大家好，這一期咱們聊國(guó)企央企里一種“奇怪”的現(xiàn)象：
沒(méi)有干過(guò)一天財(cái)務(wù)的人，為什么能當(dāng)財(cái)務(wù)副總，而且成績(jī)斐然？
月初，到一家國(guó)企講課，晚上吃飯時(shí)，一位管財(cái)務(wù)的副總陪同（也是喜馬拉雅“國(guó)企改革研究院”比較早的那批老粉）。席間聊起來(lái)，讓我非常驚訝的是，這位“財(cái)務(wù)副總”，卻是一線業(yè)務(wù)出身（一直做到核心區(qū)域公司老大）。后來(lái)提拔到了副總這個(gè)位置，他本以為，進(jìn)了班子肯定還是要管業(yè)務(wù)的，畢竟從業(yè)務(wù)一直干上來(lái)的。結(jié)果，班子分工前，領(lǐng)導(dǎo)找他談話，希望他分管財(cái)務(wù)部和融資部。真是猝不及防！他說(shuō)，當(dāng)時(shí)感覺(jué)自己聽(tīng)錯(cuò)了——怎么可能，我沒(méi)學(xué)過(guò)財(cái)務(wù)啊，對(duì)怎么做賬不懂??！非常艱難的接受了這個(gè)分工決定…至今已經(jīng)干了三年多了。
不過(guò)，事實(shí)證明，讓他分管財(cái)務(wù)是正確的！起碼在當(dāng)時(shí)那個(gè)階段，是解決了公司存在的問(wèn)題，極大地理順了“財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)”、“辦公室與一線”的關(guān)系。
這里有個(gè)背景信息。這家公司之前的管理，表面上是專業(yè)化程度高，但實(shí)際卻是“條塊分割”、“山頭林立”…各個(gè)功能模塊之間，都以“職能”和“專業(yè)”的名義，架起了高高的圍墻和鐵絲網(wǎng)…
財(cái)務(wù)板塊尤甚。當(dāng)時(shí)的情況是，集團(tuán)財(cái)務(wù)直管所有分子公司財(cái)務(wù)，所有財(cái)務(wù)人員均是由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理，包括薪酬發(fā)放、績(jī)效考核、調(diào)動(dòng)、升遷等等。這么設(shè)置，本意是好的。但是在實(shí)踐中，卻形成了新的問(wèn)題，即財(cái)務(wù)板塊成了事實(shí)上的“獨(dú)立王國(guó)”：
針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)…
更麻煩的是，久而久之，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系變得越來(lái)越脆弱，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐，越來(lái)越無(wú)力；
更要命的是，由于財(cái)務(wù)管理體系的封閉（不了解業(yè)務(wù)），一線業(yè)務(wù)人員逐漸摸索出來(lái)一套“行之有效”的“鉆空子”方法，但是集團(tuán)財(cái)務(wù)卻渾然不知…即便感覺(jué)有點(diǎn)異常，一線人員往往利用“信息不對(duì)稱”，扯一點(diǎn)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的東西，作為借口，也就搪塞了過(guò)去…
一切的改變，從這位業(yè)務(wù)出身的副總，分管財(cái)務(wù)開(kāi)始！
這位領(lǐng)導(dǎo)，一線最基層業(yè)務(wù)員出身，一直混到核心區(qū)域公司老大?？梢哉f(shuō)，一線員工一個(gè)眼神，他都可以“秒懂”。
至于業(yè)務(wù)部門利用集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的漏洞，“鉆空子”那點(diǎn)“小九九”，他比誰(shuí)都清楚，都是他“玩剩下的”！
更關(guān)鍵的是，他業(yè)務(wù)出身，非常清楚地知道，財(cái)務(wù)應(yīng)該如何支撐業(yè)務(wù)，在哪個(gè)點(diǎn)支持，支持到什么程度！哪些“點(diǎn)”，集團(tuán)財(cái)務(wù)必須嚴(yán)控，哪些“點(diǎn)”可以放手給一線，既利于其開(kāi)展業(yè)務(wù)，又能做到風(fēng)險(xiǎn)可控？
這位副總，上來(lái)之后，開(kāi)展了一系列有效工作，包括
1.重新修訂集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系。
堵住了之前“四處漏風(fēng)”的財(cái)務(wù)管理體系。
2.重塑了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系。
重新修訂了《集團(tuán)財(cái)務(wù)與分子公司分權(quán)管理事項(xiàng)白名單》，結(jié)合不同分子公司體量、業(yè)務(wù)、發(fā)展階段的不同，一事一議，每家公司授權(quán)各異。
3.重新設(shè)定財(cái)務(wù)人員升遷輪崗機(jī)制。
其中要求，集團(tuán)財(cái)務(wù)部所有人員，必須具備基層分子公司財(cái)務(wù)工作經(jīng)歷，嚴(yán)禁“腳沒(méi)有下過(guò)地”的員工在集團(tuán)財(cái)務(wù)部。
4.出臺(tái)了財(cái)務(wù)復(fù)合型人才的培養(yǎng)機(jī)制。
要求集團(tuán)財(cái)務(wù)部所有員工，知識(shí)結(jié)構(gòu)必須是“1+1”，即財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)+至少一項(xiàng)公司業(yè)務(wù)知識(shí)。即除了懂財(cái)務(wù)是必須的之外，還必須對(duì)公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)比較了解。鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員去競(jìng)聘其他崗位，也歡迎來(lái)自于一線的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、銷售、研發(fā)等各個(gè)崗位員工，競(jìng)聘財(cái)務(wù)部崗位。
通過(guò)這位副總在財(cái)務(wù)條線上的管理改革，財(cái)務(wù)工作更務(wù)實(shí)，更接地氣，理順了“財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)”、“辦公室與一線”的關(guān)系，形成了對(duì)業(yè)務(wù)的強(qiáng)大支撐，真正做到了財(cái)務(wù)賦能！
或許有人也納悶，財(cái)務(wù)副總不懂做賬，他如何管理財(cái)務(wù)呢？其實(shí)很簡(jiǎn)單，“搬磚”層面的活兒，不需要副總懂；副總只需要定目標(biāo)、提要求，讓會(huì)干的去干就可以了。
說(shuō)到這里，我不想討論“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，還是“內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，這么無(wú)聊的問(wèn)題。各有各的好！因時(shí)而異，因事而異，不可一概而論。
有些國(guó)企，財(cái)務(wù)部不僅有部長(zhǎng)，而且有支部書記，部長(zhǎng)是專業(yè)出身，支部書記必須是來(lái)自一線業(yè)務(wù)。之前我還有點(diǎn)疑惑，為什么這么設(shè)置？這都是出于理順“財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)”的考慮，避免財(cái)務(wù)成為“孤島”，讓財(cái)務(wù)真正對(duì)業(yè)務(wù)形成支撐。
總之，本文通過(guò)分享一則見(jiàn)聞，旨在為國(guó)企財(cái)務(wù)管理，尤其是人員配置方面，提供一個(gè)新的視角，更好的實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的賦能”，打造“戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)”。供大家參考！希望能夠?qū)δ袉l(fā)。
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