文/李光斗
無論是對2025年的全球經(jīng)濟還是中國經(jīng)濟，國際各大經(jīng)濟組織與全球多邊金融機構都持謹慎樂觀的預測：全球經(jīng)濟正進入新的”低增速常態(tài)”。我們不得不習慣于容忍低增長。
逆水行舟，不進則退。2025是百年未有之大變局快速演進之年。百年大變局也是財富大變局，財富的產(chǎn)生、流動、分配、消耗和傳承方式都在發(fā)生巨變，不可不察。在經(jīng)濟低增長的常態(tài)大趨勢以及不確定性成為常態(tài)的商業(yè)環(huán)境下，機會紅利減少，經(jīng)濟成本提高，企業(yè)如何通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提升競爭力，把握可持續(xù)的第二增長曲線，就顯得尤為重要。
第二增長曲線是由英國的管理學大師查爾斯?漢迪??提出的來??。他發(fā)現(xiàn)??任何的增長??都從起始期、成長期、成熟期?、最后到衰退期；??就像拋物線一樣，到達頂點之后一定會下滑。經(jīng)濟的增長，品牌的增長都是如此。??那么要想保持長盛不衰，??一定要尋找??第二甚至第三增長曲線。也就是在當你的第一增長曲線開始下滑之前，就要尋找新的增長點。??漢迪還有一句名言：”當你自以為該往何處走時，其實你往往已經(jīng)錯過了轉(zhuǎn)向的最后機會”。
最具價值的增長，其實是一種由企業(yè)領導所創(chuàng)造的思維理念，借助由外向內(nèi)的戰(zhàn)略，聚焦市場需求而非僅僅是產(chǎn)品，重組企業(yè)基因，達成企業(yè)邊界擴張和生產(chǎn)率提升，最終實現(xiàn)有價值的增長。那么，企業(yè)究竟怎么做才能打造出第二增長曲線。
第一步：突破理論的桎梏與局限
思維要不斷的創(chuàng)新，不僅要突破理論的桎梏，還要突破思維的局限。我們可以看到活躍在不同行業(yè)、風格迥異的商業(yè)領袖都存在一個共同點：他們從不相信世上存在成熟的產(chǎn)業(yè)，并且他們始終以行動踐行這一理念。這就是我們所強調(diào)的，只有夕陽的理念，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)。1983年，郭思達出任可口可樂董事長，可口可樂在美國軟飲市場占有率第一，在全球市場占有率高達35.9%，但正是這樣的高占有率，讓它增長乏力。當時，郭思達對可口可樂進行了一次內(nèi)部訪談，發(fā)現(xiàn)公司員工對可口可樂的現(xiàn)狀有兩種態(tài)度。
第一種觀點認為：可口可樂在全球的市場占有率已經(jīng)達到了35.9%，是世界第一，而且已經(jīng)遠遠超過了百事可樂和七喜，不用擔心可口可樂的未來，他們對于企業(yè)未來的發(fā)展是樂觀的，但有些盲目自信；另一種觀點認為：可口可樂雖然市場占有率連續(xù)幾年都達到了全球第一，但近幾年的增長速度卻在不斷下滑，可口可樂的增長已經(jīng)到達了極限，對企業(yè)的發(fā)展是悲觀且彷徨。而且當時的美國軟飲市場是人們公認的一個成熟市場，在這樣的市場環(huán)境下，可口可樂公司不僅要不惜利潤去爭奪0.1%的市場份額增長，還要在風頭正勁的百事可樂的市場攻勢中守住自己的市場優(yōu)勢。當時許多證券分析師和財經(jīng)撰稿人紛紛對可口可樂的前景唱衰。而郭思達對可口可樂的未來有著自己的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)：世界上每人平均一天要消耗64盎司水，可口可樂僅占2盎司，雖然我們的市場份額達到了35.9%，可我們在消費者胃里能占有多少份額呢？這個份額并不是可口可樂在美國可樂市場中所占的份額，也不是可口可樂在世界軟飲料市場中所占的份額，而是可口可樂在人們每一天所消耗的所有飲品中所占的份額。實際上可口可樂在消費者胃里的份額僅為3.125%，從這一層意義上來看，可口可樂所占的份額微乎其微，還有著很大的增長空間。
