內(nèi)容/一白
編輯/詠鵝
校對/莽夫
2025年3月3日，港交所的鐘聲被頭戴皇冠、手持冰淇淋權(quán)杖的“雪王”敲響。蜜雪冰城以43.21%的漲幅收盤，市值飆升至1093億港元，相當(dāng)于37個奈雪的茶、7.6個茶百道和4個古茗的總和。
這一成績不僅打破了港股茶飲企業(yè)“上市即破發(fā)”的魔咒，更以碾壓式的市值規(guī)模，宣告了一個草根品牌向全球現(xiàn)制飲品霸主的蛻變。
新茶飲的IPO之路一直充滿挑戰(zhàn)。
過去幾年里，多個知名品牌紛紛沖擊資本市場，卻都難逃破發(fā)的命運(yùn)。茶百道上市前，公開發(fā)售僅獲0.5倍認(rèn)購，上市首日即告破發(fā)，古茗更是在今年2月上市首日收跌 6.4%。相比之下，蜜雪冰城的表現(xiàn)堪稱“奇跡”。
截止3月6日，蜜雪冰城總市值已近1300億港元。
從鄭州街頭2元一支的冰淇淋起家，蜜雪冰城何以打破新茶飲“上市即破發(fā)”的魔咒，成就千億市值帝國？
Part.1
工業(yè)化反向定制：供應(yīng)鏈霸權(quán)的構(gòu)建
當(dāng)喜茶以“真奶真茶”定義高端茶飲的品牌溢價，古茗以區(qū)域加密策略實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破時，蜜雪冰城走出了一條截然不同的道路——用工業(yè)思維重塑茶飲行業(yè)的價值鏈條，以供應(yīng)鏈為核心，用規(guī)模經(jīng)濟(jì)倒逼成本革命。
與強(qiáng)調(diào)個性化、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新的茶飲品牌不同，蜜雪冰城通過“自建工廠—加盟店依賴—反向控制上游”的閉環(huán)，構(gòu)建起難以復(fù)制的供應(yīng)鏈霸權(quán)。
自2012年起，其便在全國各地布局生產(chǎn)基地，目前已建成河南、海南、廣西、重慶、安徽五大工廠，總占地面積達(dá)到79萬平方米，年綜合產(chǎn)能高達(dá)165萬噸，為全國最高水平。糖、奶、茶、果等七大核心原料的生產(chǎn)和供應(yīng)，蜜雪冰城均實(shí)現(xiàn)了自控，其中60%飲品原料自產(chǎn)，核心原料100%自控。
這種模式也讓蜜雪冰城在加盟體系中占據(jù)了主導(dǎo)地位。
蜜雪冰城95%以上的營收，來自于向全國4.6萬家門店原料供應(yīng)，靠著賣給加盟商食材、設(shè)備乃至裝修建材，蜜雪冰城一年收入超200億人民幣，長久以來保持著30%左右的毛利率水平。
也是靠著這一龐大而穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系，讓蜜雪冰城獲得了極強(qiáng)的議價能力。
在2023年，公司采購的檸檬總量達(dá)11.5萬噸，單價僅為1.2元/斤；糖類采購量占全國總產(chǎn)量的0.9%，相當(dāng)于一家中型糖企的年產(chǎn)量。通過這種模式，蜜雪冰城成功把單杯飲品的成本壓縮至1.8元，支撐起每天超500萬杯的銷售規(guī)模。
Part.2
2元冰淇淋背后的精密計算
蜜雪門店的核心產(chǎn)品平均價格不過2-8元，但它的低價并非犧牲利潤的“價格戰(zhàn)”，而是一套精密計算的成本控制體系。其核心邏輯在于：通過技術(shù)降本與規(guī)模攤薄，將效率轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢。
