今天小米SU7事故沖上熱搜。

我發(fā)布了一條微博。內(nèi)容如下：

不討論任何技術(shù)細節(jié)，只看一個標準。小米的公關(guān)一號位是不是現(xiàn)在陪伴在受害人家屬身邊。雷軍今晚會不會在受害人家屬身邊出現(xiàn)。IP享有流量紅利，就要承擔傷亡事件一號位在場的責任。因為危機管理的核心，就是關(guān)懷人，關(guān)注受害者。

到場后做什么？到場，握手，慰問，表態(tài)，安排對接。就可以了。

在一些群里，引發(fā)討論：雷軍為什么要出現(xiàn)在受害人身邊？

我找出來去年寫的付費文章，核心觀點是CEO是責無旁貸的危機第一責任人。包括CEO的4個角色和8項注意。共6500字。

我會介紹三個案例：

1. 新東方CEO俞敏洪遭遇渾水做空事件

2. 美國通用電氣原CEO杰夫·伊梅爾特遭遇911恐怖襲擊事件

3. 美國迪士尼原CEO羅伯特·艾格處理一名兒童被樂園鱷魚襲擊身亡事件

最高管理層的職責

并不是所有的CEO都明確清楚自己的職責。

告訴CEO在危機中的職責和角色，并且獲得認同，可能公關(guān)一號位和咨詢顧問最重要的向上管理任務(wù)。

有的CEO可能撲進危機中親自處理，這有可能是公關(guān)一號位職業(yè)生涯危機的開始。有的CEO或完全放手，或不出現(xiàn)在他本應(yīng)該出現(xiàn)的場景中，或說出他本不該說出的話，這有可能是CEO自己職業(yè)生涯危機的開始，或者公司品牌聲譽遭受長期損傷的開始。

不要以為CEO天然就清楚，行政職務(wù)的角色并不意味著在危機處置方面的豐富經(jīng)驗。信任和仰賴的前提，是對一些“常識”達成共識。以免在危機爆發(fā)時，消耗大量時間去溝通和說服，這也會消耗掉CEO和管理層對你的信任和依賴。

在危機發(fā)生時，最高管理層--包括不限于CEO、CCO、COO或其他副總職級--負有以下職責：

• 激勵負責危機響應(yīng)的團隊和個人；

• 對特定危機情境下的任務(wù)和決定，予以決策；

• 明確授權(quán)特定的行動、資源配置和策略；

• 在發(fā)生人員傷亡、重大災(zāi)難或聲譽嚴重威脅時，出面代表公司做出回應(yīng)。

在集團公司會有數(shù)十人參與決策，中小公司也有幾個人。如果決策奏效，會有不少人趁機邀功。如果決策失敗或面臨挑戰(zhàn)，大多數(shù)人會說，我早就說過別這么干。不管在辦公室還是在一線，情況都如此。最高管理層，往往需要獨立做出最終決策。

在重大危機中，CEO的角色是獨一無二、無可替代的。

CEO最主要的職責是為危機響應(yīng)確定總體基調(diào)，展現(xiàn)出共情的態(tài)度和擔責的內(nèi)部承諾。領(lǐng)導表態(tài)始終是重要的第一步。無論中西。

我們來看看三位CEO在危機中的表現(xiàn)。
1. 通用電氣原CEO怎么做？

2001年9月11日，紐約世貿(mào)中心被恐怖分子劫持的客機撞毀。

通用電氣受到危機的影響有：

• 通用電氣擁有1200架飛機，噴氣發(fā)動機業(yè)務(wù)也是通用電氣未來業(yè)務(wù)的核心。

• 世貿(mào)中心是通用電氣持有再保險保單所承保的地產(chǎn)。

• 正在播放事件進展的NBC電視臺是通用電氣所持有。

• 通用電氣公司的兩名員工在慘劇中失去了生命，一位是NBC的技術(shù)人員，他正在雙子塔之一的最高處工作，還有一名來自航空部門的女士，恰好在墜毀的一架飛機上。

