今天，我們來聊聊美國和中國的城市規(guī)劃、商業(yè)布局，以及零售模式的差異，進一步深入探討一下獨特的中國零售模式——胖東來模式?？赡苣悴恢?，在美國你想隨便找一個商店購物是不可能的！
一、美國城市規(guī)劃與商業(yè)布局
我經(jīng)常喜歡去谷歌地圖上逛一逛，看看俄羅斯的大地，瀏覽一些大江大河和港口，參觀一下歐美的城市街景。
偶爾間，我好像發(fā)現(xiàn)了一個秘密。美國人都不怎么講風水， 表面看，美國的城市建設(shè)就像任正非老爺子嘴里講的大農(nóng)村。地圖上用鼠標一點點拉近看，真的發(fā)現(xiàn)每家每戶都是大別墅，門前有停車位置，然后有花園，有的還帶了游泳池，真是讓人羨慕。
再看看我們東亞的城市，感覺像沒有規(guī)劃似的雜亂無章。 不過，在瀏覽這些地圖的時候 我突然發(fā)現(xiàn)，好像找一間美國的商店很難哦 ，幾十公里都是別墅，一棟又一棟，一排又一排 ，道路都是彎彎曲曲的，如果不放大看的話 ，美國的城市簡直就像在地球上畫美麗的花朵。
我突發(fā)奇想，難道沃爾瑪 家樂福在我們國家現(xiàn)在經(jīng)營的不景氣 紛紛關(guān)店，跟我們滿大街的百貨小商店有關(guān)嗎？
我專門查了一下美國的建筑法律，還真的發(fā)現(xiàn)了一些不同之處。
美國的城市建設(shè)在商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的布局和法規(guī)規(guī)定方面，確實和我們國家不一樣。
他們城市規(guī)劃的核心原則是以人為本和可持續(xù)發(fā)展，強調(diào)功能分區(qū)和環(huán)境保護。
通過嚴格的土地用途分區(qū)法規(guī)，將城市分為住宅區(qū)、商業(yè)區(qū)、工業(yè)區(qū)等等，避免混合用途的開發(fā)。 這種分區(qū)制度導致商業(yè)設(shè)施集中化 而不像我國那樣遍布臨街商鋪。
美國城市規(guī)劃注重保護自然環(huán)境和低密度開發(fā)，因為美國的人口少，土地多，所以基本上不考慮建筑容積率，而且還鼓勵郊區(qū)化發(fā)展。這種模式使得商業(yè)設(shè)施比較多的集中在購物中心或者商業(yè)綜合體，而非分散在街道兩側(cè) 。
相比之下， 我國的城市規(guī)劃更注重混合用途開發(fā)，允許住宅、 商業(yè)和辦公功能在同一區(qū)域共存， 這樣就為連接商鋪的廣泛分布提供了條件。
美國的商業(yè)設(shè)施多集中在購物中心、商業(yè)街或者大型綜合體， 比方說2024年美國購物中心的平均租金為26.8美元/每平方米/天， 顯示出商業(yè)設(shè)施的集中化和高價值， 這種模式提高了商業(yè)設(shè)施的規(guī)模效應。
當然，我更愿意相信這是美國資本為自己故意打造的法律制度設(shè)計， 意思就是不想讓老百姓做自己的生意，禁止臨街建立商鋪，看你還能給我搶生意嗎？
我國的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施以臨街商鋪為主，尤其是在城市中心和社區(qū)周邊。 根據(jù)2024年的數(shù)據(jù)， 我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)級別的購物服務設(shè)施數(shù)量達到了65類， 包括便利店、商場、特色商業(yè)街等，顯示出商業(yè)設(shè)施的分散化和高覆蓋率。 這種模式為居民提供了更加便捷的生活服務，雖然為廣大老百姓提供了就業(yè)創(chuàng)業(yè)的機會， 但是也導致了商業(yè)競爭激烈和資源的部分浪費。
