來自：財研網(wǎng)授權(quán)，文/安妮
燕窩行業(yè)龍頭燕之屋正陷入一場進(jìn)退兩難的品牌危機(jī)。自2023年港股上市后，企業(yè)持續(xù)押注“明星代言+高端定位”策略，試圖通過鞏俐、王一博、王石等跨圈層代言人覆蓋女性、年輕群體及男性市場。
然而現(xiàn)實的財報數(shù)據(jù)卻顯露疲態(tài)：
3月14日晚間，“燕窩第一股”燕之屋披露2024年財報。2024年，燕之屋實現(xiàn)營收20.5億元，同比增長4.37%，年內(nèi)利潤為1.6億元，同比下滑24.18%。對比燕之屋此前的業(yè)績來看，2024年公司營收增速放緩、利潤出現(xiàn)了5年來的首次下滑，凈利潤率更是跌破了10%。
股價方面，燕之屋股價自2024年8月開始波動下降，高點時為每股15港元左右，而截至今年3月14日的收盤價為每股6.33港元，不到一年跌去超50%。
「財研網(wǎng)」研究財報發(fā)現(xiàn)，對于利潤減少原因，燕之屋曾在盈利預(yù)警中稱，一方面是為品牌戰(zhàn)略進(jìn)行前置性投入，上半年簽約了鞏俐和王一博為品牌代言人；另一方面是新工廠籌建過程導(dǎo)致生產(chǎn)成本略有上升。另外，線下渠道收入略有下滑，也影響了營收增速。
新推出的 528 元 / 碗 “ 總裁碗燕 ” 天貓旗艦店銷量僅 34 單（截止3月19日9時），高價策略與消費理性的矛盾徹底爆發(fā)。
這場困局的本質(zhì)，是品牌對市場趨勢的嚴(yán)重誤判。
「財研網(wǎng)」認(rèn)為王石代言的“商務(wù)禮品場景嫁接”看似精準(zhǔn)——企業(yè)家形象匹配“成功男士”標(biāo)簽，實則與燕窩“滋陰養(yǎng)顏”的傳統(tǒng)認(rèn)知形成斷裂。
燕窩一直以來被視為女性消費品，其主要賣點是美容、養(yǎng)顏、滋補(bǔ)，而男性市場對于燕窩的接受度較低。國燕委發(fā)布的《2021—2022年燕窩行業(yè)白皮書》顯示，三線及以上城市的20—50歲女性是燕窩的主要消費群體，其中30—40歲占比為46.43%，其次是18—30歲，占比為31.29%。
消費者調(diào)研顯示， 68% 受訪者認(rèn)為 “ 男性食用燕窩 ” 缺乏場景合理性，社交平臺更調(diào)侃 “ 總裁聚會喝甜水 ” 的荒誕感。
更危險的是，產(chǎn)品宣稱添加人參、鐵皮石斛等中藥材 “ 補(bǔ)腎 ” ，卻未提供劑量數(shù)據(jù)及臨床驗證，這種 “ 藥食同源 ” 的擦邊球營銷已觸碰法律紅線。
某地市場監(jiān)管部門披露，燕之屋線下門店存在宣稱燕窩含 “ 表皮生長因子 ”“ 改善妊娠紋 ” 等違規(guī)話術(shù)，違反《廣告法》對非醫(yī)療產(chǎn)品功效宣傳的限制。
消費者信任危機(jī)背后，是行業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾的集中爆發(fā)。
當(dāng)盒馬鮮生、小仙燉通過供應(yīng)鏈優(yōu)化推出百元即食燕窩，東阿阿膠跨界推出阿膠燕窩羹分流高端客群時，燕之屋既難維持 “ 燕窩第一股 ” 的溢價光環(huán)，又因品牌高端烙印導(dǎo)致平價產(chǎn)品（如燕窩冰淇淋）陷入 “ 高端不賣、平價不賺 ” 的怪圈。
這種兩難境地，恰似當(dāng)年依云礦泉水在中國市場遭遇的困境 —— 當(dāng)農(nóng)夫山泉推出玻璃瓶高端水、百歲山搶占商務(wù)場景后，依云既丟失了禮品市場，又難以滲透日常飲用場景。
燕之屋的困境折射出傳統(tǒng)滋補(bǔ)品行業(yè)在理性消費時代的集體焦慮。當(dāng) WonderLab 憑 “ 實驗室風(fēng) ” 包裝和成分可視化崛起， LemonBox 用 AI 定制維生素收割年輕人市場，證明唯有將傳統(tǒng)滋補(bǔ)與現(xiàn)代科研、場景創(chuàng)新結(jié)合才能破局。