時任CEO杰夫·伊美爾特前一天剛從杰克韋爾奇手中接任該職位。杰夫隨后取消了當天所有行程，把全部精力投入到危機應(yīng)對中去。他和團隊做了8件事：

1. 杰夫給妻子和女兒打了電話，確認家人安全無恙。

2. 給首席財務(wù)官凱斯·謝林撥打電話，初步評估事件可能給公司帶來的最嚴重后果。

3. 暫停通用電氣旗下的任何廣告，除非另行通知，盡管這會損失數(shù)百萬美元。但總比在恐怖襲擊的連續(xù)報道中插入廣告要好得多。

4. 向消防員和其他急救人員的家屬捐贈1,000萬美元。

5. 杰夫和高管團隊成員每6個小時召開一輪電話會議。

6. 給所有員工，寫了一封慰問的電子郵件，這是歷史上通用電氣內(nèi)部首次發(fā)送的全員電子郵件。

7. 在紐約時報等美國所有的主要報紙上刊登了整版的廣告。廣告文案是：我們將卷起袖子，我們將一同前進，我們將共克時艱，我們將永不忘記。

8. 在隨后的資本市場溝通中，杰夫強調(diào)說通用電氣一年多來一直在削減成本多元化的投資組合，能夠抵消通用電氣在保險和飛機發(fā)動機方面的損失。作為大型綜合企業(yè)，一個行業(yè)下跌，另外一個行業(yè)會上升。

2012年7月，渾水公司發(fā)起對新東方的看空報告，指責新東方財務(wù)數(shù)據(jù)造假、教學區(qū)造假、學生人數(shù)造假。兩天內(nèi)，新東方股價從20多塊下跌到9塊，6成市值灰飛煙滅。

但是，堅守從不做假價值觀的俞敏洪卻表現(xiàn)得非常冷靜。他做了4件事：

1. 積極應(yīng)訴，聘請外部審計機構(gòu)，花費2000萬美元“自證清白”。

2. 憑借人脈關(guān)系，邀請多位企業(yè)家增持3億市值的股票，穩(wěn)住股價。

3. 借貸2000萬美元，通過企業(yè)高管回購增持，穩(wěn)定投資者信心。

4. 啟動了發(fā)放期權(quán)機制，給新東方所有的骨干力量的期權(quán)股份數(shù)增加了一倍，并且連續(xù)發(fā)三年，發(fā)放成本只有之前的二分之一。

有的公司會在危急之下派出一名“公司代言人”來進行官方發(fā)聲，我一向認為這種方法不但冷漠，還顯得有些沒膽。許多企業(yè)的體系都會將首席執(zhí)行官隔離并保護起來，有時甚至過了頭，我下定決心，在這次的問題上絕不這樣做。我告訴公關(guān)負責人，我必須發(fā)表一篇聲明，她立刻表示這樣做是正確的。 對于這樣一件事，幾乎說什么都詞不達意。即便如此，在休息室里，我仍盡量真誠地將心中的感受傳達出來。我談到了作為一名父親和祖父的體驗，也說到這體驗讓我對于受害者父母難以想象的悲痛感同身受。交談結(jié)束15分鐘后，我們的聲明發(fā)了出去。

艾格隨后親自打電話，向遇難兒童的父母致歉：

我把聲明中的話重述了一遍，表示我是一個父親，也是一個祖父，他們正在經(jīng)歷的痛苦，是我無法想象的。我告訴他，我希望他能從作為公司一把手的我這里親耳聽到，我們會盡自己的一切所能來幫助他們渡過難關(guān)。我把我的直線號碼給他，告訴他有任何需求都可以打電話找我。

隨后，他們采取行動避免類似事件的發(fā)生。奧蘭多迪士尼世界共有幾百個潟湖和溝渠以及幾千條鱷魚，不到24小時，他們就在面積為兩個曼哈頓之大的樂園里四處拴起繩子，扎起柵欄，并豎起標牌，讓危機不再有機會重演。

CEO的四個角色

在一生的旅程中，迪士尼CEO艾格開篇就講述了三天之內(nèi)的兩次重大危機。

恰逢上海迪士尼開業(yè)剪彩，艾格接到消息，奧蘭多迪士尼附近的一家夜總會發(fā)生槍擊案，兩名兼職員工遇害。更為嚴重的是，有證據(jù)顯示，迪士尼樂園是槍擊者選擇攻擊的目標。12小時后，一名兩歲大的兒童在大佛羅里達人酒店的海灘上，被一只鱷魚襲擊身亡。