我國一線城市的臨街商鋪密度顯著高于美國。 例如， 2024年 我國百大商業(yè)街商鋪平均租金為25 .1元/平方米/天， 而美國類似區(qū)域的租金更高，但商鋪數(shù)量更少。
我國滿大街的臨街商鋪模式為居民提供了更高的消費便利性，無論是步行、還是騎單車 、騎電動車或者開車都可以到達購物點， 而美國的集中化商業(yè)設(shè)施則需要居民依賴交通工具前往，所以說美國是汽車輪子上的國家 一點都沒有錯。
當然， 我說沃爾瑪被我國滿大街的連接商鋪干倒，這只是起因之一。
我國的電子商務的快速發(fā)展對傳統(tǒng)零售業(yè)造成巨大的沖擊。 根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)， 2024年 我國電商市場規(guī)模已超過15萬億， 在社會消費品零售總額的比重超過30% 。
沃爾瑪和家樂福等傳統(tǒng)國際零售巨頭未能及時適應這一形式，導致市場份額被阿里 京東 拼多多等電商平臺蠶食，這是很重要的一個關(guān)店原因。
自從有了電商，我國絕大多數(shù)消費者越來越依賴線上購物，尤其是年輕一代更傾向于通過手機完成日常消費。這種消費習慣的轉(zhuǎn)變，使得家樂福、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)的大型固定賣場的吸引力大幅下降。 這對沃爾瑪、 家樂福關(guān)店來講也是一個不爭的事實和理由 。
在加入世貿(mào)組織的談判過程中，我方領(lǐng)導確實曾擔心外國零售巨頭進入我國市場會帶來沖擊，然而經(jīng)過20多年的發(fā)展，沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭在我們國家市場卻節(jié)節(jié)敗退， 這確實是人意想不到。
雖然在發(fā)展過程當中， 我國本土零售企業(yè)也如雨后春筍般誕生，比如永輝、大潤發(fā)等，但是他們無一例外的和沃爾瑪、家樂福一樣， 都面臨電商的沖擊。同時，隨著房地產(chǎn)的快速， 國內(nèi)外的商業(yè)零售巨頭， 還受到了商業(yè)租金和人工成本不斷上升的現(xiàn)實， 這對于大規(guī)模門店的零售企業(yè)， 當然是造成了強大的壓力！
近幾年， 沃爾瑪和家樂福在我國市場的門店數(shù)量持續(xù)減少。其中，沃爾瑪從2016年到2020年關(guān)閉了80家超市大賣場，家樂福也在2019年將中國業(yè)務出售給蘇寧易購。
三、美國的商業(yè)模式
美國的商業(yè)零售模式具有多樣性和復雜性，涵蓋了從大型連鎖超市到折扣零售商、百貨商店以及電商平臺等多種業(yè)態(tài)。以下從不同零售模式的業(yè)績、利潤、市場份額等角度，結(jié)合最新數(shù)據(jù)進行分析和闡述：
1、大型連鎖超市
代表企業(yè)為沃爾瑪（Walmart）、克羅格（Kroger）
沃爾瑪在2025財年第四季度實現(xiàn)總營收1826億美元，同比增長5.3%，其中美國地區(qū)凈銷售額為1235億美元，同比增長5.0%。營業(yè)利潤為79億美元，同比增長9.4%；克羅格在2024年第一季度銷售額為452.69億美元，凈利潤為9.47億美元，顯示出其在食品雜貨領(lǐng)域的穩(wěn)定表現(xiàn)。
