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作者 | 編輯部 來源 | 首席品牌觀察
從“造假”到“造富”
瑞幸翻身成功
商業(yè)世界從不缺乏傳奇色彩的故事，在激戰(zhàn)的咖啡市場中，瑞幸算是其中一個。
回想四年前，瑞幸因為財務造假從納斯達克退市，彼時外界都認為這個年輕的咖啡品牌將永遠被釘在恥辱柱上，翻身機會渺茫，但四年后，瑞幸卻用靚麗的財報擊碎了外界的一切質疑。
瑞幸咖啡公布2024年第四季度及全年財報顯示，2024年全年，瑞幸咖啡的總凈收入達到344.75億元人民幣，同比增長38.4%；其中，自營門店貢獻255.92億元，同比增長43.1%，占比74%；聯(lián)營門店收入77.45億元，同比增長24.4%，占比提升至35%，收入結構得到優(yōu)化。
? 圖源：瑞幸咖啡官微
利潤方面，2024年，瑞幸實現(xiàn)凈利潤為58.47億元人民幣，同比大幅增長40.2%。第四季度，公司凈收入為107.78億元人民幣，同比增長36.9%；凈利潤為19.44億元人民幣，同比增長38.7%。
用戶層面，盡管咖啡市場已從增量市場轉為存量市場，但瑞幸在2024年仍實現(xiàn)了用戶規(guī)模的較高增長，財報顯示，2024年，瑞幸月均交易客戶數(shù)達7,180萬，同比增加48.5%，全年新增交易客戶超1億，累計交易客戶近3.34億。
從多項核心指標看，瑞幸不僅成功翻身，而且翻得還相當漂亮，甚至已經(jīng)能夠直立走向中國咖啡教主的位置，也驗證了聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO郭謹一的“在世界咖啡市場，中國是撿錢的市場，海外是搶錢的市場”的科學性。
瑞幸三板斧
規(guī)模+爆品+供應鏈
瑞幸在2024年能取得如此的成績，得益于以“規(guī)模擴張→效率躍遷”為核心邏輯，通過門店加密擴張、爆款迭代和供應鏈整合鞏固頭部地位。
2024年，瑞幸新增6092家門店，全球門店總數(shù)達22,340家，萬店規(guī)模壁壘形成。其中，瑞幸在國內擁有22295家門店，聯(lián)營模式為瑞幸下沉縣域市場按下了加速鍵，滲透率進一步提升至35%，截至目前，瑞幸已實現(xiàn)對全國315個城市的覆蓋。晚點規(guī)模之下，集中采購、物流優(yōu)化及數(shù)字化運營降低了單店成本，2024年，瑞幸單杯成本壓縮至9.5元，為“9.9元常態(tài)化”策略提供了關鍵支撐。
依托數(shù)字化的研發(fā)機制，2024年，瑞幸的新品研發(fā)周期進一步縮短至45天，全年累計推出119款新品，整體貢獻杯量占比達24%，成為收入增長重要增量。高頻的推新疊加瑞幸對用戶的深度洞察和對飲品流行趨勢的量化追蹤，瑞幸的“爆品效應”得以延續(xù)，新品命中率超70%。
其中，輕輕茉莉輕乳茶”上市首月，銷量突破4,400萬杯，不僅刷新了單品首月銷售紀錄，也刷新了行業(yè)紀錄；熱播劇集《玫瑰的故事》聯(lián)名款“黃玫瑰拿鐵”首周銷量破1,100萬杯；四季度上線的“小黃油拿鐵”在上市首周就拿下了1333萬杯的銷量，成功登頂年度復購率新品榜首。除此之外，老將“生椰拿鐵”仍在當打之年，全年累計銷量破7億杯，貢獻營收超百億。
? 圖源：瑞幸咖啡官微
“爆品基因”的深化使得瑞幸的利潤結構得到優(yōu)化，全年運營利潤率19.7%，同比上升1.2個百分點。
為牢牢掌握品質的主動權，瑞幸從源頭到終端，不斷強化供應鏈的垂直深度整合，構建起高品質的供應鏈體系。
在原料層，瑞幸從2023年開始“全球尋豆之旅”，足跡遍布巴拿馬、埃塞俄比亞、印度尼西亞、中國云南等全球咖啡豆核心產(chǎn)區(qū)，致力為用戶尋覓更具質價比的咖啡豆。
為對抗咖啡周期性價格波動給公司經(jīng)營帶來的影響，在去年，瑞幸與巴西簽訂5年24萬噸咖啡豆采購協(xié)議，在去年里扛住了國際阿拉比卡咖啡期貨猛漲?？Х榷挂酝?，瑞幸也整合全球合作伙伴，確保了牛奶、椰漿等關鍵原料的穩(wěn)定供應。
