最近在參加一個企業(yè)家的沙龍，在沙龍的間隙，幾個企業(yè)家突然問我：“你認為董明珠合不合適當格力的董事長？”這一問讓我頭皮一麻，非常吃驚。為什么這個時候，一些企業(yè)家要來問這個問題？為什么要對董明珠當董事長提出這樣一個問題？
董明珠執(zhí)掌格力已經(jīng)有十多年了，應(yīng)該說對格力做出過巨大的貢獻。這一定要從歷史去看、實事求是地看，不要去否定。但是，無論是任何一個人對一件事情，都不要去做既模棱兩可的觀點。因此我來回答這個問題，我是用否定的觀點，我說她不適合，并不是說她不好，而是從她的工作經(jīng)歷和個人性格，以及這些年來在格力所犯的一些不應(yīng)該有的失誤方面考慮。
實際上，一個企業(yè)的董事長或者最高的決策者，其出身無論是中國還是國外，大多數(shù)都有三種類型的人。第一是市場營銷人員，也就是銷售人員；第二個是財務(wù)人員；第三類是技術(shù)人員出身。三種類型的人，無論是銷售人員、財務(wù)人員還是技術(shù)人員擔任董事長企業(yè)一把手，都有其優(yōu)勢，當然同時也有其短板。
比如說銷售人員，戰(zhàn)術(shù)思維和戰(zhàn)斗思維雖然能給企業(yè)帶來短期的效應(yīng)，但是缺乏戰(zhàn)略性的思維，往往在長期、宏觀以及戰(zhàn)略的遠見上，相對來講就弱了一點。一樣的道理，財務(wù)人員在成本的控制上、內(nèi)控上、管理上相對來講比較注重，但是可能在經(jīng)營上，在整個戰(zhàn)略的把握上，相對來講就顯得有些局限性了。同樣，技術(shù)人員更多的是在技術(shù)、產(chǎn)品這方面下功夫比較多，那么在一些關(guān)系的協(xié)調(diào)上，和企業(yè)發(fā)展整體的戰(zhàn)略上，在綜合能力上，相對來講就弱一些。
回過頭來談一下董明珠，董明珠是銷售出身。實際上董明珠在執(zhí)掌格力這么多年以來，她大多數(shù)的情況下還是用戰(zhàn)術(shù)思維，個別的時候還是戰(zhàn)斗作風，那么在整個的戰(zhàn)略上，在整體的規(guī)劃上，顯得弱一點，顯得不那么突出。這對格力的整個長遠發(fā)展，尤其是高質(zhì)量的發(fā)展，還是帶來一定問題的。比如說多元化問題，對格力多元化的失敗，董明珠應(yīng)該說是要負責任的。
那么為什么格力的多元化失敗了？那就在戰(zhàn)略的設(shè)計上、戰(zhàn)略整體規(guī)劃上、整個的運籌上，相對來講，董明珠要負一定的責任。也就是說，從銷售人員、財務(wù)人員、技術(shù)人員擔任企業(yè)一把手的時候，一定要想方設(shè)法地把自己的短板補上，或者說在團隊人員中一定要有彌補自己短板的人，否則往往憑自己的經(jīng)歷、憑自己的擅長去統(tǒng)攬企業(yè)全局，是會出問題的。
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