“名創(chuàng)優(yōu)品”或許更接近三只松鼠的理想模型——一個制造型自有品牌零售商。
作者 | 杜仲
編輯 | 紫蘇
來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）
想要快速進(jìn)入一個新的領(lǐng)域，最有效的方式是什么？
「批量重（復(fù)）做（制）爆品+極致性價比+渠道協(xié)同」，是三只松鼠在近日展示出的答案。
第十屆中國快消品創(chuàng)新大會上，三只松鼠宣布推出60款硬折扣單品，全面進(jìn)軍飲料賽道；要用產(chǎn)品品質(zhì)差異化、包裝體驗?zāi)贻p化、產(chǎn)品價格折扣化來再造飲料行業(yè)爆品，以改變行業(yè)當(dāng)前產(chǎn)品單一、價格虛高、渠道僵化的痛點。
事實上，三只松鼠飲料業(yè)務(wù)已初現(xiàn)規(guī)模，根據(jù)2024年財報，其旗下“甄養(yǎng)”堅果乳系列在8個月內(nèi)售出2.5億罐。但這一系列產(chǎn)品尚在「堅果周邊」的范疇，此次官宣“全面進(jìn)軍”飲料界，則是主動撕掉了「堅果」的單一標(biāo)簽。
這或許是三只松鼠在「全品類全渠道全域協(xié)同的生態(tài)經(jīng)濟(jì)平臺」的新定位下邁出的標(biāo)志性一步，但并不是容易走的一步。將開篇這個成功公式帶入三只松鼠時，會發(fā)現(xiàn)它的每個因子都在經(jīng)受挑戰(zhàn)。
帶60款新品，勇闖風(fēng)暴眼
飲品是當(dāng)代快消的風(fēng)暴眼。
從市場端來看，據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)，2024年度飲料行業(yè)的熱度回升顯著，軟飲整體銷售額攀升5.5個百分點，全渠道銷售收益在眾多食品類別之中增幅居前。
與此同時，飲品也是“卷王”扎堆的賽道，從產(chǎn)品到渠道，再到營銷，翻開每個環(huán)節(jié)都書著大寫的“卷”。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計，飲料行業(yè)一年3000款新品中月銷破百萬的只有81款，2024年上半年，這一數(shù)據(jù)更是只有36款。這意味著，97%以上的新品都在茫茫大潮中銷聲匿跡了，甚至沒有獲得上桌被消費者評判的資格。
大浪淘沙，沒有人能給出一個100%正確的爆品公式，性價比和確定性最高的辦法就是沿著已驗證過的路線前進(jìn)。
對于這一點，三只松鼠也毫不諱言。談及這60款產(chǎn)品的研發(fā)布局邏輯，三只松鼠稱主要有四個維度的考量：市場上存量高、近年增長率快、消費者有新需求的產(chǎn)品、可以做到明顯質(zhì)價比優(yōu)勢。
翻譯一下就是，沿著飲料爆品史把當(dāng)前市面上所有大熱品類重做一遍，再給到足夠吸引人的價格：9.9元/L的100%橙復(fù)合果汁，6.9元/4瓶的鈣鐵鋅AD鈣奶和9.9元/升的毛尖茶啤。
這價格對比胖東來14.5元/L的100%橙汁、10元/500mL的金星毛尖啤酒，確實具備明顯優(yōu)勢；但5元/600mL的今日初榨益正元復(fù)合果汁、4.56元/4瓶的娃哈哈AD鈣奶等先行者們早已將“性價比”的門檻拉到了極致。
很難說三只松鼠的這幾款主推品能扛著“質(zhì)價比”的大旗順利殺出重圍，更何況對手們早已有爆款光環(huán)加持。
但這已是三只松鼠能找到的最優(yōu)方案，畢竟其“原創(chuàng)”路線的嘗試早在幾年前就以失敗告終。
2018年9月，三只松鼠創(chuàng)始人章燎原在“中國堅果健康周”論壇上發(fā)布了“第二大腦”系列飲品，宣布跨界飲料行業(yè)，只不過以混合堅果咖啡乳與混合堅果發(fā)酵乳為代表的“第二大腦”由于定價高、定位模糊、線下渠道弱勢等諸多原因，在次年就逐漸淡出市場。
