來源：靈獸
ID：lingshouke
作者： 十里
零供關系的變化早已超越了成本博弈，演變成一場商業(yè)模式的深刻迭代。
關稅的蝴蝶效應
關稅的蝴蝶效應，正在引發(fā)外資零售商的供應鏈震蕩。
英國《金融時報》的一則報道透露，Costco正在向中國供應商施壓，要求降價。而就在幾天前，沃爾瑪也因一則“要求中國供應商降價10%”的消息被推上風口浪尖。這些動作的直接導火索是美國政府的新關稅政策。
盡管后續(xù)官方并未正面回應，但這場靜悄悄的博弈，已在中國制造業(yè)腹地掀起漣漪。事情的起因很簡單：特朗普政府連續(xù)提高對中國商品的關稅，稅率從10%一路升到20%，導致進口成本大幅上漲。
面對壓力，沃爾瑪和Costco試圖通過供應鏈轉移成本，轉嫁到中國供應商頭上。但此舉遭到強烈抵制，甚至引發(fā)中國商務部的談判。
多位業(yè)內人士指出，一些大型零售商在成本上漲的情況下，不愿意上調消費端價格以避免流失客戶，因此只能“向上游要利潤”，將壓力傳導至供應商。
沃爾瑪和Costco之所以能推動這種轉嫁，是因為它們擁有龐大的全球采購體系與供應鏈控制能力。
以沃爾瑪為例，其2023年全球供應商中，中國企業(yè)依然占據(jù)超過35%的比例。Costco雖然近年來加大東南亞等地采購，但在食品、家電、日用百貨等品類上仍深度依賴中國制造。
這種深度依賴的同時，也伴隨著話語權的集中。尤其是在以量換價的商業(yè)模型中，供應商不得不接受一定程度的“被壓價”，以換取訂單和上架機會。
這場風波揭示了中國供應商所面臨的窘境——對大幅降價的要求幾乎無力招架。
“沃爾瑪?shù)膯纹酚唵瘟靠胺Q全球之最。這種規(guī)模效應的另一面，是對供應商利潤空間的極限壓榨。”一位快銷品供應商對筆者坦言，給外資零售商供貨出口，最賺錢的日子早已成為過去。
他回憶道，2016年以前，供應商的凈利率保持在15%。但2018年中美貿易戰(zhàn)爆發(fā)后，加征的關稅讓部分商品稅率高達25%，供應商的凈利率迅速被壓縮至5%左右，而中小供應商的利潤率甚至更低。
2021年的一項調研數(shù)據(jù)顯示，73%的小供應商凈利率低于1%，部分甚至虧本接單，只是為了維持與外資零售商的合作關系。
“如今，如果能拿到5%的利潤率，那已經(jīng)算是暴利了。”這位供應商表示，“低于3%的利潤率，基本沒人愿意做了。”
在這種利潤微薄的背景下，沃爾瑪和Costco的降價要求無異于“釜底抽薪”。供應商的利潤空間已經(jīng)被壓縮到極限，再進一步壓價，只會陷入虧損境地。一旦原材料價格上漲或匯率波動，企業(yè)往往會從微利迅速轉為嚴重虧損。
更關鍵的是，外資零售商對供應商的成本結構早已了然于心。其采購團隊通過深入調研，精準掌握每一家供應商的生產(chǎn)成本和利潤空間。多數(shù)供應商的利潤通常僅有2%到3%，這樣的微薄空間根本無法滿足零售商提出的降價要求。
不過，與沃爾瑪合作也有不少好處。該供應商指出，沃爾瑪?shù)馁~期相對較短，且在支付方面較為誠信。相比之下，國內一些零售商賬期可能長達半年甚至更久，這無形中增加了供應商的資金成本，進一步壓低了利潤。
事實上，這并不是沃爾瑪?shù)谝淮螌贪l(fā)起大規(guī)模降價要求。早在2015年，為了與亞馬遜競爭，沃爾瑪就曾要求中國供應商降價15%。根據(jù)2019年的一份供應商調查，82%的中國供應商表示，他們每年至少會面對一次強制性降價要求，平均幅度在5%左右。
目前，沃爾瑪在中國約有1.5萬家供應商。這次降價要求表面上看主要影響廚具和服裝類供應商，但實際上波及的卻是整條產(chǎn)業(yè)鏈。從生產(chǎn)到物流，再到最終的消費市場，各個環(huán)節(jié)都可能受到?jīng)_擊，形成鏈式反應。
外資零售商的“兩難”
對于沃爾瑪、Costco而言，它們也面臨兩難困境。
一方面，北美通脹壓力尚未根除，漲價將直接影響銷量；另一方面，品牌溢價空間有限，無法用“高端”定位來對沖成本。
據(jù)尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，2024年第一季度，美國零售消費增速僅為2.7%，遠低于2022年同期的8.1%。同一時間，Costco公布的財報顯示，其毛利率出現(xiàn)0.2%的下降；沃爾瑪?shù)膬衾麧櫷仍鲩L不到3%，主要靠電商業(yè)務和山姆會員店拉動。
