作者丨景行??????????????????????????????????
編審丨橘子
前幾天跟個(gè)做“人資”的朋友聊天，他說發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象——公司的老業(yè)務(wù)離職率在10%-20%左右，但新來的業(yè)務(wù)離職率能達(dá)到120%以上。意思就是，老業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定，但新招來的人基本留不住，干幾個(gè)月就跑了。
仔細(xì)觀察后，他還發(fā)現(xiàn)，公司十年前好的區(qū)域和十年后好的區(qū)域基本沒差別，而那些看著好的區(qū)域其實(shí)都較公司高峰期的銷量有很大下滑。曾有一快消公司做過總結(jié)，全國十個(gè)大區(qū)，其中只有兩個(gè)大區(qū)的銷售最高峰是2023年，其它八個(gè)大區(qū)的銷售最高峰全在五六年前，甚至是七八年前。一個(gè)最真實(shí)的案例就是，王老吉當(dāng)下銷量好的區(qū)域還是當(dāng)年加多寶做王老吉好的區(qū)域。
再細(xì)分，去看一個(gè)省份的區(qū)域再細(xì)化到一個(gè)城市，基本上都是一樣的“路子”，好的區(qū)域還是那些好的片區(qū)，壞的片區(qū)還是那些壞的片區(qū)。
資源壟斷
基本上，所有好的片區(qū)都被老業(yè)務(wù)員占據(jù)了。而那些不好的片區(qū)基本都是留給新業(yè)務(wù)員的。好的片區(qū)業(yè)務(wù)能拿到工資，自然是不愿意走。而不好的片區(qū)拿不到工資，也自然留不住人。
傳統(tǒng)快消企業(yè)現(xiàn)在在市場(chǎng)上基本沒有太多空白點(diǎn)，區(qū)域足夠細(xì)化，基本上都考核投入產(chǎn)出比。這些好的區(qū)域自然拿到的資源也多一些，壞的區(qū)域拿到的資源屬于“抽風(fēng)”型，可能你招個(gè)不錯(cuò)的人，前期加大投入，但到了兩三個(gè)月后還是上不來，這個(gè)費(fèi)用就要降下來。人都有趨吉避兇的本事，一個(gè)老業(yè)務(wù)，在公司十來年，肯定知道哪個(gè)區(qū)域銷量好，甚至有一些區(qū)域就是這些老業(yè)務(wù)開發(fā)出來的，別人占據(jù)了也沒問題。
一些會(huì)向上管理的老業(yè)務(wù)，不僅可以優(yōu)先占據(jù)好的資源，在一些特殊情況下還可以申請(qǐng)到新業(yè)務(wù)拿不到的資源。比如，老業(yè)務(wù)完不成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)把他的KPI降低或者是把他的費(fèi)用調(diào)高，甚至是把他的區(qū)域擴(kuò)大一些都是非常常見的。
尤其是領(lǐng)導(dǎo)要打造個(gè)業(yè)績形象工程，這種資源傾斜就更常見。比如，就有業(yè)務(wù)同仁老馬曝料自己的前任是省總看好的員工波哥，后來波哥因?yàn)闃I(yè)績表現(xiàn)好，要被調(diào)到另一個(gè)重點(diǎn)城市高升。結(jié)果被波哥下面的經(jīng)銷商舉報(bào)了貪腐問題，最后波哥離職。老馬接手波哥區(qū)域后，發(fā)現(xiàn)波哥所謂業(yè)績好是高達(dá)70%的市場(chǎng)費(fèi)用占比，而正常區(qū)域的費(fèi)用比還不到30%。正因?yàn)榇饝?yīng)經(jīng)銷商的東西太多，他要高升，經(jīng)銷商怕接手的人無法兌現(xiàn)曾經(jīng)答應(yīng)的費(fèi)用，就只能舉報(bào)了。
而這些，都是新業(yè)務(wù)人員無法了解、也不太可能搞到的資源。公司希望招來的新員工是吃苦耐勞、最好有資源的，能幫公司把不好的區(qū)域開起來，空白點(diǎn)鋪進(jìn)去，終端弄好，業(yè)績?cè)鲩L。新人希望我接的區(qū)域業(yè)績就是好的，現(xiàn)在沒人維護(hù)，我負(fù)責(zé)后我更有激情，拜訪更勤快，拿到更高的工資。結(jié)果就是，新業(yè)務(wù)跑了三個(gè)月，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)一堆問題。好區(qū)域都在老業(yè)務(wù)手里，資源都在老業(yè)務(wù)手里，自己明明更勤快，但拿到手比別人低個(gè)兩三千。看不到老業(yè)務(wù)動(dòng)的跡象，只能再換個(gè)工作。