今年3月，“第二大腦”得以重啟，并定位在近年來飛速上漲的咖啡賽道。章燎原還在經(jīng)銷商大會上透露，咖啡品類將依托現(xiàn)有渠道和品牌勢能，三年內(nèi)實現(xiàn)20億元的銷售額目標(biāo)。
但不是所有人都能理解這份雄心壯志，尤其是瑞幸星巴克庫迪大戰(zhàn)如火如荼，農(nóng)夫山泉、Costa、NeverCoffee、隅田川、永璞、三頓半等在即飲和精品咖啡賽道上卷生卷死的當(dāng)下。
當(dāng)然，三只松鼠也不會把產(chǎn)品當(dāng)做唯一的王牌。早在三只松鼠2024生態(tài)大會上，章燎原就給出判斷：“產(chǎn)品競爭是最低級的競爭，在未來會越來越凸顯；過去我們所謂有競爭優(yōu)勢的并不是產(chǎn)品，而是渠道的壟斷。”此外，他還表示，“不是產(chǎn)品決定了市場和渠道，而是市場和渠道決定了你的產(chǎn)品。因為產(chǎn)品屬于（企業(yè)）內(nèi)部，可以改變，而市場和渠道不會改變。”
由此，就可以清楚地理解為何三只松鼠一邊以不同產(chǎn)品迎合市場、適配各類渠道，一邊收購愛折扣、愛零食等線下業(yè)態(tài)，這正是其推崇渠道價值的直接表現(xiàn)。
優(yōu)勢，還是短板
然而，讓三只松鼠引以為傲的渠道和品牌真的已經(jīng)能成為其底牌了嗎？當(dāng)它們以“優(yōu)勢”的名義被擺上臺面，就必然會受到更加嚴(yán)格的審視。
作為品牌，過往13年，“堅果零食”是唯一與三只松鼠牢牢綁定的標(biāo)簽，這使得其品牌力能否順利向其他食品飲料領(lǐng)域遷移成為一個未知數(shù)，至少目前還沒有出現(xiàn)一個具備說服力的案例。
作為渠道，線上起飛的三只松鼠，在線下渠道布局上，還很難與真正的大流通渠道抗衡；更不用說具備山姆、胖東來等強(qiáng)勢渠道對產(chǎn)品的強(qiáng)背書能力了。
去年10月底，三只松鼠公告宣稱，公司全資子公司安徽一件事創(chuàng)業(yè)投資有限公司擬合計投資不超過人民幣3.6億元，收購湖南愛零食科技有限公司、未來已來（天津）科技發(fā)展有限責(zé)任公司、安徽致養(yǎng)食品有限公司的控制權(quán)或相關(guān)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)。
圖片來源：視頻號@三只松鼠章老師
這一交易涉及的前兩個對象分別是擁有1800家門店的新型量販零食品牌“愛零食”和擁有80家門店的“愛折扣”（聯(lián)商網(wǎng)發(fā)布的《2023年度折扣連鎖TOP20》榜單數(shù)據(jù)），此后這兩個名字就成為「三只松鼠章老師」視頻號的?？?。
據(jù)悉，愛零食還控股了成都本地連鎖零食品牌“恐龍和泰迪”，全資收購貴州量販零食品牌“胡衛(wèi)紅”，控股陜西品牌“零食泡泡”，為3年打造3000家門店的目標(biāo)而努力。
借助愛零食與愛折扣，三只松鼠的線下布局終于實現(xiàn)了跨越性的突破。要知道在此前，盡管其一直努力布局直營的松鼠投食店、加盟的聯(lián)名店等店型，但直到去年上半年，也只有國民零食店209家，原有店型116家；最新數(shù)據(jù)是自有品牌社區(qū)零食店在全國突破150家。
殘酷的是，即便收購交易順利完成，2000+門店的數(shù)量在量販零食領(lǐng)域也并不夠看。頭部的鳴鳴很忙系與萬辰系都已是突破15000家門店的巨無霸。且目前行業(yè)彌漫著“市場飽和、無序擴(kuò)張”的反思。這種市場環(huán)境下，三只松鼠想進(jìn)一步在渠道層面獲取規(guī)模優(yōu)勢已是難上加難。
當(dāng)然，直營系統(tǒng)、區(qū)域超市、折扣渠道、餐飲特渠等全渠道也都是三只松鼠飲料戰(zhàn)略的覆蓋目標(biāo)，但以“品牌商”而非“零售商”的角色進(jìn)入渠道深水區(qū)時，終歸還是要解答“競爭優(yōu)勢”的核心問題；也終會發(fā)現(xiàn)，飲料與零食雖是近鄰，但跨越賽道時該付出的努力并不會因此減少。
