捧。

另一個(gè)重大危機(jī)發(fā)生在1998年。英偉達(dá)打算IPO，但公司產(chǎn)品銷售被芯片產(chǎn)能所限制、費(fèi)用支出卻并沒有延緩，因而導(dǎo)致收入下降、虧損加大。也正值東亞、東南亞也爆發(fā)了金融危機(jī)，投資人對IPO的熱情減弱，因此，英偉達(dá)的IPO也被暫停了。

于是，英偉達(dá)的賬面資金再次告急，僅能維持幾周。最終，黃仁勛說服了自己的客戶，給予了豐厚的條件，才從客戶那里獲得了過渡性融資。

這次危機(jī)的根源在于產(chǎn)能。也由此催促黃仁勛思考產(chǎn)品發(fā)布和產(chǎn)能安排，最終，他重組了工程部門，縮短了芯片開發(fā)周期，誕生了“三個(gè)團(tuán)隊(duì)、兩個(gè)賽季（銷售季）”的模式。確保公司產(chǎn)品能被生產(chǎn)出來、推廣到市場上，而且技術(shù)領(lǐng)先市場對手半年。這個(gè)模式，顯著改善了公司銷售狀況。

資金危機(jī)、產(chǎn)品危機(jī)、經(jīng)營危機(jī)等等，英偉達(dá)發(fā)展之路，時(shí)不時(shí)會遇到困難。這是每家公司都會遇到的情況。而英偉達(dá)的獨(dú)特之處在于，不浪費(fèi)每次危機(jī)，每次危機(jī)都促進(jìn)了公司的迭代。而之所以能迭代成功，則是因?yàn)橛ミ_(dá)有著豐富的人才，能打仗、能打勝仗。

03 吸引人才的文化

英偉達(dá)的“加班文化”也很濃厚，動輒每天工作十幾個(gè)小時(shí)，周末也要加班。黃仁勛更是工作狂人，甚至度假的時(shí)候，都還在回郵件，以至于團(tuán)隊(duì)的人要提醒他，度假就好好放松。

英偉達(dá)內(nèi)部也有一些員工層抱怨過工作時(shí)間過長，但整體而言，并沒有什么關(guān)于英偉達(dá)“內(nèi)卷”的負(fù)面消息。這和英偉達(dá)獨(dú)特的管理方式有關(guān)：時(shí)刻消除官僚文化、充分滿足激勵需求。

消除官僚文化，有兩招。

第一招是“白板”。英偉達(dá)內(nèi)部匯報(bào)，并不是采用酷炫的PPT，而是用老土的“白板+馬克筆”。用白板來書寫，一方面可以充分展示演講人的思考過程，倒逼演講人思考、提高討論交流的可行性。另一方面，這也杜絕了“被搶工”的狀況。

在一些官僚文化濃厚的公司，真正做事的員工，其功勞往往會被拿著PPT進(jìn)行激情演講的領(lǐng)導(dǎo)所霸占。然而，如果用白板來匯報(bào)，難度就加大了。沒有內(nèi)容可以照著讀，也就意味著沒有實(shí)際參與、真正了解的話，幾乎難以用白板來闡述。因此，真正的功勞，也就不容易被冒領(lǐng)。優(yōu)秀的員工，更容易被看見。

第二招是“五大事項(xiàng)”郵件。英偉達(dá)內(nèi)部的層級比較扁平，基礎(chǔ)員工也有機(jī)會和黃仁勛交流。而且，黃仁勛也要求，所有員工必須向上級發(fā)送一個(gè)主題為“五大事項(xiàng)”的郵件，講講自己在做的重要事情、看到的重大機(jī)會等。這些郵件，黃仁勛都可以看到，也成為公司重要的反饋渠道。

“五大事項(xiàng)”電子郵件，不僅有利于消除一些信息不對稱，也可以幫助公司尋找到新機(jī)會。例如英偉達(dá)在機(jī)器學(xué)習(xí)上的投入，就來自于員工的郵件討論。

當(dāng)每位員工的想法、創(chuàng)意、能力、成就，都可以被公司看見、甚至成為公司戰(zhàn)略時(shí)，即使工作辛苦一些，也許也是值得的。這種成就感的形成，也得益于英偉達(dá)對激勵需求的充分滿足。

一方面，當(dāng)員工想法成為全球使用的產(chǎn)品時(shí)，本身就會帶來成就感。這是每個(gè)公司在產(chǎn)品方向選擇時(shí)要考量的。就像英偉達(dá)早期不少員工，就是從競爭對手那里跳槽過來的。因?yàn)樗麄兛吹接ミ_(dá)的產(chǎn)品，比老東家的產(chǎn)品更代表著未來。他們也希望參與到更有意義、更有未來的產(chǎn)品創(chuàng)造中。

另一方面，英偉達(dá)在薪酬、福利上，并不吝嗇。他們希望招聘到優(yōu)秀的人才，但更希望能留住人才。有一個(gè)小故事，一名員工在一項(xiàng)交易中發(fā)揮了重要作用，黃仁勛將其股票授予翻了一倍。該員工感謝了黃仁勛，但說道“你授予給我的不應(yīng)該只是翻倍”。于是，黃仁勛從諫如流，又增加了該員工的股票授予數(shù)量。

英偉達(dá)積極的管理方式，還有很多。這些方式只是其表，而內(nèi)核則是讓優(yōu)秀的人才、充分發(fā)揮其能力。這句話，也許是每一家公司的口號，但也許只有少數(shù)公司在真正實(shí)踐。

04 結(jié)語

俗話說，幸福的家庭，總是相似的。這句話套用在公司身上，似乎也成立。畢竟，偉大的公司，都是歷史進(jìn)程和個(gè)人奮斗的疊加。但是，每家公司卻又有著其公開的、不公開的特質(zhì)。

英偉達(dá)，作為全球市值領(lǐng)先的公司，作為人工智能浪潮中最受關(guān)注的公司，其被公眾了解的信息，卻又并不多。

因此，《英偉達(dá)之道》這本書，作為第一本系統(tǒng)講述英偉達(dá)的書籍，作者通過大量采訪（包括對黃仁勛本人、其競爭對手等采訪），為讀者帶來了價(jià)值豐富的增量信息，從而可以更全面、真實(shí)、深入地了解英偉達(dá)。