艾格給遇害者父母打電話，表達悲傷和歉意。30分鐘后，他會見時任國務(wù)院副總理和時任上海市市長，為上海迪士尼開業(yè)剪彩。

在這個案例中可以看到CEO的四個角色。

1. CEO是公眾溝通者

選擇自己出面發(fā)布聲明，而不是推出首席傳訊官或公司代言人；他親自致電遇害者家屬表達歉意和悲傷；危機當前還要鎮(zhèn)定自若的參加上海迪士尼的開園儀式。

2. CEO是資源提供者

安排迪士尼樂園總裁全權(quán)處理此事，奧蘭多迪士尼總裁緊急從上海飛往奧蘭多，安排緊急救援小組，安排心理咨詢師。

3. CEO是最高決策者

選擇信賴團隊，自己去處理其他緊急的事務(wù)上；選擇自己親自出面，而不是公司代言人來發(fā)布聲明；決定違反公司法律規(guī)定的“常規(guī)”，拋棄墨守陳規(guī)的官方回應(yīng)，用父親和祖父的身份感受這份痛苦；對受害者家屬作出無條件承諾；要求面積為兩個曼哈頓大小的奧蘭多迪士尼樂園，在24小時完成海灘預(yù)警防護系統(tǒng)的整改。

4. CEO是后果的終極承擔者

無論毀譽，選擇行動，接受所有可能的后果和對職業(yè)生涯的影響。

CEO的8項注意

以上三個案例中，能清晰的看到CEO的8個職責，我稱之為八項注意。

1. 關(guān)注到受危機影響的人的狀況，表達慰問、同情、理解和支持。
比如艾格打電話給受害兒童的家長，表示道歉、慰問和哀悼。
盡管從媒體和律師的角度來看，CEO應(yīng)該慎重考慮道歉，是在承認公司的疏忽。在公司體系中工作會習慣性、也是合規(guī)性的給出墨守成規(guī)的回應(yīng)。
但是在有明確受害者的時刻，CEO把復雜的法律問題和技術(shù)問題放在一邊，作為個人表達哀悼和慰問，是第一要務(wù)。

比如杰夫代表公司向紐約市消防局捐贈1000萬美元。這是一家社會企業(yè)對恐怖襲擊的社會創(chuàng)傷做出的撫慰。

2023年8月，京津冀地區(qū)發(fā)生洪災(zāi)，字節(jié)跳動、阿里巴巴、小米、理想汽車、寶馬、美團、拼多多、比亞迪、古茗、茶百道、李寧、安踏等多個品牌捐贈用于搶險救災(zāi)和災(zāi)后重建，這些都是CEO應(yīng)該做出的行動和決策。