對(duì)公司來講，老業(yè)務(wù)是忠誠、是銷量基本盤所在，可能只是人有點(diǎn)油滑，跑市場(chǎng)沒有那么勤快，那你總部就要設(shè)計(jì)各種“小鞭子”，狠狠抽在這些老業(yè)務(wù)身上，讓他們跑起來；再過份點(diǎn)就是老業(yè)務(wù)搞點(diǎn)小費(fèi)用，那就偶爾拿一兩個(gè)肥一點(diǎn)的老業(yè)務(wù)開開刀，嚇一嚇其它區(qū)域就好了。
對(duì)老業(yè)務(wù)來講，自己在這個(gè)區(qū)域十幾年了，江山是自己打下來的，或者是別人打下來自己來維護(hù)的，自己當(dāng)然是要占好的區(qū)域，多拿公司資源費(fèi)用了。而公司考核越來越細(xì)，拿同樣的工資付出的比五六年前可要多一倍不止。在管理細(xì)化之下，業(yè)績的增長動(dòng)能不足，公司沒爆品、沒新經(jīng)營策略，只能年年換湯不換藥的壓貨，別人當(dāng)然也心寒。那就想辦法再找個(gè)兼職（指的是跑其它廠家的產(chǎn)品或是給經(jīng)銷商打工），所以，有人夸張地說現(xiàn)下三分之一的業(yè)務(wù)都有兼職。
對(duì)經(jīng)銷商來講，就是市場(chǎng)固化、資源縮小，利潤減小，那我就做其它產(chǎn)品。這就是為何我們見一些老牌快消企業(yè)，常說一句：這市場(chǎng)上的經(jīng)銷商都是跟我們帶出來的。但當(dāng)下卻招不到商。
無法打破
我們說從基層到公司的高層，基本上都處于壟斷性質(zhì)。這一定是一項(xiàng)自上而下的工程，高層不變動(dòng)下層不變動(dòng)。有的時(shí)候，上層變動(dòng)下層也不見得能變動(dòng)。因?yàn)樯蠈赢吘谷藬?shù)有限。
一個(gè)公司能有多少個(gè)區(qū)總、省總，又有多少個(gè)業(yè)務(wù)主任和基層業(yè)務(wù)，你調(diào)了區(qū)總、省總，你不可能把下面的業(yè)務(wù)主任和業(yè)務(wù)都調(diào)整了。畢竟這些基本盤的是保證公司銷量的，你的刀動(dòng)不到下面，誰也沒有勇氣或者實(shí)力敢于動(dòng)到基層業(yè)務(wù)層級(jí)。
一些聰明的省總，還會(huì)有一種特別的招數(shù)“以卒拱車”。什么意思？就是公司的變革或者說是公司空降的也好，內(nèi)部輪調(diào)的也罷，做的一些事情已經(jīng)涉及到我的利益了，那我不方便出面，我就組織下面的兄弟去投訴你。要把事情鬧的更大，讓更高層級(jí)的決策者看一看下面區(qū)域的兄弟，在怎么樣的水深火熱中掙扎。下面的“卒”多，而且犧牲掉幾個(gè)“卒”，能把“車”逼退甚至拱死，那當(dāng)然是穩(wěn)賺不賠的；即便什么效果都沒有，也讓執(zhí)棋之人多想一想，你安排的輪調(diào)、你請(qǐng)的人，做的決策是不是合理的，是不是接近市場(chǎng)的，是不是動(dòng)了太多人的利益，將來會(huì)影響公司大盤的。
這也就是為何我們常見的快消企業(yè)從什么百事可樂、可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華、伊利、蒙牛等知名企業(yè)挖來高層，結(jié)果多則三四年，少則一兩年，這些個(gè)高層就夾包走人了。難道真的都是空降的人能力不足？還是公司的企業(yè)文化確實(shí)不適合這些外來的和尚念洋經(jīng)？如果空降不行，那內(nèi)部輪調(diào)高層，還是推動(dòng)不了業(yè)績的增長，那就是大家習(xí)慣現(xiàn)在這樣的溫床，大家抱團(tuán)一起慢慢向業(yè)績深淵下滑。
等著看某個(gè)時(shí)候公司突然出個(gè)爆品或者是市場(chǎng)上誰家的產(chǎn)品好，我們?nèi)ツ７乱幌拢菜闶切铝咙c(diǎn)。當(dāng)你從老業(yè)務(wù)們要不來業(yè)績的時(shí)候，只能寄希望于公司出新品。所以，轉(zhuǎn)移銷售矛盾的最好方式就是不停地做產(chǎn)品，現(xiàn)在快消企業(yè)老化的不只是產(chǎn)品還有更多的是你下面的團(tuán)隊(duì)。
對(duì)于新消費(fèi)公司來講，傳統(tǒng)快消企業(yè)的今天就是他們的明天。對(duì)于傳統(tǒng)快消企業(yè)，給“車”們一些權(quán)力和空間，攪不動(dòng)業(yè)務(wù)也要至少把主任們的激情攪動(dòng)起來。否則就只能看自己的老品衰亡，新品接不了崗；那些優(yōu)秀的區(qū)域，再達(dá)不到曾經(jīng)的高度。
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