一直以來，人們用固定思維狹隘定義了成熟產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景，這限制了人們的思想，束縛了其想象力。郭思達為改變可口可樂員工的固定思維模式，做了一個比喻：他把可口可樂比作一條魚，當他們將可樂市場或者軟飲市場作為目標時，此時的可口可樂就像是困在小池塘中的大魚，拼命掙扎只為死守一份小小的市場份額；如果將眼界放寬，此時的可口可樂就變成了一條遨游在大池塘中的一條小魚，可以自由的尋找全新機遇，并能在其中發(fā)現(xiàn)更大的市場份額。從前，可口可樂的競爭對手是百事可樂；如今，他們的敵人加入了咖啡、牛奶、茶、果汁、水，因此，可口可樂的增長之道就是從可樂進入純凈水、咖啡、茶飲料、運動飲料等領域，隨后就推出了大家熟知的：雪碧、芬達、美汁源、冰露礦泉水等子品牌，這段時間也是可口可樂增長最快的時期之一。
如果企業(yè)不能從思想上擺脫產(chǎn)業(yè)與市場傳統(tǒng)定義的束縛，結局是慘不忍睹的。香飄飄奶茶將自己定義為”杯裝奶茶開創(chuàng)者”，但隨著奶茶店興起，時尚的包裝，各種各樣口味的網(wǎng)紅奶茶備受人們追捧，消費者開始拋棄略顯低廉的杯裝奶茶。美國柯達將自己定位成膠卷，在“膠卷時代”曾占據(jù)全球份額的三分之二，當數(shù)字時代來臨，柯達一步步走向沒落。如果要使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長，首先要拋棄腦中那些被固化的思維邏輯和定式，你才能看到企業(yè)更廣闊的市場和巨大的市場機會。但是也不要為了增長不惜成本代價，或者為了增長而選擇盲目性增長。并非所有的增長都是良性的，怎樣判斷企業(yè)的增長是良性的？良性增長主要有以下三個特點：具有持續(xù)性、盈利性以及較高的資本使用效率。
第二步：自外向內(nèi)地審視企業(yè)
增長的過程是富有創(chuàng)造性的過程。企業(yè)實現(xiàn)增長，不需要領導或員工具備某個學位、執(zhí)照，而是需要他們的好奇心，想象力以及熱情。如今企業(yè)中高學歷人才比比皆是，但是即使這些高學歷的員工，也不能保證他們煥發(fā)出自己的創(chuàng)造力。往往一家企業(yè)遭遇瓶頸時，經(jīng)常會發(fā)出這樣的疑問“我們怎樣做才能讓消費者購買我們的產(chǎn)品呢？”這是傳統(tǒng)的固定思維，是一種自內(nèi)向外的審視方法。
簡單解釋一下就是：企業(yè)發(fā)展境遇不佳時或想要尋求變化時，由于思維定式的束縛，企業(yè)通常從自身內(nèi)部產(chǎn)品、常規(guī)作業(yè)流程和技術性思維等角度去審視所處的商業(yè)環(huán)境，試圖尋找提高銷量的辦法；這樣導致的結果是：企業(yè)在固有的圈圈里打轉(zhuǎn)，而消費者卻不買賬。如果轉(zhuǎn)換思維，由外向內(nèi)，那么就要關注消費者需求，而非僅僅是產(chǎn)品本身。要優(yōu)先考慮“現(xiàn)在消費者的實際需求是什么？”、“他們的需求會發(fā)生什么樣的變化？”然后再思考，自己所生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品是否滿足這些需求，如何滿足這些需求？是讓產(chǎn)品配合需求，不是需求配合產(chǎn)品。這些企業(yè)目標不再是去爭取更多的市場份額，而是立足在消費者思維中，擴大需求的新途徑，能夠從市場中來到市場中去，就會識別出消費者的新需求。而往往這些新需求，是消費者自己還沒有意識到的。如果企業(yè)不能保持對新機遇的敏感度，企業(yè)將永遠處于破產(chǎn)的邊緣。IBM公司創(chuàng)立了商用計算機產(chǎn)業(yè)，連續(xù)數(shù)十年占據(jù)計算機的領導地位；而DEC數(shù)字設備公司在1960年推出了小型計算機，大獲成功，其原因就在于DEC這款小型計算機滿足了當時消費者對于價格更便宜，機型更小巧的消費需求。于是不久就超越了IBM公司，確立了其在小型計算機產(chǎn)業(yè)的領導地位。隨后，家用商用一體化的小型臺式電腦問世，DEC企業(yè)創(chuàng)始人肯·奧爾森不屑一顧，可當他醒悟時為時已晚，康柏、戴爾等計算機”新人”已經(jīng)重新定義了計算機產(chǎn)業(yè)。市場就是這樣，當你還在沾沾自喜時，市場和消費者就在為新需求準備拋棄你。