2. 第一時間抵達事發(fā)現(xiàn)場

比如去醫(yī)院探視受害者，比如前往大范圍員工聚集要求公司CEO出現(xiàn)解釋的現(xiàn)場。

比如艾格由于上海迪士尼的開幕，雖然沒有第一時間到達現(xiàn)場，但是及時安排負責美國事務(wù)的副總裁親自抵達現(xiàn)場指揮安排。

比如杰夫在紐交所的分析師會議現(xiàn)場中，表達目前公司全力以赴降低該事件對公司價值造成的影響，挽救公司的資本品牌聲譽。

以下8個情境需要CEO在場：

• 出現(xiàn)人員傷亡的情況，哪怕只有一個人。

• 特殊的死亡威脅，可見的嚴重危害后果，有可能出現(xiàn)大規(guī)模的受害者。比如地震、有害氣體泄露、食品安全事件、群體性事件。

• 重大環(huán)境事故，威脅到人員的身體健康和生命。

• 大規(guī)模的動物傷亡或者生存威脅。比如森林大火導致的動物傷害，海灣石油泄露導致的海洋生態(tài)環(huán)境惡化。

• 涉及員工的重大事故。比如生產(chǎn)安全事故，員工因公傷殘事件。

• 情緒化強度較高的情境，比如裁員、關(guān)閉工廠、供應(yīng)商極端行為等。

• 員工自殺或者類似于劫持暴力事件。

• 重大負面聲譽事件。比如產(chǎn)品重大故障、管理者疏忽導致的嚴重損害（如工作場所失火等）。

并不是所有公司的CEO都能做到這一點。在他們心目當中，危機事件處理的權(quán)重和優(yōu)先級可能并不那么靠前。這需要在一次又一次的事件當中達成共識。

不接電話的CEO，絕對是公關(guān)一號位的噩夢和掘墳人。

5. 關(guān)注和支持危機團隊工作
每次匯報節(jié)點關(guān)注處理進展，追問是否需要更多支持和資源，贊賞與鼓勵。
比如艾格，在高壓時刻和危機處理的核心團隊保持了密集有序的溝通，對于身邊團隊的能力、鎮(zhèn)定以及效率表示贊賞。
CEO雖然是“領(lǐng)頭人”，但也必須清楚，在當下你可能什么也做不了，因此也就不應(yīng)干涉。要信賴你的團隊，讓他們?nèi)ネ瓿勺约旱墓ぷ?/strong>，而你則應(yīng)把精力集中在其他緊急的事情上。
6. 優(yōu)先提供危機中所需的資源和支持
組織的資源總是有限的，CEO的時間和精力也是如此。我在危機戰(zhàn)備規(guī)劃當中，談到過將CEO認為最重要的三種危機情境列出，并且邀請他加入到其中?，F(xiàn)在就是發(fā)揮價值的時候了。
杰夫停掉NBC的所有廣告，捐贈5,000萬美元，發(fā)布鼓舞美國人信心和士氣的廣告，是資源支持。
艾格抽出時間和遇害者父母電話溝通，拿出自己的時間和職業(yè)聲譽，是資源支持。
俞敏洪決定付出2,000萬美元去自證清白，是資源支持。俞敏洪親自參與到直播當中去帶貨代言，是資源支持。
7. 知道自己該說什么，不該說什么，什么時候說，什么時候不說。
在每一次危機時，是否要讓CEO出現(xiàn)在公眾面前，是一個需要與CEO確認的重要共識。
有的CEO每次都會出面表態(tài)，社會化媒體或接受媒體采訪。每次都能管住CEO的嘴，對有的公關(guān)團隊是艱難的挑戰(zhàn)。但是也有“聽話”的老板，每次出面之前都與團隊做了周密規(guī)劃設(shè)計，確保不說不該說的話。
有的CEO選擇永遠不面對公眾。而且要求公司只匿名接受采訪。我們無從評價任何一位CEO的個人選擇，但是我們從后視鏡當中可以回看，優(yōu)秀的CEO是如何做和如何說的？
我們來一起看看俞敏洪在渾水事件當中的個人發(fā)聲。目前為止2023年8月，能夠看到俞敏洪的個人微博上有兩條關(guān)于這次渾水事件的內(nèi)容。

第1條發(fā)布于7月20號23:30。內(nèi)容如下：

打開網(wǎng)易新聞 查看精彩圖片

渾水事件給我最大啟示是，對公司經(jīng)營的規(guī)范化提出再高要求也不過分；同時盡管痛恨渾水，但也知道這樣機構(gòu)存在，能夠制約一些公司做壞事欺騙股東。就像有一個不斷挑刺的人存在，你就能夠不斷進步?？上喫焕鏇_昏頭腦，有點信口雌黃了。而且用罵人口氣說話太不職業(yè)了。感謝大家對新東方的支持。

第2條發(fā)布于7月26號14:57。內(nèi)容如下：

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中國其實應(yīng)該有渾水這樣的公司，他們就像蒼蠅一樣，會找到臭了的雞蛋，這樣很多在A股上市的公司就不會亂來了。當然我本人不喜歡這樣的公司為了自身利益有的時候會扭曲事實。很多人都關(guān)心新東方的情況，我們正在和SEC配合調(diào)查，我相信新東方不是臭蛋。

要分析這兩條內(nèi)容，首先要回看整個事件的時間線。從2012年7月開始。

7月11日，新東方公布VIE股東的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

7月13日，收到SEC針對公司VIE的調(diào)查通知。

7月17日，公布2012財年4季度業(yè)績，宣布接到SEC調(diào)查通知。當晚新東方股票跌了34%。

7月18日，渾水發(fā)布報告攻擊新東方。

7月20號，新東方宣布成立調(diào)查委員會，就渾水報告中幾項錯誤指責進行調(diào)查，同時宣布管理層個人回購公司股票，組織面向賣方分析師和大量投資人的電話會議，就渾水報告的幾項錯誤指責進行澄清。

