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蔚來要抄小鵬的作業(yè)，得先有一個(gè)“王鳳英”式的高管，但有了也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

近日，關(guān)于蔚來開啟新一輪組織架構(gòu)變革的消息被多家媒體報(bào)道，圍繞爆料的信息，行業(yè)內(nèi)外展開了對(duì)蔚來經(jīng)營的各種討論，其中不乏“教李斌做CEO”式的發(fā)言?？偟脕砜矗饨鐚?duì)于蔚來這場變革是表示期待的，這一點(diǎn)從蔚來改革消息曝出后股價(jià)連漲也能看出來。

外界的期待很容易理解，任何一家企業(yè)在發(fā)展陷入低迷時(shí)的改革都值得期待，但外界對(duì)蔚來此次改革高度期待還有一個(gè)重要原因——小鵬汽車改革成功的案例在前。

2023年，同樣深陷發(fā)展困境的小鵬汽車，同樣開啟了一場組織架構(gòu)變革，經(jīng)過大約兩年的調(diào)整，小鵬汽車打了個(gè)漂亮的翻身仗。有這樣的案例在前，再考慮蔚來此次改革內(nèi)容與小鵬改革的高度相似，外界自然愿意多給蔚來一點(diǎn)期待。

然而，很多人都忽視了一個(gè)問題，小鵬汽車這輪全面變革之所以能夠成功，除了何小鵬的決心之外，還有一個(gè)關(guān)鍵人物——王鳳英，如果沒有王鳳英，小鵬汽車這輪變革還能否成功，或者說能否取得現(xiàn)在這么優(yōu)秀的成績，是要打個(gè)問號(hào)的。

可惜，在蔚來和李斌的這輪變革中，我們還沒看到一個(gè)“王鳳英式”的關(guān)鍵人物。同時(shí)，即便有了一個(gè)“王鳳英式”的關(guān)鍵人物，蔚來和李斌的這場變革也比小鵬汽車挑戰(zhàn)更大。

“好人”該向“老實(shí)人”學(xué)習(xí)什么？

某些角度，李斌和何小鵬是很像的，“好人”和“老實(shí)人”的外界認(rèn)知能說明這一點(diǎn)，“斌哥”和“大師兄”的昵稱也能很生動(dòng)的說明這一點(diǎn)，按照那句俗語來說就是“只有叫錯(cuò)的名字，沒有起錯(cuò)的綽號(hào)”，作為對(duì)照，李想的綽號(hào)是“廠長”。

前兩個(gè)是親切的“哥”，后者則是疏離的“產(chǎn)品經(jīng)理”。

大概就因?yàn)槔畋蠛秃涡※i很像，所以蔚來和小鵬這兩家企業(yè)遇到的問題也很像：堅(jiān)持高研發(fā)投入帶來的技術(shù)創(chuàng)新，卻忽略新技術(shù)的市場兌現(xiàn)；組織架構(gòu)混亂不清、冗余嚴(yán)重、人浮于事；供應(yīng)鏈管理不成體系，經(jīng)營效率遲遲難以提升……

而這一切最終導(dǎo)致的結(jié)果就是經(jīng)營成本居高不下，產(chǎn)品缺乏市場競爭力，企業(yè)盈利遙遙無期，陷入賣得越多虧得越多的泥潭。

怎么解決這個(gè)問題？網(wǎng)上有無數(shù)人“教”過這兩位創(chuàng)始人，筆者不知道他們有沒有聽進(jìn)去，但何小鵬意識(shí)到了自己的“不夠懂”，所以他找了一個(gè)“更懂汽車”的人——王鳳英，并在這之后努力成為一個(gè)“更懂汽車”的CEO。

何小鵬在采訪里說，因?yàn)樽约豪蠈?shí)，所以老是被騙，其實(shí)核心是“不懂又不親自管”，而在經(jīng)歷了被騙、看懂騙局、親自管理之后，他很真誠的跟李斌分享過經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈必須親自管，而且要懂，不親自管跟不懂，都不行。

這證明，在小鵬汽車的變革之前，何小鵬已經(jīng)意識(shí)到了其作為創(chuàng)始人的問題，并且下了決心要去改變。李斌是否也意識(shí)到了自己的“不懂”？何小鵬的那句“CEO不能做好人”，李斌聽進(jìn)去了嗎？筆者認(rèn)為這是蔚來這輪變革首先應(yīng)該解決的問題。

為什么有了王鳳英還不夠？

王鳳英到底為小鵬汽車帶去了什么？簡單概括就是把一家成熟制造企業(yè)該有的組織架構(gòu)體系、渠道和供應(yīng)鏈管理體系搭建了起來，強(qiáng)化了戰(zhàn)略聚焦，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)了降本增效。

蔚來這輪變革也選擇了從這些方面入手，據(jù)報(bào)道，蔚來正在落地一個(gè)名為CBU（基本經(jīng)營單元）的經(jīng)營機(jī)制，將公司所有經(jīng)營工作拆分為多個(gè)互不重疊的CBU，每個(gè)單元都必須建立明確的ROI指標(biāo)和業(yè)績獎(jiǎng)懲制度，每個(gè)部門都要單獨(dú)結(jié)算成本。

CBU機(jī)制的最終目的是讓每一筆錢都有清晰的目標(biāo)，每一分錢都要聽到回響。

同時(shí)，李斌也開始直管供應(yīng)鏈，對(duì)蔚來引以為傲的服務(wù)動(dòng)刀，產(chǎn)品對(duì)標(biāo)策略也作出了調(diào)整。

看上去蔚來的改革策略與王鳳英帶給小鵬的有異曲同工之妙，就算沒有王鳳英式的管理者，也能實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)，但即便這些改革在蔚來這像在小鵬那一樣奏效，蔚來最終取得的成果也未必能達(dá)到小鵬的水平。這兩家企業(yè)的問題的確很像，但這兩家企業(yè)本質(zhì)上又不是很像。

首先，品牌定位的不同，所以面對(duì)規(guī)模化難題，兩者的解題思路完全不同。蔚來錨定高端，而小鵬最初定位就是個(gè)大眾化品牌，所以在意識(shí)到中規(guī)模、高研發(fā)、高成本的“精而美”路線走不通之后，可以為了謀求規(guī)?；杆俎D(zhuǎn)型下探，殺入更主流的細(xì)分市場。

蔚來卻沒有辦法這么做，高端品牌的定位，天然就有規(guī)模上的劣勢(shì)，再疊加蔚來對(duì)于純電路線的堅(jiān)持，就讓蔚來的規(guī)?；瘜?shí)現(xiàn)難度更大。現(xiàn)實(shí)中，無論是理想還是問界，都不是靠純電動(dòng)車賣出規(guī)模的，就連小鵬也已經(jīng)有了混動(dòng)車計(jì)劃。

其次，牽一發(fā)動(dòng)全身，多品牌戰(zhàn)略帶來了更大的管理難度。作為一個(gè)多品牌矩陣，蔚來的任何一個(gè)調(diào)整都是牽一發(fā)動(dòng)全身的，就算蔚來愿意犧牲一定的品牌定位，也要考慮調(diào)整之后引發(fā)的連鎖反應(yīng)。