“低價高質”的鐵律下，零售商也要做選擇：壓供應商，還是壓自身利潤。
在這種大背景下，不少中國企業(yè)已開始主動尋求轉型。例如，更多供應商轉向為直播電商、國貨品牌提供支持，拓展國內市場；也有一些開始布局自主品牌、海外直銷。
此外，中國制造正加速擁抱綠色、智能、定制化等新方向。“僅靠價格贏不了未來，”一位行業(yè)協(xié)會負責人指出，“真正有韌性的供應鏈，必須構建在技術與品牌的基礎上?！?/p>
此次壓價事件，表面上看，這是關稅政策的余震，實質上卻是沃爾瑪、Costco深層次的經(jīng)營挑戰(zhàn)。
前不久，沃爾瑪公布了2025財年的營收數(shù)據(jù)：全年營收6810億美元，同比增長5.1％。這個成績不僅創(chuàng)下全球企業(yè)營收的新紀錄，也是連續(xù)12年蟬聯(lián)世界500強企業(yè)之首。
除中國市場表現(xiàn)亮眼外，沃爾瑪在其他地區(qū)的表現(xiàn)可謂一般。
一方面，受地緣政治、特別是關稅影響，沃爾瑪調低了2026財年的營收預期；另一方面，來自亞馬遜的競爭。僅去年第四季度，亞馬遜的營收便高達1878億美元，超越了沃爾瑪?shù)?805億美元，實現(xiàn)了電商對傳統(tǒng)零售的歷史性逆襲。
即使全年來看，盡管沃爾瑪以6379億美元的總營收略勝亞馬遜一籌，但后者10.99%的增速卻遠超沃爾瑪?shù)?.1%。
在全球業(yè)務中，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，唯一還能維持較高增長的，是中國市場。
2025財年，沃爾瑪中國凈銷售額約為203億美元，同比增長13%，其中山姆會員店的表現(xiàn)尤為突出，增速超過25%。特別是在去年第四季度，沃爾瑪中國的同比增速飆升至27.7%，遠遠甩開其全球5.3%的營收增速，成為沃爾瑪全球版圖中為數(shù)不多的亮點。
只是，僅靠中國市場的增長，遠不足以彌補沃爾瑪在全球其他地區(qū)的壓力。在美國本土，通脹和信貸緊縮讓消費者的購買力顯著下降。為了維持“天天低價”的形象，沃爾瑪必須拼命壓縮成本，否則就會失去價格敏感型消費者的青睞。
更何況，“天天低價”也是沃爾瑪核心的商業(yè)“秘密”，通過規(guī)?；少弶旱统杀?，再以低價吸引客流，形成“低價-規(guī)?！钡难h(huán)。這一模式如今正遭遇邊際效益遞減的困境。
雖然營收增長仍在繼續(xù)，但增速卻在逐漸放緩。事實上，沃爾瑪已經(jīng)在調整，比如其大賣場業(yè)態(tài)關閉部分門店，調改、新開一部分門店，以更符合中國市場的需求；山姆會員店也在加快開店步伐。
以其大賣場業(yè)態(tài)為例，2025年1月，沃爾瑪就在昆明連開兩家新店，新一代門店首次正式亮相。
與過去傳統(tǒng)的大賣場相比，新開的沃爾瑪更像一個大眾中產(chǎn)小家庭的休閑娛樂目的地，選品講究精選、精準、精致。
從一日三餐到精選的生活必需品，商品以“品質健康、獨特、實用、小包裝、價值感”的方式呈現(xiàn)。購物的人群分散在不同的區(qū)域，快速而精準地選擇所需商品，每一個小細節(jié)都充滿著便捷與舒適。結賬區(qū)，顧客正通過掃瑪購的功能快速完成購物，整個購物流程高效而便捷，幾乎沒有停滯。
沃爾瑪開出的新一代門店，代表了其新一輪變革——錨定大眾中產(chǎn)小家庭塑造的全渠道組合，總結自身經(jīng)驗，蹚出一條全新的轉型之路。
沃爾瑪也在重新定義沃爾瑪，“夯實信任、重啟增長，重塑沃爾瑪品牌。”當然，這也需要更多時間。
同樣，Costco的市場表現(xiàn)也不容樂觀。
3月6日，Costco公布的第二財季顯示，營收達到637億美元，略高于市場預期的631億美元。同店銷售額增長6.8%，也超過了預期的6.4%。然而，每股收益為4.02美元，低于分析師預期的4.09美元。財報公布后，Costco股價在盤后交易中下跌1.4%，至1013美元。