在原料端，蜜雪冰城通過冷凍果漿技術(shù)替代鮮果現(xiàn)切，將檸檬周轉(zhuǎn)周期從7天縮短至72小時，損耗率僅2%；自研植脂末替代外購方案，成本降低40%；杯體克重從18克減至12克，僅此一項年省1.2億元。這種“去鮮果化”策略雖與行業(yè)健康化趨勢相悖，卻完美契合其規(guī)模化擴(kuò)張需求。
加盟體系的設(shè)計更是精妙，單店加盟費(fèi)僅7000-1.1萬元，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，但加盟商需100%采購總部提供的原料及設(shè)備，后者貢獻(xiàn)了94.3%的收入。這種“輕加盟費(fèi)、重供應(yīng)鏈”的模式，既降低加盟門檻加速擴(kuò)張，又通過規(guī)模采購鎖定了利潤。
截至2024年9月，蜜雪冰城全球4.5萬家門店中，57.2%位于三線以下城市，甚至在拉薩和泰山之巔也能看到“雪王”標(biāo)志。
數(shù)字化能力則進(jìn)一步放大效率優(yōu)勢。
“蜜雪大腦”系統(tǒng)實(shí)時監(jiān)控4.6萬家門店的庫存數(shù)據(jù)，需求預(yù)測準(zhǔn)確率達(dá)87%，90%區(qū)域?qū)崿F(xiàn)12小時物流觸達(dá)。
這種“商流、物流、資金流、信息流”四流合一的數(shù)字化能力，使得其單店運(yùn)營效率遠(yuǎn)超同行。即便在東南亞市場，蜜雪冰城仍能保持3天內(nèi)完成跨國配送，支撐海外4800家門店的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
蜜雪冰城在招股書中表示，此輪募資金額中66%的資金將用于提升供應(yīng)鏈水平，其中45%用于國內(nèi)產(chǎn)能擴(kuò)張，12%用于建立國際供應(yīng)鏈平臺及海外業(yè)務(wù)，9%用于提升物流水平。
也有人分析，蜜雪冰城此次上市意圖為加快東南亞市場擴(kuò)張。東南亞是目前全球現(xiàn)制飲品增長最快的市場之一，蜜雪冰城自2018年出海，現(xiàn)在已經(jīng)是東南亞最大規(guī)模的現(xiàn)制茶飲品牌。截至去年9月30日，蜜雪冰城在海外的4792家門店中，4762家都位于東南亞。
可以說，當(dāng)其他競品還在為"文化輸出"的概念爭執(zhí)時，蜜雪冰城已經(jīng)用標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程在異國他鄉(xiāng)澆筑起商業(yè)帝國的地基。
Part.3
雪王的暗面：甜蜜生意下的隱憂
從財報上看，自2022年至今，蜜雪冰城每年凈利潤均呈上漲態(tài)勢，本次IPO蜜雪冰城一共募資32.91億港元，基本上和2023年的凈利相等。截至去年三季度末，蜜雪冰城賬面現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物還有接近60億元。盡管財務(wù)數(shù)據(jù)亮眼，但蜜雪冰城的高速擴(kuò)張并非沒有隱憂。
食品安全問題和加盟管控難題一直是行業(yè)痛點(diǎn)。
2021年蜜雪冰城曾因篡改食材日期、使用隔夜原料等問題多次被曝光，冰激凌致食物中毒事件引發(fā)消費(fèi)者信任危機(jī)。盡管公司推出數(shù)字化標(biāo)簽系統(tǒng)（物料開封即鎖定賞味期）以加強(qiáng)管理，但面對數(shù)萬家門店的管理半徑，品控難度呈指數(shù)級上升。
更棘手的是，其盈利模式依賴向加盟商銷售食材，這種“裁判員兼運(yùn)動員”的角色，可能導(dǎo)致總部與加盟商的利益沖突。