當這些計算機硬件制造商還在嘗試僅僅在產(chǎn)品性能設計上吸引消費者時，微軟卻另辟蹊徑，比爾·蓋茨使用操作系統(tǒng)開拓出了一片全新的消費市場，當時微軟是少數(shù)幾個BASIC解譯器的商業(yè)生產(chǎn)商，許多家庭計算機生產(chǎn)商在其系統(tǒng)中采用微軟的BASIC解譯器?？恐鳥ASIC解譯器，微軟公司也逐漸占領了整個市場。隨后，微軟與IBM公司合作，為他們編寫關鍵的PC機的操作系統(tǒng)軟件，微軟公司開始發(fā)生了重大轉(zhuǎn)折，微軟靠著電腦操作系統(tǒng)進入千家萬戶，蓋茨也看準時機，他將操作系統(tǒng)的使用權以低廉的價格賣給多個硬件制造商，于是消費者使用電腦時，就一定會使用這個系統(tǒng)。
這時，微軟賣的不是產(chǎn)品，而是需求，他們基于人們可能的需求，前瞻性的預測到消費者對于計算機操作系統(tǒng)的依賴性和潛在的需求，對其進行不斷的創(chuàng)新，而不是單單著眼于目前取得成果。這使得比爾蓋茨在人類歷史上雄據(jù)多年世界首富寶座。
由外向內(nèi)地審視企業(yè)能夠通過對消費者的了解，去弄清楚消費者需求與企業(yè)產(chǎn)品之間相契合的價值是什么？對消費者需求越清晰透徹，越能看清企業(yè)發(fā)展的未來。當你清楚消費者需求，滿足了他們的需求，消費者也會幫助企業(yè)在市場中提升競爭力，就會找到擴張市場邊界的新機會
第三步：擴張市場邊界
2017年10月30日，著名數(shù)碼相機品牌尼康，在迎來百年慶的歷史時刻，宣布關閉了它在中國的工廠。尼康公司在聲明中表示：”由于智能手機的崛起，小型數(shù)碼相機市場正在急速縮小，持續(xù)運營變得非常困難?！碧锰孟鄼C巨頭居然被智能手機打敗了，按照傳統(tǒng)商業(yè)邏輯，佳能、索尼才是它的競爭對手。而此前，具有百年歷史的世界500強企業(yè)柯達，可是被數(shù)碼相機打敗的。
當索尼、佳能還在爭奪誰是數(shù)碼相機領域老大時，發(fā)現(xiàn)全世界賣相機賣的最好的不是他們，而是賣手機的”諾基亞”。而賣電腦的蘋果，推出了觸摸屏手機后，很快超越了諾基亞。
當企業(yè)的眼界拓寬，自外向內(nèi)尋找時，就會看到一個全新的市場，一個巨大的機會，發(fā)現(xiàn)一切皆有可能。可口可樂總裁郭思達有句名言”我們要占領的不是可樂市場，而是消費者的胃?！彼麤]有將可口可樂的市場邊界僅僅定義為可樂市場，而是要拓展到消費者所飲入的所有液體消費市場，于是，可口可樂開始實施”基于胃部擴張的戰(zhàn)略”。最近可口可樂改變消費者傳統(tǒng)的認知，在了解中國人們喜歡喝熱飲的前提下，旗下品牌推出了四款熱飲。蘋果公司1976年創(chuàng)立時，名為”美國蘋果電腦公司”，主要業(yè)務賣蘋果電腦；2007年，蘋果電腦公司正式推出iPhone手機，并正式更名為”蘋果公司”，從一家電腦制造商轉(zhuǎn)變成消費電子產(chǎn)品供應商，目前蘋果旗下產(chǎn)品有iPhone系列、iPod系列、Mac系列等眾多產(chǎn)品。
第四步：細分市場
成熟產(chǎn)業(yè)中，看似市場已達到飽和，可實際上任何市場內(nèi)部都蘊藏著增長潛能的孤立區(qū)域，這就是細分市場。因為消費者的需求在變化，新的需求每天都會產(chǎn)生，越早發(fā)現(xiàn)消費者的新需求，企業(yè)成功的可能性就越大。耐克公司在20世紀80年代陷入危機，在銳步公司打擊下，耐克創(chuàng)始人菲爾·耐特重新審視市場，重新規(guī)劃戰(zhàn)略，在耐克公司內(nèi)部打造了一個全新的細分市場。首先專注籃球業(yè)務，以邁克爾·喬丹命名并代言結合研發(fā)的氣墊技術AirMax，取得了空前的成功。之后又基于不同打籃球風格，推出不同的籃球細分市場；因此，通過細分市場幫助耐克公司成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型；接下來耐克不斷擴張市場邊界，細分網(wǎng)球市場、健身市場等，業(yè)務范圍涵蓋和運動健身有關的一切事物，產(chǎn)品從跑鞋、球鞋、運動服、內(nèi)衣到冰球棒等，甚至成為體育經(jīng)紀人，開始管理運動員的職業(yè)生涯。