此外，Costco在中國的表現(xiàn)，尤其在開店速度和規(guī)模上與山姆會員店相比，仍有不小的差距。截至目前，Costco已經(jīng)在內地完成7家門店的布局，但山姆會員店卻已完成54家門店的布局。在本土化方面，山姆會員店的表現(xiàn)也更勝一籌。
從這幾方面看，Costco面臨的壓力同樣不小。
影響
從另一個角度來看，沃爾瑪和Costco的市場地位、發(fā)展?jié)摿Φ纫廊徊豢珊鲆暋?/p>
以沃爾瑪為例，其采購額占中國對美出口總量的10%以上，約500億美元。這不僅是一個龐大的經(jīng)濟數(shù)字，更是與上百萬中國就業(yè)崗位緊密關聯(lián)的紐帶。如果從整個產(chǎn)業(yè)鏈的衍生效應來考量，訂單量甚至可能撬動中國0.5%至1%的就業(yè)率。
只是，這種經(jīng)濟關聯(lián)并不意味著沃爾瑪?shù)慕祪r要求就能輕易得到滿足。
上述經(jīng)銷商向筆者表示，單方面提出降價要求，但卻不增加訂單量，顯然無法降低供應商的單位生產(chǎn)成本。
在關稅政策、成本壓力與國際博弈的多重作用下，零供關系不再是單純的合作，而更像是一場復雜的權力游戲。理論上，沃爾瑪要真正降低采購成本，唯一可行的辦法是擴大訂單量，用規(guī)模效應來壓低供應商的生產(chǎn)成本。
有人猜測，沃爾瑪最終可能不得不提高終端售價來解決這一問題。畢竟，目前國際市場上沒有比中國更便宜的日用商品。
但上述供應商對此持否定態(tài)度，認為這條路幾乎不可能走通。
以紡織類供應鏈為例，沃爾瑪?shù)牟少彶呗詭缀跏且粋€精準的“壓迫模型”。它會先要求3個主供應商降價，如果遭到拒絕，就轉向3個后備供應商協(xié)商新價格，試圖通過轉移訂單與主供應商協(xié)商。如果后備供應商無法承擔大規(guī)模訂單，則再向其他待選供應商施壓，詢問是否能以更低的價格完成生產(chǎn)。
在這種情況下，主供應商面臨的不僅是訂單縮減，還有配套的產(chǎn)能閑置問題——設備、人力、物料都可能因為訂單減少而陷入困境。這種局面對供應商來說幾乎是生死之戰(zhàn)，要么選擇妥協(xié)，要么拼死爭奪訂單，甚至可能被迫在海外設廠以降低成本。
“這種供應鏈博弈，沃爾瑪早已駕輕就熟，幾個月內就能完成新的供應商切換。”上述供應商表示，對它來說，替換供應商不過是雞零狗碎的小事，但對供應商來說，卻是關乎生存的問題。
短期來看，沃爾瑪不會輕易在價格上做出讓步。因為在全球供應鏈中，永遠不缺愿意“卷”的供應商。對供應商而言，活下去才是第一要務。為了避免被淘汰，也會接受沃爾瑪?shù)囊螅词惯@意味著利潤進一步壓縮。
然而，從更長遠的角度來看，產(chǎn)業(yè)鏈的轉移是不可避免的趨勢。隨著成本壓力與國際貿易環(huán)境的變化，消費品出口正在逐步向東南亞等地轉移。
沃爾瑪?shù)膹妱輭簝r行為，表面上是成本博弈，實際上揭示了零供關系格局正在發(fā)生深刻變化。
相比之下，國內商超通過裸采模式直接從產(chǎn)地或廠家采購，跳過經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，大幅降低流通成本。盒馬與農(nóng)場合作建立直采基地，永輝和家家悅取消后臺費用，進一步減輕供應商壓力。這種模式賦予商超更大的定價自主權，同時緩和了零供關系的緊張。
裸采雖然帶來成本優(yōu)勢，但對資金流和物流管理提出更高要求，只有具備強大運營能力的商超才能駕馭。而山姆會員店通過會員費收入擺脫了對供應商價差的依賴，會員費占成為穩(wěn)定盈利的關鍵之一。
而沃爾瑪卻仍停留在過時的“規(guī)模壓價”邏輯中，但零供關系的變化早已超越了成本博弈，演變成一場商業(yè)模式的深刻迭代。
無論最終的結果怎樣，這一輪壓價潮都將成為全球零售與供應關系中的一個節(jié)點性事件。它揭示的不只是成本博弈，更是信任、對等與可持續(xù)合作方式的再定義。在全球產(chǎn)業(yè)鏈重構的分岔路口，中國制造能否從“被議價者”變?yōu)椤肮矂?chuàng)價值者”，沃爾瑪們能否從“砍價者”轉向“賦能者”——也許，真正重要的，并不是這次降了幾個百分點，而是這之后，規(guī)則將如何重寫。
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