大家好，開年第一期，還是從國企管理中的具體問題聊起。國企黨委書記、董事長能否直接管財務和人力？如何思考班子分工的問題？
之所以作為一個問題提出，是因為現(xiàn)實中，班子分工的問題，花樣很多，“土政策”也多，所以，具體到某一家國企的班子分工，就呈現(xiàn)“十里不同風,百里不同俗”的情形。
那么，班子分工到底要考慮哪些因素？
第一：上位“法”。
即必須遵循關于國資國企相關的政策、規(guī)定、辦法，至少不能與現(xiàn)行規(guī)定、精神相沖突。
但現(xiàn)實中，我們也看到，具體到涉及“國企班子分工”相關的政策規(guī)章，非常少。更多的是參考相關政策中的一些理念，比如黨管干部。
這里我們需要提三個文件，一個是《*****國有企業(yè)基層組織工作條例（試行）》，另一個是《黨政領導干部選拔任用工作條例》。這兩個文件沒有直接關于國企領導分工的描述，能借鑒的，其實是理念層面的東西。
還有一個文件，能夠為國企班子分工作參考，但是一個地方性文件，全名叫《關于加強和改進對黨政主要領導干部行使權力制約與監(jiān)督的暫行規(guī)定》。通過公開渠道，我們能夠查到是青海省在2014年出臺的，云南省好像也有類似的制度，其中規(guī)定“黨政主要領導干部不得直接分管干部人事、財務、公共資源交易、工程建設項目、行政審批及行政執(zhí)法五項工作（即“五個不直接分管”）”。
至于這個文件，現(xiàn)在是否廢止，我沒有查到相關信息。
通過名稱我們也能看到，這個文件不是專門針對國企出的。其核心的“五個不直接分管”，對應到國企，“財務、公共資源交易、工程建設項目”這些都好理解，但是“干部人事”這一條在國企不適用，因為國企“黨管干部”是寫進《*****國有企業(yè)基層組織工作條例（試行）》的。
除此，實踐中，我也見過一些地市級國資委出臺的關于國企班子分工的指導意見，這里不列舉了。
第二：分工協(xié)作。
國企“三會一層”（黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層）權責明確、分工協(xié)作，是組織高效運行的基礎邏輯。
黨委會“把方向、管大局、保落實”；
董事會“定戰(zhàn)略、做決策、防風險”；
經(jīng)理層“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”。
實務中，國企董事長與黨委書記，一般是“一肩挑”，即“董書法一體”（董事長、書記、法人）。
從班子常規(guī)分工角度：
國企黨委書記：一般會分管黨建、干部；
國企董事長：一般要分管戰(zhàn)略、風控（如審計）。
第三：監(jiān)督與制衡。
從《公司法》的角度，雖然沒有“董事長管財務”的禁止性規(guī)定。
但從國企的性質(zhì)出發(fā)，結合國企“董書法一體”，從黨委會“把方向、管大局、保落實”的總體定位出發(fā)，我的建議是董事長黨委書記在分工時，應充分考慮“到位不越位”（黨委重在方向把控，不替代經(jīng)理層決策）、“嵌入不替代”（通過制度設計將黨的領導融入治理各環(huán)節(jié)）、“監(jiān)督不干預”（通過紀律檢查、審計等方式防范風險，而非直接插手業(yè)務）。
個人認為，國企董事長、黨委書記盡量不要直接分管“敏感領域”，如財務、工程、采購等。
而是通過班子分工協(xié)作，分配到相關的班子成員手里。一是便于有效監(jiān)督，形成透明的、正向制衡的運作機制，二是避免了“越俎代庖”，使得“三會一層”真正發(fā)揮作用。
最后，講四點，關于國企班子分工，我的個人建議：
第一：董事長黨委書記的分工。
一般常見的國企董事長黨委書記，分管黨建、干部、戰(zhàn)略、風控。這種方式比較常見。
也是實踐中比較行之有效的方式。既考慮了黨委會的“到位不越位”，又兼顧了“嵌入不替代”，又能體現(xiàn)“監(jiān)督不干預”。
第二：按照職能條線分工。
