人死為大，逝者安息的前提是事情得到公正客觀的解決。
“小米SU7爆燃事故”引發(fā)全網(wǎng)熱議，形成了一股巨大的風(fēng)暴，是非對(duì)錯(cuò)難有定論，特別是對(duì)于關(guān)鍵點(diǎn)的質(zhì)疑，還有待解答。
對(duì)于這起高速交通事故，小米汽車和雷軍都進(jìn)行了回應(yīng)，但他們的回應(yīng)根本無法消解質(zhì)疑。
在警方發(fā)布調(diào)查結(jié)果之前，很多意見都容易混淆事實(shí)，所以本文主要談兩點(diǎn)，一個(gè)是智駕，一個(gè)是雷軍。
小米市值的變化，都跟這兩點(diǎn)有關(guān)。
智駕不等于自動(dòng)駕駛，L2駕駛輔助是由駕駛者承擔(dān)全部責(zé)任！
現(xiàn)在世界上沒有完全的自動(dòng)駕駛。這是一個(gè)嚴(yán)肅的常識(shí)問題，國(guó)內(nèi)外已經(jīng)發(fā)生過多起悲劇了，很多人都因此付出了生命的代價(jià)。
按照業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，自動(dòng)駕駛分級(jí)分為六個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：1、L0是純?nèi)斯ゑ{駛；2、L1是駕駛自動(dòng)化；3、L2是輔助駕駛；4、L3是自動(dòng)輔助駕駛；5、L4是自動(dòng)駕駛；6、L5是無人駕駛。
上半場(chǎng)是電動(dòng)化，下半場(chǎng)是智能化。現(xiàn)階段車企宣傳的智駕最多是到L2級(jí)的水平，它需要具備橫向運(yùn)動(dòng)、探測(cè)與響應(yīng)能力，駕駛員仍然是“傳統(tǒng)駕駛員”的定位。以“智駕”的概念和宣傳來模糊L2、L3的界限是一種罪過。
L2級(jí)別也稱之為半自動(dòng)駕駛，主要體現(xiàn)在ACC自適應(yīng)巡航系統(tǒng)和車道保持系統(tǒng)，對(duì)于駕駛員來說可以減輕部分負(fù)擔(dān)，在高速和城市擁堵路段等場(chǎng)景有價(jià)值。現(xiàn)在很多車企宣傳都會(huì)拿智駕為賣點(diǎn)，開啟NOA(Navigate on Autopilot自動(dòng)輔助導(dǎo)航駕駛)后，經(jīng)常被消費(fèi)者誤以為在車輛行駛中可以無需駕駛員手動(dòng)干預(yù)了。
其實(shí)不是這樣的，車輛在NOA狀態(tài)中可以自動(dòng)換道、超車，但并不意味著它能夠完全自動(dòng)駕駛了。要知道“智駕”的最終目標(biāo)是安全，比如馬斯克就強(qiáng)調(diào)過自動(dòng)駕駛的使命就是減少交通事故的發(fā)生，畢竟人有局限性，在特定時(shí)候不如系統(tǒng)客觀冷靜。
現(xiàn)在的智駕水平還稱不上“智”，也很不安全，智駕并不是用來偷懶和?？岬?，有些司機(jī)以在行駛中的車?yán)锼X為時(shí)髦，盲目相信智駕，這其實(shí)是拿生命開玩笑。在自動(dòng)駕駛的穩(wěn)定性和安全性還不如人的階段，責(zé)任在于自己，我們必須明確這點(diǎn)，畢竟生命只有一次，不能心存僥幸。
雷軍真的有錯(cuò)嗎？
資本市場(chǎng)的反應(yīng)未必只是因?yàn)槭鹿?，其中或許還有對(duì)雷軍為企業(yè)代言模式的疑慮。
我們看特斯拉就因?yàn)檫^于綁定馬斯克而遭受了重大考驗(yàn)，過去人們因?yàn)橄矚g馬斯克而購(gòu)買特斯拉，現(xiàn)在人們又因?yàn)橛憛採(cǎi)R斯克而抵制特斯拉，這就說明了企業(yè)老板作為自家產(chǎn)品和企業(yè)唯一代言人的弊端。
成也蕭何敗也蕭何，這種模式太脆弱了。如果說雷軍有錯(cuò)，那大概是錯(cuò)在了這里。
美國(guó)有特斯拉和馬斯克，中國(guó)有小米汽車和雷軍，后者其實(shí)是跟隨的路線，這樣做的好處就是可以在營(yíng)銷上快速成功，有利于產(chǎn)品在市場(chǎng)上的快速起量。