數(shù)據(jù)顯示， 2023 年中國即食燕窩市場規(guī)模同比增長 15% ，但超 60% 增量來自 200 元以下產(chǎn)品，這要求企業(yè)必須重新平衡高端敘事與大眾市場的關(guān)系。
眼下，燕之屋最緊迫的任務(wù)是停止對 “ 總裁代言 ” 的路徑依賴。
燕之屋的轉(zhuǎn)型之路可借鑒全球消費品升級的三大范式。
在技術(shù)維度，美國功能性營養(yǎng)品牌 Athletic Greens 的突圍策略極具參考價值 —— 該品牌將營銷預(yù)算的 30% 投入科研，通過第三方實驗室發(fā)布 AG1 小綠粉的營養(yǎng)吸收率報告，用數(shù)據(jù)證明其 75 種營養(yǎng)成分的生物利用率超傳統(tǒng)補(bǔ)劑 3 倍，即便定價高達(dá) 99 美元 / 月仍實現(xiàn)年增長 300% 。
反觀燕之屋，當(dāng)前研發(fā)投入不足營收 2% ，若能聯(lián)合江南大學(xué)等機(jī)構(gòu)開展唾液酸生物利用率研究，開發(fā)燕窩肽等易吸收形態(tài)，用科學(xué)報告替代明星代言，或可復(fù)制日本明治膠原蛋白肽的成功路徑：該產(chǎn)品憑借東京大學(xué)臨床實驗數(shù)據(jù)，在中國市場年銷突破 15 億元，成為 “ 成分黨 ” 時代的技術(shù)標(biāo)桿。
場景再造的本質(zhì)是打破品類認(rèn)知邊界。
東阿阿膠與太平洋咖啡聯(lián)名推出 “ 阿膠拿鐵 ” ，將傳統(tǒng)滋補(bǔ)品植入都市白領(lǐng)早餐場景，單日銷量突破 10 萬杯，證明 “ 咖啡 + 養(yǎng)生 ” 的混搭邏輯能激活增量市場。
燕之屋若放棄強(qiáng)行拓展男性市場，轉(zhuǎn)而聚焦女性客群開發(fā) “ 經(jīng)期護(hù)理燕窩飲 ”“ 孕產(chǎn)營養(yǎng)套餐 ” ，借鑒 WonderLab 膠原蛋白軟糖打造辦公室即食場景，或?qū)⒋蜷_新局面。
英國品牌 H&B 的案例更具啟示性：其將燕窩與蔓越莓提取物結(jié)合，定位女性私護(hù)市場，通過藥店渠道精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)人群，三年內(nèi)市占率提升至歐洲第一。
破解價格困局需構(gòu)建品牌矩陣。
歐萊雅集團(tuán)通過蘭蔻（高端）、美即（平價）、修麗可（專業(yè)線）的多層次布局，實現(xiàn)對美妝市場 70% 價格帶的全覆蓋。
燕之屋可效仿此模式，將燕窩粥、燕窩冰淇淋等低價產(chǎn)品剝離為 “ 燕小廚 ” 子品牌，主品牌專注 300 元 + 碗燕禮盒市場，同時學(xué)習(xí)小仙燉的鮮燉燕窩訂閱制服務(wù) —— 后者憑借 C2M 模式將復(fù)購率提升至 45% ，客單價穩(wěn)定在 2000 元 / 年。
韓國正官莊的轉(zhuǎn)型更具參考性：其高端線 “ 紅參精 ” 維持萬元級定價，大眾線 “Everytime” 推出百元便攜條裝紅參液，通過便利店渠道實現(xiàn)年輕客群滲透率從 8% 躍升至 34% 。
「財研網(wǎng)」認(rèn)為這些案例揭示一個核心規(guī)律：在理性消費時代，傳統(tǒng)滋補(bǔ)品必須完成從“身份象征”到“功能剛需”的認(rèn)知重構(gòu)。
當(dāng)燕之屋仍在用王石的 “ 總裁光環(huán) ” 包裝 528 元碗燕時，新興品牌早已通過技術(shù)可視化（如 LemonBox 的 AI 營養(yǎng)方案）、場景日?；ㄈ?BuffX 的睡眠軟糖睡前場景）瓦解高價壁壘。
若不能以壯士斷腕的決心砍掉 32% 的營銷費用投入研發(fā)，建立如湯臣倍健透明工廠般的溯源體系，其 “ 燕窩第一股 ” 的地位恐將被更具創(chuàng)新力的跨界對手取代。
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