在人們的印象中，男人比女人更喜歡運動，但是這些年，耐克的系列產(chǎn)品中，女性運動用品的增長遠遠高于男性，高達兩位數(shù)以上。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，網(wǎng)絡徹底改變了人們的日常生活和整個商業(yè)市場。在網(wǎng)絡時代，互聯(lián)網(wǎng)將所有人、信息、資源，軟件和硬件連接到一起，人與人之間的聯(lián)系更加方便和密切。微信剛推出的時候，中國移動，中國電信，中國聯(lián)通三大運營商和阿里根本不把它放在眼里，可現(xiàn)在微信支付開始搶銀行的生意；微信語音聊天、視頻通話，讓打電話的人越來越少；微信可購物、可玩游戲、可訂車票、訂酒店等，微信所涉及的領域如此之廣，試問”現(xiàn)在還有人不用微信嗎？”當初很多人認為微信的競爭對手是QQ，那真是大錯特錯，如今看來，微信從誕生時，市場戰(zhàn)略布局就不僅限于社交通訊領域，隨著用戶粘性的提高，業(yè)務范圍擴展到了通訊、電商、支付、營銷等各個領域。
所謂的核心競爭力：就是企業(yè)只專注于自己能做什么，也就是只做自己最擅長的事。但是互聯(lián)網(wǎng)時代的全系增長，要求企業(yè)不斷的尋找新的核心競爭力，也就是不斷的打破自我，不斷的擴張市場邊界，不斷的尋找新的競爭對手。
第五步：突破消費者的心障
市場總是千變?nèi)f化的，是因為消費者的需求總是在不斷變化，總是有新的消費需求出現(xiàn)。企業(yè)突破增長極限的第五點，也是最重要的一點就是：突破消費者的心障。當企業(yè)增長停滯時，企業(yè)領導者會思考一個問題”現(xiàn)在的消費者究竟想要什么？”這是企業(yè)必須要面對并解決的問題。消費者需要什么？只要企業(yè)解決了這個問題，確定了消費者的新需求，那么滿足需求就變得相對容易。
如何滿足消費者的需求呢？就要去說服消費者。喬布斯曾說”活著是為了改變世界?！痹趩滩妓箍磥砟憧梢圆徽J同我，但是我就要讓你認同我，這就是他的現(xiàn)實扭曲力場理論?！艾F(xiàn)實扭曲力場”（Reality Distortion Field）理論是指：結合駭人的眼神、專注的神情，口若懸河的表述、過人的意志力、扭曲事實以達到目標的迫切愿望，及所形成的視聽混淆能力。
查爾斯?漢迪的第二曲線一大精髓還在于他指出，必須在第一曲線達到頂點之前開啟第二增長曲線，企業(yè)永續(xù)增長才能實現(xiàn)。海爾就很好地把握住這一精髓，正積極改造提升傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，涌現(xiàn)出多條新的價值增長曲線：第一曲線是從智能家電到智慧家庭，再到智慧生活的遞進發(fā)展；第二曲線是包括智慧樓宇、空調(diào)、熱水器、商用制冷等的暖通行業(yè)；第三曲線是為提升老年人生活質(zhì)量的智慧康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)和家庭機器人產(chǎn)業(yè)。同時，海爾積極培育壯大新興產(chǎn)業(yè)，布局了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道，包括工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺、城市治理解決方案、汽車場景解決方案以及新能源解決方案。在未來產(chǎn)業(yè)方面，海爾布局了涵蓋生命科學、臨床醫(yī)學和生物科技的盈康一生大健康生態(tài)。
由此可見，對于企業(yè)來說，一定要在傳統(tǒng)業(yè)務衰落之前就去尋找新的商機。??這個時候時間資源和動力都足以使新曲線度過它??起沖、探索、掙扎的過程，??就象我們開車一樣，發(fā)動機達不到一定的馬力是很難爬坡過坎的的。同時企業(yè)不能被現(xiàn)有的核心競爭力拖累。要時刻關注消費者的需求，??一個不能持續(xù)更新和擴張核心競爭力的企業(yè)將逐漸沒落退出歷史舞臺。不能盯著自己的長處，而是瞄準消費者的需求，去滿足他。
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