健康消費(fèi)趨勢的變化，也給蜜雪冰城帶來潛在風(fēng)險。蜜雪冰城的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，植脂末、工業(yè)糖漿占比居高不下，與喜茶發(fā)起的“真奶倡議”形成鮮明對立。在消費(fèi)者健康意識覺醒的當(dāng)下，這種“反潮流”策略可能成為長期隱患。
此外，其15%收入來自包材銷售，年消耗塑料杯超90億個，環(huán)保壓力日益凸顯。蜜雪冰城年消耗11.5萬噸檸檬雖助農(nóng)增收，但90億杯飲品背后的塑料污染問題亟待解決。
除了食品安全與健康隱患，品牌IP的進(jìn)化之路同樣布滿荊棘?！?strong>你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”——這首洗腦神曲曾讓雪王IP火遍全網(wǎng)，但這一形象能否持續(xù)支撐品牌價值可能要打個問號。
一方面，雪王的“土萌”人設(shè)與低價定位高度契合，其“憨厚、親民”的特質(zhì)在下沉市場具有強(qiáng)大穿透力。據(jù)灼識咨詢的調(diào)研，在被問及中國現(xiàn)制飲品行業(yè)的超級IP時，79.1%的消費(fèi)者都選擇了“雪王”。“雪王”IP始于飲品、超越飲品，已然成為了融入消費(fèi)者日常生活的跨區(qū)域文化符號。
但另一方面，IP過度符號化也帶來隱憂：如今的年輕消費(fèi)者早已厭倦洗腦式的單向度情緒灌輸，可雪王IP的商業(yè)化卻還沒能形成完整生態(tài)，其IP變現(xiàn)仍停留在門店裝飾、短視頻營銷等淺層應(yīng)用。
喜茶與FENDI的跨界對話、奈雪《范特西音樂宇宙》的沉浸式體驗，正在將品牌營銷推向"情感價值創(chuàng)造"的新維度，茶飲行業(yè)進(jìn)入“內(nèi)容營銷3.0時代”，也重新定義了品牌與用戶的情感連接方式——IP的價值不僅在于視覺符號的傳播，更在于情感共鳴的深度。那個戴著皇冠的“雪王”，若不能在消費(fèi)者心中生長出更多元的文化枝蔓，這一IP可能從“流量密碼”淪為“路徑依賴”。
Part.4
結(jié)尾：一場“簡單主義”的勝利
站在港交所的落地窗前，蜜雪冰城的締造者們或許會想起二十年前那個炎熱的夏天，創(chuàng)始人張紅超在鄭州街頭支起的三輪車攤位上，第一杯刨冰只賣2元，卻開啟了改變整個行業(yè)的商業(yè)實(shí)驗。蜜雪冰城的成功，本質(zhì)是一場“簡單主義”對復(fù)雜商業(yè)的勝利，一場關(guān)于效率、耐心與簡單主義的漫長修行。
從手工作坊到跨國企業(yè)，從街邊小店到千億帝國，這個看似野蠻生長的商業(yè)體，實(shí)則遵循著最樸素的生存法則：把每個環(huán)節(jié)做到極致，把每分錢都花在刀刃上。
它用28年時間證明：在低毛利行業(yè)，極致效率才是最高級的壁壘。
然而，這場逆襲遠(yuǎn)未終局。當(dāng)“一條街三家蜜雪冰城”的密度逼近市場飽和，當(dāng)東南亞4800家門店的海外擴(kuò)張遭遇本土化挑戰(zhàn)，當(dāng)咖啡品牌“幸運(yùn)咖”在瑞幸與庫迪的圍剿中艱難求生，蜜雪冰城需要找到新的平衡點(diǎn)。
未來的挑戰(zhàn)或許比過往更加復(fù)雜：如何在堅守低價基因的同時回應(yīng)健康化浪潮？如何在加盟帝國的擴(kuò)張中筑牢食品安全防線？又如何讓“雪王”從文化符號進(jìn)化為情感連接的載體？答案或許藏在招股書的那句宣言中——“上市只是一個新起點(diǎn)”。雪王的加冕之路，亦剛開始。
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