靠什么撐起200億？
2022年底，三只松鼠提出“高端性價比”戰(zhàn)略，在供給端實施“一品一鏈”供應(yīng)鏈管理模式，在需求端實施“全渠道”自有品牌經(jīng)營模式。簡單來說，就是通過供給端的提質(zhì)增效，讓利消費者，終局是自有品牌。
從這點上來看，這次進(jìn)軍飲料行業(yè)采用的產(chǎn)品邏輯正是這一策略的延伸。遺憾的是，當(dāng)三只松鼠的品牌力尚不足以在飲料領(lǐng)域承擔(dān)“高端化”“高質(zhì)價比”的形象背書職能，又以“抄爆款”作為核心思路，就與“價值感”或“品質(zhì)感”背道而馳，被迫為自己貼上“平替”的標(biāo)簽。
如若能由此借價格優(yōu)勢和極致效率走上“飲料界蜜雪冰城”的道路，也不失為一條康莊大道，但這又對三只松鼠的供應(yīng)鏈提出了巨大的挑戰(zhàn)。這也是章燎原數(shù)次強(qiáng)調(diào)的重點，“第二個層次的競爭是供應(yīng)鏈之爭，要把整個供應(yīng)鏈全部重構(gòu)，每個行業(yè)真的可以重做一遍?！?/p>
堅果零食是三只松鼠的基本盤，在這條賽道上：制造端，三只松鼠已經(jīng)自主投資建設(shè)每日堅果、夏威夷果、碧根果、巴旦木等示范工廠；采購端，與行業(yè)全球知名企業(yè)或農(nóng)場直接合作，實現(xiàn)規(guī)模集采；同時積極探索產(chǎn)地倉和云倉模式，聯(lián)合上游多家供應(yīng)商推動工廠直發(fā)。
但這些已經(jīng)積累完成的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，未必能直接在飲料賽道復(fù)刻。飲料戰(zhàn)略發(fā)布時，三只松鼠只作出了“原料全球直采，砍掉中間加價環(huán)節(jié)，讓利經(jīng)銷商，讓利消費者”的簡單描述，對于“60款產(chǎn)品從何時開始研發(fā)？人力、物力成本有多少？自建工廠還是代工？后續(xù)產(chǎn)能如何保障？”等關(guān)鍵問題未著只言片語。
當(dāng)產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈接連被質(zhì)疑，在外界看來，三只松鼠的動作未免略顯匆忙，但許下3年200億的宏愿時，章燎原比誰都明白，更高的天花板需要更大的布局支撐。不能再等了，如果15000家門店才讓鳴鳴很忙實現(xiàn)了555億元的零售額突破，那么三只松鼠實現(xiàn)200億目標(biāo)需要走的路只會更長。
除了全面進(jìn)軍飲料賽道，三只松鼠還布局了方便速食品牌“超大腕”、健康餐品牌“蜻蜓教練”、中式滋補(bǔ)品牌“東方顏究生”、巧克力零食品牌“巧可果”等多步棋，誓要坐實“全品類”的規(guī)劃。多面出擊，端看誰是奇兵？
如果轉(zhuǎn)化質(zhì)價比的單一視角，相比蜜雪冰城，“名創(chuàng)優(yōu)品”或許更接近三只松鼠的理想模型——一個制造型自有品牌零售商，實現(xiàn)生產(chǎn)、品牌、零售渠道一體化配置，一邊將極致供應(yīng)鏈效率和極致品牌策略不斷復(fù)制，一邊無限靠近消費者需求?！澳惚仨氄莆兆罱K端渠道和用戶的數(shù)據(jù)，所以未來所有的行業(yè)都會變成零售行業(yè)。現(xiàn)有的分銷體系在不久的將來統(tǒng)統(tǒng)都會被干掉。”章燎原強(qiáng)調(diào)。
為了實現(xiàn)200億的目標(biāo)，三只松鼠為自己規(guī)劃了很多條路，最后都裝進(jìn)「全品類全渠道全域協(xié)同的生態(tài)經(jīng)濟(jì)平臺」的筐里，但這個要素齊全的定位，真的能幫三只松鼠找到自己嗎？
好在，質(zhì)疑和路遠(yuǎn)都不算可怕，不被嘲笑的夢想是不值得去實現(xiàn)的。
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