但這也相當(dāng)于讓自己架在火上烤，你必須是“完美的”，否則經(jīng)受不了外界的挑剔和考驗(yàn)，自己就會(huì)很苦。畢竟，人非圣賢孰能無過，一個(gè)人想要什么，難免要付出相應(yīng)的代價(jià)。
不過真金不怕火煉，如果一個(gè)人真的以圣賢為自我要求其能夠做到表里如一，那就讓人佩服了。
小米、雷軍給企業(yè)界敲響了警鐘：老板要不要有不可替代性？
早一點(diǎn)把最大問題暴露出來，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展而言是好事，因?yàn)檫€有改正的余地，最怕是積重難返的局面和結(jié)果。
在老板和企業(yè)關(guān)系方面，我們真應(yīng)該是學(xué)習(xí)任正非的理念和做法，他在創(chuàng)辦華為公司的時(shí)候就一直在弱化“老板”對(duì)企業(yè)的作用，他追求的是“無為而治”的境界。我們看華為是如何闡述公司治理的：
公司在治理層實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，不把公司的命運(yùn)系于個(gè)人身上，集體領(lǐng)導(dǎo)遵循共同價(jià)值、責(zé)任聚焦、民主集中、分權(quán)制衡、自我批判的原則。
因?yàn)橛羞@樣的價(jià)值觀和原則，所以華為的管理機(jī)制是成熟的，真正擺脫了對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人的依賴性，任老板可以隨時(shí)退休，不會(huì)因此給企業(yè)帶來負(fù)面影響。
如果換成別的企業(yè)，恐怕就難說了。企業(yè)界多少創(chuàng)始人“退不下來、退而難休”的例子，有的老板交班給子女，后來發(fā)現(xiàn)不行，不得不在頤養(yǎng)天年的年齡再次出山，拯救企業(yè)。
企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命！
物極必反，這個(gè)世界是灰度的，有多少人夸你就有多少人罵你，怎么可能讓所有人都喜歡你，都說你好呢？
雷軍對(duì)小米的價(jià)值貢獻(xiàn)確實(shí)難以估量，但我們也必須看到企業(yè)與老板IP綁定帶來的反噬。
最后我想談一談企業(yè)的“魂”要不要等于企業(yè)老板的問題，還是以任正非為例，他在公司的“虛位”實(shí)際上是對(duì)企業(yè)的大愛，這就像父母對(duì)孩子最大的愛就是讓孩子能夠擺脫對(duì)自己的依賴，讓他們翅膀硬，可以獨(dú)立生存和發(fā)展。
西方已實(shí)現(xiàn)了企業(yè)家的更替，不影響企業(yè)的發(fā)展。中國(guó)一旦企業(yè)家沒有，隨著他的生命結(jié)束，企業(yè)生命也結(jié)束了。就是說中國(guó)企業(yè)的生命就是企業(yè)家的生命，企業(yè)家死亡以后，這個(gè)企業(yè)就不再存在，因?yàn)樗瞧髽I(yè)之魂。
那么，企業(yè)的“魂”不是老板應(yīng)該是誰呢？當(dāng)然是客戶，客戶才是永遠(yuǎn)存在的，這個(gè)魂是永遠(yuǎn)存在的。為此企業(yè)必須建立以客戶為中心、以生存為底線的管理體系。“企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒有希望、最危險(xiǎn)的時(shí)候?！?/strong>華為的宏觀商業(yè)模式是什么？就是以客戶為企業(yè)之魂，以客戶需求為產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)，以流程化組織建設(shè)為企業(yè)管理的目標(biāo)。
如果雷軍不能在小米公司達(dá)成這樣的商業(yè)模式，可能才是真的錯(cuò)了。
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