7月24日，美國投資人發(fā)起了對新東方和CEO、CFO的集體訴訟。

9月30號，新東方公布獨立調(diào)查委員會的調(diào)查結(jié)果。

10月12號，新東方公布季報，并且公布SEC關(guān)于新東方VIE調(diào)查的結(jié)論性進展。

重點需要關(guān)注的是發(fā)布的時機和內(nèi)容。

第1條發(fā)布于7月20號23:30，也就是官方正式發(fā)布回應(yīng)，并且采取一系列的行動回應(yīng)指責后。俞敏洪選擇在官方定調(diào)之后，再發(fā)布個人微博發(fā)聲。個人表達遵從于集體意志和官方?jīng)Q策。在此之前，在任何的私域和公域，不發(fā)表對此事的任何意見，是對CEO的基本要求。

內(nèi)容體現(xiàn)了4點：

• 體現(xiàn)對資本市場合規(guī)性的尊重和重視。這是對資本市場的回應(yīng)。

• 體現(xiàn)公司真誠不作假的底氣。這是對廣大投資者的回應(yīng)。

• 表達對渾水的批評。這是他本人對渾水的態(tài)度。

• 對公眾關(guān)心的感謝。這是對廣大公眾的回應(yīng)。

沒有過多的指責和激烈的言辭。平和穩(wěn)定表達了對所有利益相關(guān)者的核心回應(yīng)。沒有焦急強烈的申辯，沒有糾纏在具體事件上。

第2條發(fā)布的內(nèi)容來自一個微訪談。這應(yīng)該是針對7月24號提起訴訟之后的一次對外公開回應(yīng)，這次是選擇媒體訪談的形式。

傳遞的核心信息是正在配合SEC調(diào)查的事實，以及「扭曲事實」和「不是臭蛋」體現(xiàn)出來的底氣和信心。

8. 引領(lǐng)業(yè)務(wù)和經(jīng)營恢復平衡
比如俞敏洪通過高管回購、邀約增持、履行期權(quán)計劃等措施，股價逐漸回升。在最后的教培行業(yè)危機中，轉(zhuǎn)戰(zhàn)直播賽道，開辟業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，重新獲得資本市場信任。
比如911事件的10天后，是杰夫擔任CEO后首次和分析師開會。他強調(diào)說通用電氣一年多來一直在削減成本多元化的投資組合，能夠抵消通用電氣在保險和飛機發(fā)動機方面的損失。作為大型綜合企業(yè)，一個行業(yè)下跌，另一個行業(yè)就會抬頭。市場給予了正面評價。
911后，通用電氣向各航空公司提供了數(shù)百億美元的貸款，但當時，國際航線只能在那些通過了“恐怖主義例外豁免”的國家飛行。最初只有幾個國家有相關(guān)的規(guī)定。
杰夫團隊，每天晚上工作結(jié)束后，就會給那些還未通過這項規(guī)定的航空公司或者國家打電話。他們給波蘭、日本或澳大利亞的領(lǐng)導人打電話，“明天你們就不能使用從通用電氣租的8架飛機了”，對方會說這不可接受，杰夫團隊會反駁說這不是在請求，而是在告知。電話那頭的人咆哮起來。經(jīng)過一場又一場來回的爭吵之后，通過這項規(guī)定的國家越來越多。
最后強調(diào)下，在有明確受害者的時刻，CEO應(yīng)該把復雜的法律問題和技術(shù)問題放在一邊，作為個人表達哀悼和慰問，是第一要務(wù)。

希望雷總和每一位CEO都看到這篇文章。

我是楚學友，品牌聲譽顧問。

參考文獻：

[1] 俞敏洪. 我曾走在崩潰的邊緣[M]. 北京: 中信出版集團, 2019.

[2] 杰夫·伊梅爾特, 埃米·華萊士. 如坐針氈：我與通用電氣的風雨16年[M]. 閭佳, 譯. 北京: 機械工業(yè)出版社, 2022.

[3] 羅伯特·艾格, 喬爾·洛弗爾. 一生的旅程[M]. 靳婷婷, 譯. 上海: 文匯出版社, 2020.

再讀三篇：

CEO們

CEO