沃爾瑪通過線上線下融合的全渠道戰(zhàn)略，電商銷售額在2025財年第二季度增長21%，會員收入增長23%；克羅格則通過自有品牌和數(shù)字化改造提升競爭力。
2、折扣零售商
代表企業(yè)為塔吉特（Target）、羅斯百貨（Ross Stores）、達樂（Dollar General）
塔吉特在2024年第一季度營收為245.3億美元，凈利潤為9.42億美元，盡管營收同比下降3.1%，但其利潤修復能力較強。
羅斯百貨在2024年第二季度收入同比增長7.1%，凈利潤同比增長18.1%，顯示出折扣零售模式在消費降級環(huán)境下的優(yōu)勢。
達樂在2024年第一季度凈銷售額為99.14億美元，凈利潤為3.63億美元，盡管凈利潤同比下降，但其低價策略仍吸引大量消費者。
3、百貨商店
代表企業(yè)為梅西百貨（Macy's）、諾德斯特龍（Nordstrom）
梅西百貨在2024年第一季度營收為53.48億美元，凈利潤為2.86億美元，同比增長177.67%，顯示出其高端零售業(yè)務的復蘇。
諾德斯特龍在2024年第一季度營收為34.67億美元，凈利潤為2000萬美元，較去年同期扭虧為盈，主要得益于實體店銷售的恢復。
百貨商店通過會員計劃和自有品牌建設(shè)提升客戶忠誠度。
梅西百貨的數(shù)字銷售額同比增長2%，數(shù)字滲透率達33%，顯示出其線上線下融合的成效。
4、電商平臺
沃爾瑪在2025財年第二季度電商銷售額增長21%，其中中國區(qū)電商業(yè)務凈銷售額增長34%，顯示出電商業(yè)務的強勁增長。
2024年第一季度，美國零售電子商務銷售額同比增長3%，達到2726億美元，占零售總額的15.1%。
5、 會員制倉儲超市
代表企業(yè)為開市客（Costco）、山姆會員店（Sam's Club）
開市客在2024年第三財季營收為585.15億美元，凈利潤為16.61億美元，會員費收入為11.23億美元，顯示出其會員制模式的盈利能力。
山姆會員店在2025財年第四季度凈銷售額為231億美元，同比增長5.7%，客流量同比增長6.8%，顯示出其強勁的市場表現(xiàn)。
6、家居建材零售商
代表企業(yè)為家得寶（Home Depot）、勞氏（Lowe's）
家得寶在2024年第一季度凈銷售額為364.18億美元，同比下降2.3%，凈利潤為36億美元，同比下降7.0%，主要受房地產(chǎn)市場疲軟影響。
勞氏在2024年第一季度營收為214億美元，凈利潤為17.55億美元，同比下降22.3%，顯示出家居建材零售行業(yè)的周期性波動。
美國的商業(yè)零售模式呈現(xiàn)出多元化發(fā)展趨勢，不同業(yè)態(tài)在業(yè)績和利潤上表現(xiàn)出顯著差異。大型連鎖超市和折扣零售商在經(jīng)濟下行周期中表現(xiàn)穩(wěn)健，電商平臺和會員制倉儲超市則通過技術(shù)創(chuàng)新和會員模式實現(xiàn)快速增長。
三、胖東來模式
胖東來與其他商業(yè)主體與模式完全不同，明顯的區(qū)別是胖東來以人性為目標，其他以利潤為目標。當然與美國主流商業(yè)零售模式（如沃爾瑪、Costco等）在經(jīng)營理念、服務模式、企業(yè)文化、供應鏈管理等方面也存在顯著差異。
1、企業(yè)定位與市場選擇
胖東來以三四線城市為核心市場，深耕區(qū)域化社區(qū)零售，強調(diào)“小而美”的精細化運營。集中在河南許昌、新鄉(xiāng)等中小城市，服務本地居民，通過高密度覆蓋和深度社區(qū)滲透建立品牌忠誠度。胖東來僅在河南擁有約15家門店，但單店年營收可達數(shù)億元，許昌時代廣場店年銷售額超10億元。
