作者 | 風(fēng)起堂主人
來源 | 風(fēng)起堂觀察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
01
任正非的講話每篇都學(xué)，幾年下來怎么沒效果？
華為管理顧問田濤遇到一位企業(yè)老板。
老板向田教授請教："田老師，我把能買到的關(guān)于華為的書都買了，也都讀了，任總的講話我每篇都學(xué)習(xí)，也到處去聽關(guān)于華為的課，但幾年下來效果怎么不明顯??？"
教授問："過去5年，你們公司效益怎么樣？"
老板答："每年的利潤增長都在20％左右。"
教授再問："過去5年給員工加薪了沒有？"
老板不說話了。
這其實是很多老板學(xué)華為、學(xué)任正非的常態(tài)。
田濤教授指出，很多企業(yè)在學(xué)華為的時候，老板們往往很重視華為核心價值觀的最后一句話——"長期艱苦奮斗"，但卻絕口不提"以奮斗者為本"，這些老板也學(xué)華為搞活動、唱歌，大會小會號召員工要有理想、多奉獻(xiàn)，但是卻很少或不愿與員工分享利益。
另一位企業(yè)老板，在參加有關(guān)華為管理的培訓(xùn)后發(fā)言稱：任正非的毛病和缺點我都有，但任正非的優(yōu)點我一個也沒有。
“任正非是一個人性管理大師。”這是該老板的發(fā)言總結(jié)（案例來源于吳春波教授《華為沒有秘密》第231頁）。
人性是什么？說白了，就是欲望，對物質(zhì)的欲望，對權(quán)力的欲望，對名譽(yù)的欲望，對成就感的欲望。
洞悉人性，駕馭人性，就是要在合理范圍內(nèi)激勵和解放人的欲望。
簡單粗暴的說法，就是分錢。
02
任正非：一線干活不容易，要給大家分好錢啊
任正非常說，把錢分好了，管理的一大半問題就解決了。
任正非說：“從我內(nèi)心來說，我不怕你多拿錢，你多拿錢，如果是該拿的，我心里太舒服了，因為你搶了太多糧食；你拿得少，我不高興，因為你貢獻(xiàn)小。”
2012年，華為海外團(tuán)隊在某國拿下一個近10億美元的大單，公司給了該參與競標(biāo)的團(tuán)隊 700萬元人民幣的獎金。
你以為這到頂了？在其他任何一家公司，絕對是到了喜馬拉雅山頂了。
但在任正非這里，不是。
第二年上半年，合同正式簽訂后，任正非再次拍板，要再獎該團(tuán)隊1000萬元！
所在地區(qū)部總裁一聽，趕緊拒絕并建議，前面已經(jīng)獎勵了，這次老板請大家吃個飯就行了。
任正非一聽，很生氣地回答：“你自己吃飽了不管兄弟們死活，那我請你吃飯，把你的獎金股票工資都給我，我天天請你吃飯?！?/p>
就這樣，任正非又連打5個電話給地區(qū)部總裁：“這錢本來就是弟兄們掙的，弟兄們在一線干活不容易，要給大家分好錢?。 ?/p>
地區(qū)部總裁：“老板，1000萬元太多了，我不敢要，壓力太大，哪有一個項目獎勵這么多的？我雖然一分錢不分，但我內(nèi)疚啊?！?/p>
任正非：“那你告訴我多少合適？”
就這樣，經(jīng)過反復(fù)溝通，獎勵最后按700萬元發(fā)放，也就是說，這個項目實際上獎勵了兩次700萬。
“作戰(zhàn)成功了就要分錢”，“要給一線干活的弟兄們分好錢”，簡簡單單一句話，不正是華為奮斗者文化的最直白體現(xiàn)嗎？
一個項目，獎勵兩次，一次700萬，又要再獎勵1000萬！
這就是任正非的激勵手段，華為一位高官評價稱：我們要一碗米，他給你十斗米；你準(zhǔn)備了一頓大餐，他給你十根金條。
多位華為中高層管理者對任正非的一致評價是，老板“愛拍胸脯，餅畫的很大，但從來說到做到，而且記憶力很好?！?/p>
