華為內(nèi)部完成了一場靜默的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：余承東卸任車BU董事長職務(wù)，轉(zhuǎn)而更專注于終端BG業(yè)務(wù)與鴻蒙生態(tài)建設(shè)。
這一調(diào)整背后，應(yīng)該是華為在智能汽車和消費電子領(lǐng)域的一次關(guān)鍵的戰(zhàn)略升級，即：從“單點突破”轉(zhuǎn)向“生態(tài)協(xié)同”，從“親力親為”轉(zhuǎn)向“開放共贏”。
余承東是華為終端業(yè)務(wù)的“功臣”。在他帶領(lǐng)下，華為手機從默默無聞到全球前三，即便遭遇芯片斷供的艱難條件，仍通過創(chuàng)新能力和品牌影響力穩(wěn)住了市場。
如今華為手機強勢回歸正常節(jié)奏，鴻蒙生態(tài)加速擴張，余承東的精力自然需要更聚焦。 而智能汽車業(yè)務(wù)已進(jìn)入新階段。早期，華為需要余承東這樣的“猛將”開疆拓土，通過問界等車型證明技術(shù)實力。
但現(xiàn)在，車BU的核心任務(wù)已從“從0到1”轉(zhuǎn)向“從1到N”，如何讓更多車企接入華為的智能駕駛方案、激光雷達(dá)和車機系統(tǒng)。這一階段更需要標(biāo)準(zhǔn)化、平臺化運作。
年3月31日，深圳引望智能完成工商變更，華為對其持股比例從100%降至 80%，“阿維塔” 和 “賽力斯” 各占10%。
這一架構(gòu)既保留華為的技術(shù)主導(dǎo)權(quán)，又打消了車企“淪為代工廠”的顧慮。
余承東主導(dǎo)的“鴻蒙智行”則聚焦用戶體驗，通過智能座艙、車機互聯(lián)等功能，將手機、汽車、電腦等設(shè)備無縫銜接，構(gòu)建“人-車-家”全場景生態(tài)。
這種分工極具智慧，技術(shù)中臺確保華為的激光雷達(dá)、ADS等“硬科技”持續(xù)領(lǐng)先；生態(tài)前臺則通過鴻蒙的軟實力提升用戶黏性。兩者結(jié)合，既避開了造車的重資產(chǎn)風(fēng)險，又鎖定了智能汽車的核心價值。
為什么現(xiàn)在調(diào)整？
1.手機業(yè)務(wù)復(fù)蘇：華為手機銷量重回國內(nèi)前列，需要余承東全力鞏固戰(zhàn)果，同時布局6G、AI手機等未來技術(shù)。
2.汽車生態(tài)成熟：問界M7/M9的成功已驗證華為技術(shù)，下一步是讓更多車企加入鴻蒙智行，需更開放的姿態(tài)。
3.資源優(yōu)化：智能汽車賽道燒錢兇猛，獨立運營可引入外部資金，降低華為財務(wù)壓力。
對于目前的汽車產(chǎn)業(yè)來說，硬件制造的門檻越來越低，但智能網(wǎng)聯(lián)、智能駕駛等技術(shù)的門檻卻很高，華為一直以來的定位不是做整車廠，而是做智能汽車界的核心供應(yīng)商。
未來，汽車行業(yè)的競爭不再是“誰造的車更好”，而是“誰的生態(tài)更強大”。華為已卡住關(guān)鍵位置。
余承東的職務(wù)調(diào)整，正是為了強化第一條線，同時為第二條線鋪路。這種“分兵合進(jìn)”的策略，或許正是華為應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的最優(yōu)解。
因此，余承東的卸任并非退后，而是華為在智能汽車長征中的“換擋提速”。當(dāng)行業(yè)還在爭論“該不該造車”時，華為已經(jīng)想明白：真正的勝利，不在于自己造多少車，而在于讓多少車用上華為的技術(shù)。
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