美國模式（如沃爾瑪、Costco）實行全國或全球化布局，通過規(guī)模效應降低邊際成本。 形態(tài)上以郊區(qū)大型賣場為主，覆蓋廣泛消費群體，依賴低密度、大面積的倉儲式門店。比如沃爾瑪在美國擁有超4700家門店，單店平均面積約1.7萬平方米，2025財年美國市場營收達4200億美元。
2、 服務理念與消費者體驗
胖東來提倡極致服務，提供遠超行業(yè)標準的服務細節(jié)，例如無理由退換貨（甚至吃過的食品）、免費修鞋改衣、雨天為顧客打傘等。通過透明化經(jīng)營（如公開商品成本價）建立信任，消費者滿意度長期高于同行。例如胖東來退換貨政策允許顧客對任何商品不滿意時全額退款，甚至無需提供小票。
美國模式實行標準化服務，服務以效率和標準化為主，退換貨政策相對寬松但缺乏個性化（如沃爾瑪90天無理由退換）。 Costco通過會員專屬福利（如低價加油、旅游服務）吸引消費者，但服務更多圍繞商品本身。例如Costco會員續(xù)費率高達93%，但服務創(chuàng)新更多集中在商品價格而非個性化體驗。
3、員工管理與企業(yè)文化
胖東來實行員工高福利，普通員工月薪超當?shù)仄骄?0%-50%，每年帶薪休假40天以上，實行“雙休+節(jié)假日閉店”制度。實行人性化管理，強調(diào)“員工幸福感”，提供免費三餐、住房補貼、子女教育補助等，員工流失率低于5%。比如胖東來創(chuàng)始人于東來曾多次公開表示“員工工資占成本比例應達50%”，遠高于行業(yè)平均的10%-20%。
美國模式以成本控制導向，沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)以低人力成本為核心競爭力，員工時薪普遍在12-15美元（約合人民幣80-100元），基層員工流動率高達44%。美國零售業(yè)工會化程度高，勞資關(guān)系復雜，2023年沃爾瑪因薪資糾紛爆發(fā)多次罷工。比如美國零售業(yè)員工平均時薪為18美元（約人民幣130元），但全職員工占比僅60%，福利覆蓋有限。
4、 供應鏈與商品策略
胖東來實行本地化采購，生鮮和食品類商品優(yōu)先選擇本地供應商，減少中間環(huán)節(jié)，成本透明化（如標注進貨價和毛利率）。通過自有品牌和直采模式降低價格，例如胖東來自營面包坊產(chǎn)品價格比同行低20%-30%。例如胖東來“網(wǎng)紅大月餅”單日銷量超10萬枚，毛利率僅10%-15%，遠低于行業(yè)平均的30%-40%。
美國模式采用全球化供應鏈，依賴規(guī)?；虿少徑档统杀?，例如沃爾瑪通過中國、墨西哥等低成本國家供應商維持低價。Costco自有品牌Kirkland占比超30%，毛利率控制在11%-13%，但通過會員費實現(xiàn)盈利。沃爾瑪綜合毛利率約24%，Costco毛利率約11%，但會員費收入占凈利潤的70%以上。
四、總結(jié)與啟示
本質(zhì)上，胖東來模式根植于中國“人情社會”，強調(diào)信任、口碑和社區(qū)歸屬感；美國模式依賴制度化和規(guī)?；?，追求效率和利潤最大化。
從哲學觀點看，胖東來以“員工和顧客幸福”為終極目標，短期利潤讓位于長期信任；美國企業(yè)以股東利益為核心，通過標準化和成本控制實現(xiàn)增長。
胖東來給我們的啟示是，其成功證明在電商沖擊下，線下零售仍可通過極致服務、員工賦能和社區(qū)化運營構(gòu)建護城河，這與美國以“低價+規(guī)?！睘楹诵牡纳虡I(yè)模式形成鮮明對比。未來，中國零售業(yè)或可探索一條融合效率與溫度的本土化路徑。
熱門跟貼