田濤教授將華為的這種激勵模式稱為激進(jìn)型激勵，即對員工的激進(jìn)承諾并充分兌現(xiàn)。
03
華為前“藍(lán)軍司令：能做到言行一致的老板太少了
為什么很多企業(yè)學(xué)不會華為，其實正如本文開篇的案例，很多老板不愿意兌現(xiàn)對員工的激勵，或者想方設(shè)法給員工的激勵打折扣。
筆者曾就職于一家國內(nèi)知名連鎖商業(yè)企業(yè)，從零開始參與了一個困難項目的籌建工作，記得項目總經(jīng)理在籌備大會上宣布千萬獎金的開業(yè)激勵政策時，大家都激動不已，為了開業(yè)獎+年終獎，個個沒日沒夜地加班拼命干。
但沒想到，大家拼了一年，項目順利開業(yè)了，大家到手的獎金甚至還達(dá)不到常規(guī)企業(yè)的年終獎。
幾個月后，開業(yè)團(tuán)隊基本走完。
兩年后，這家連鎖商業(yè)MAll的老板，已經(jīng)深陷財務(wù)困境，其控股公司不得不申請破產(chǎn)。
記得去這家企業(yè)的總部開會時，被隨處可見的老板語錄、老板的書籍所震撼，也記得老板請來的教授給大家講到過華為和任正非。
果然，能和任正非一樣做到承諾兌現(xiàn)的老板，少之又少。
華為前“藍(lán)軍司令白志東說：”任總的最大特點是言行一致，這個世界上能做到言行一致的老板太少了……”
當(dāng)然，有些老板會說，項目沒做好、利潤不夠高，還怎么兌現(xiàn)高獎金、高工資？
又回到先有雞還是先有蛋的哲學(xué)命題了，任正非在華為的定論是：我們是先有雞后有蛋，先給予再貢獻(xiàn)。
全球著名工業(yè)巨頭博世品牌的創(chuàng)始人羅伯特說：“不是因為我有錢才給工人開工資，而是我給工人開了高薪，這才變得有錢。”
頂級優(yōu)秀企業(yè)家對人性的認(rèn)識和洞察，如出一轍。
04
任正非：華為以物質(zhì)文明鞏固精神文明
任何一個商業(yè)組織，如果老板只跟員工談理想講使命，但是錢都裝進(jìn)自己腰包，這樣的精神激勵肯定是無效的，甚至是負(fù)效的。
任正非說，華為是“精神文明驅(qū)動物質(zhì)文明”，“以物質(zhì)文明鞏固精神文明，絕不讓雷鋒吃虧”。
田濤教授認(rèn)為，西方企業(yè)在上百年的摸索中，形成了一套非常系統(tǒng)的復(fù)合激勵機(jī)制，包括三個方面內(nèi)容（田濤教授《在悖論中前進(jìn)》第131頁）：
一是構(gòu)建利益共同體，包括薪酬與福利待遇；
那么，什么樣的薪資待遇才能讓一個職業(yè)經(jīng)理人具有相對滿足感？參考的標(biāo)準(zhǔn)是，他的職位在所在地區(qū)同行業(yè)的最高標(biāo)準(zhǔn)大致可以作為一個衡量基線。
二是形成命運共同體，即期權(quán)制，期權(quán)制把職業(yè)經(jīng)理人和股東綁到了一條船上，他們成了一個命運共同體。
三是構(gòu)建使命共同體，包括使命感召、愿景牽引、價值觀，包括事業(yè)平臺的吸引等，這是正向的激勵機(jī)制。
顯然，華為的高工資、高獎金、股票分紅，以及副總裁遍地飛的分權(quán)機(jī)制，已經(jīng)把西方這一套復(fù)合激勵用得青出于藍(lán)而勝于藍(lán)了。
回歸本源，企業(yè)格局來源于企業(yè)家本人。
參考資料：
田濤、吳春波合著《下一個倒下的會不會是華為》；
田濤著《華為訪談錄》、《理念·制度·人》、《在悖論中前進(jìn)》；
吳春波著《華為沒有秘密》1/2/3；
黃衛(wèi)偉《價值為綱》《以客戶為中心》《以奮斗者為本》。
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