在工藝、生產(chǎn)層，瑞幸自建的云南保山鮮果處理加工廠和江蘇昆山烘焙基地分別于去年3月、4月正式投產(chǎn)，引入國際尖端設備，應用前沿智能化、自動化技術，借助AI賦能，形成智能化綠色供應鏈。
截止目前，依托云南保山鮮果處理廠、江蘇昆山烘焙基地和青島創(chuàng)新生產(chǎn)中心的高效協(xié)同，瑞幸已形成10萬噸年產(chǎn)能的自加工網(wǎng)絡，使得單杯烘焙成本降低了20%。
? 圖源：瑞幸咖啡官微
穩(wěn)定高效且高質的供應鏈體系為瑞幸兩萬家門店的穩(wěn)健運營提供了強有力的保障，也深化了瑞幸的成本護城河，財報顯示，2024年全年，瑞幸原材料成本僅上升9.6%，顯著低于行業(yè)70%的價格漲幅。
由攻轉守，鑄就“信仰”
2024年，瑞幸已完美收官，2025年，在咖啡市場日趨飽和、價格戰(zhàn)延續(xù)、供應鏈風險凸顯的下半場競爭，瑞幸仍需未雨綢繆，提升經(jīng)營韌性，由攻轉守，穩(wěn)住自己辛苦打下的江山。
2024年，瑞幸新增6092家門店，相比2023年減少1942家，擴張放緩的信號愈加明顯，瑞幸的營業(yè)利潤率也在持續(xù)承壓，盡管在2024年瑞幸有意收縮了價格戰(zhàn)規(guī)模，但在單店效益這一關鍵指標上仍降幅明顯。
財報顯示，2024年四個季度，瑞幸同店銷售增長率分別為-20.3%、-20.9%、-13.1%、-3.4%，雖呈現(xiàn)逐季改善趨勢，但2024年全年的自營門店同店銷售額最終還是定格在了同比下滑16.7%的結果，相比上一財年21%的增長，可謂是“天上地下”。
對于瑞幸而言，未來之戰(zhàn)，亟需平衡價格戰(zhàn)壓力與利潤修復，將現(xiàn)有的規(guī)模優(yōu)勢轉化為系統(tǒng)性優(yōu)勢。轉化如何為之？深化國內下沉市場布局和加速海外擴張步伐是兩條核心通路。
在國內市場，瑞幸可以進一步優(yōu)化“自營+聯(lián)營”結構，根據(jù)區(qū)域消費偏好精準定制產(chǎn)品和營銷策略，加速對縣域市場的滲透和用戶教育；在國際市場，瑞幸可以依托新加坡、馬來西亞等東南亞市場的先發(fā)優(yōu)勢，復制“高性價比+本地化供應鏈”模式，加快出海步伐，提升出海質量，盡早實現(xiàn)海外市場盈利。
? 圖源：瑞幸咖啡官微
供應鏈層面，瑞幸一方面應當深化全產(chǎn)業(yè)鏈布局，強化上游原料掌控，如印尼邦蓋群島椰子原料獨家采購，鎖定長期供應，提升自建產(chǎn)能，降低對外部的依賴，抵御原料周期性價格上漲風險，另一方滿應當加強技術投入，依靠數(shù)字化、智能化、自動化加快技術將本，持續(xù)優(yōu)化單杯成本，提升利潤空間。
產(chǎn)品層面，在2025年，瑞幸仍需要新品、爆品。回望2024年，瑞幸雖出圈的新品不少，但論及火爆程度，沒有一款能夠企及“醬香拿鐵”或“生椰拿鐵”的高度，這意味著瑞幸需要進一步探索優(yōu)化現(xiàn)有的“爆品模型”。
產(chǎn)品創(chuàng)新之余，瑞幸亦可加速“咖啡+輕食+茶飲”協(xié)同，深度探索烘焙等高毛利品類，采取差異化定價策略，持續(xù)加強對用戶的吸引力和黏性。
從“造假”到“造富”，瑞幸的涅槃史，從來不是什么爽文，而是步步為營的精耕細作。
在瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO郭謹一看來，瑞幸的理想之境，是成為像可口可樂一樣的品牌，能夠穿越價格帶，穿越人群，成為信仰。
瑞幸能否成功穿越周期，穿越價格帶，穿越人群，成為咖啡界的“可口可樂”，變?yōu)閲说摹翱Х刃叛觥?，我們可以期待一下?/p>
*編排 | 三木 審核 | 三木
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