職能，譬如銷售、生產(chǎn)、技術、質(zhì)量、研發(fā)、安全、財務等。
實務中，一般是先考慮職能條線分工，然后結合管理幅度，再考慮同一職能下的分管數(shù)量問題。即“職能條塊——管理幅度——同一職能下的數(shù)量細分”。
當然，如果不是大型企業(yè)，一般按照職能條塊就已經(jīng)可以分出來了。所以，班子分工不是“切西瓜”的思維，而是“庖丁解?！?，要按照“筋骨脈絡”去分。
“切西瓜”的思維，是一種平均主義思想。即12個部門，4個副總，一個人分3個。沒有區(qū)分部門的性質(zhì)，容易帶來分工中的“警匪一家”問題，比如“監(jiān)督和被監(jiān)督部門”歸同一副總分管。
這里還有一種常見情況，比如某大型企業(yè)集團下屬有幾十家分支機構，或者銷售單元。按照職能條線，班子里有分管銷售的副總。但如果讓某一位副總直接分管，擔心管理幅度過大，不利于管理效率的提升和風險的控制。這種情況下，就是上文所述的“先考慮職能條線分工，然后結合管理幅度，再考慮同一職能下的分管數(shù)量問題”。實踐中，常用的方式是，會安排多位管分支機構/銷售的副總，比如20個二級分公司，可能會安排2-3位副總來分管，即設置2-3銷售副總。
第三：監(jiān)督與執(zhí)行要分設。
之前寫過一篇關于班子分工的文章。
班子分工時，一定要考慮清楚，監(jiān)督與執(zhí)行不能同屬于一位副總來管。否則，這就是機制設計上的“先天不足”。
比如，某副總管業(yè)務，同時管審計；管財務，同時管采購；管生產(chǎn)，同時管質(zhì)量（安全）；管財務，同時管審計；管內(nèi)控體系設計，同時管內(nèi)控評價…
類似“運動員裁判員集于一體”的分工，帶來的問題，就是關閉了“日常有效監(jiān)督制衡”的大門，只有出現(xiàn)“捂不住”的大簍子時，才會爆發(fā)出來…然而，這個時候，往往為時已晚！
所以，一般我的建議是負責風控（如質(zhì)量、安全、審計、巡查等）的副總，手里盡量不要摸業(yè)務。比賽的裁判，就不能上場打球。
否則，其立場的“獨立性”沒有了，行為結果的“獨立性”就不用看了。
第四：財務到底誰管？
還別說，財務誰管，是很多班子分工時一個比較燒腦的事情。
首先，董事長能不能管財務？
實務中，我見過，有！
《公司法》也沒有禁止董事長管財務這樣的條款，所以這么做并不違法！
但是，我個人建議，董事長盡量不直接分管財務。不是因為它不重要，而是沒必要！
其次，總經(jīng)理分管財務？
實務中，最多的就是這種分工。但在大型國企中，此分管也呈現(xiàn)出越來越少的趨勢。（個人目力所及，抱歉）
但是隨著企業(yè)管理水平的普遍提升，尤其是財務信息化的加持，加上企業(yè)管理規(guī)模的增大，總經(jīng)理決策事項的日益增多，總經(jīng)理直接分管財務的情形，反而在降低。
更多的總經(jīng)理會做一個關于財務工作的“重大事項決策白名單”，只有名單的事情，才會拿到總經(jīng)理這里。
再次，副總分管財務？
這種方式在大型企業(yè)里日漸增多。很多企業(yè)都設置有財務副總，一般表述是“XX副總協(xié)助總經(jīng)理分管財務工作”，有這一條就是該副總幫助總經(jīng)理分管財務工作。
企業(yè)信息化推行這么多年，其實在財務領域應該是最普遍的，也是最直接的。財務很多基礎性工作，已經(jīng)比較標準化了。分管財務的副總和總經(jīng)理存在管理權限的不同，財務副總其工作更偏重基礎性、程序性、常規(guī)性的工作。
做個小結，國企董事長黨委書記在考慮班子分工時，應本著“到位不越位”、“嵌入不替代”、“監(jiān)督不干預”的原則，按照職能條線畫出分工的“基本面”，然后再根據(jù)工作量，去考量“同一板塊”下是否設置多位副總分管的問題。
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