● 來 源：正見品牌戰(zhàn)略（ID：zhengjianbrand），文：崔洪波
今年的春節(jié)與往年而言，有兩個現(xiàn)象級的話題，一是兩部電影火爆全網(wǎng)乃至全球，《哪吒2》和《唐探1900》。這兩部片子我覺得都非常不錯，非常優(yōu)秀，尤其是《哪吒2》。我估計我們今年可能很多春節(jié)檔出現(xiàn)二刷和三刷現(xiàn)象，我身邊朋友圈里有很多人說我要二刷哪吒，三刷哪吒?？赐?d版的要看2d的，然后要看杜比影院的，要看IMAX版本的。第二個是DeepSeek的開源引發(fā)的AI新熱潮，全世界都在重新認(rèn)識中國的文化和科技，為人振奮的同時，也帶動了對2025年農(nóng)歷年新的期待。
從這背后我們可以看到是中國文化的再次崛起，同時也是我們動漫產(chǎn)業(yè)的崛起。在去年的時候，我在我的公眾號上寫過兩篇關(guān)于二次元產(chǎn)業(yè)的文章，其中提到了國漫相較于日漫、美漫、韓漫來說是是比較弱的。
但是在今天的春節(jié)檔上，我們可以看到國漫的崛起，國漫有很大的進(jìn)步空間。我們會看到中國文化隨著哪吒，隨著這一批國漫的優(yōu)秀創(chuàng)作者的角度來說，正在釋放一股新的影響世界的力量。
我講這一點，是想說在我們談2025營銷指南，我們要有一個回溯和展望的思維。我們不是談今天就只談今天。
《哪吒2》其實是五年磨一劍，我仔細(xì)研究了下餃子導(dǎo)演，其實他本身也不是動畫界的人，他原來是在華西醫(yī)大學(xué)醫(yī)的，他是完全自學(xué)的動畫。
在他畢業(yè)后是做了一段的廣告人，然后創(chuàng)業(yè)做動畫工作室，得到了光線的投資，由此千里馬遇到伯樂，實現(xiàn)了命運呼叫轉(zhuǎn)移，一飛沖天。這也直接帶動中國動漫的整體崛起。
這里我們可以折射出來兩點。
第一點：英雄不問出處。
第二點：底子并不重要，重要的是你要有非常強的承受磨礪的能力。
不是穿越周期
而是應(yīng)對“新周期”
巧合的是，《哪吒》和《唐探》這兩部春節(jié)檔大熱的電影，都是從2015年開始創(chuàng)作和拍攝的，取得今天的成果完全是十年磨一劍，而人們往往高估了今天的成就，而忽視了成就背后十年的努力。這背后折射的是中國文化產(chǎn)業(yè)的一個新的周期，一個新的崛起周期的序幕。
所以，在我們談2025年度營銷的時候，我覺得首先一點，大家要定義一下你接下來這個新周期的周期性目標(biāo)。
這是什么意思呢？
我們國家在未來有三個非常重要的時間節(jié)點，分別是2029年，2035年，2049年。
2029年是中華人民共和國成立80周年，也是我們?nèi)腥珪募锾岬降?，關(guān)鍵的五年；
2035年是實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化；
2049年是中華人民共和國成立100周年。
整個國家從頂層規(guī)劃的角度，其實都有一個時間表、一個節(jié)奏。
所以如果從經(jīng)濟的角度上來說，過去我們一直講周期、穿越周期。但是我們今天再去討論這件事情的時候，可能不只是一個穿越周期的事情。我認(rèn)為實際上是對應(yīng)新的周期，這個新的周期不僅是我們中國所帶來的，其實也是全世界所帶來的。
我們從另外一個維度上來看，我們知道其實今天1月份是特朗普當(dāng)選美國總統(tǒng)，我們知道美國是全球經(jīng)濟的火車頭，它的一舉一動實際上是牽引著全球經(jīng)濟的一個變化的。
而從2025到2029也正好是特朗普政府的任期，所以這五年美國和中國的節(jié)奏實際上是一個合拍節(jié)奏。
我們再往回看，日本換了新的首相，德國也換了總理。然后日本是任職到2027年以后，如果它三年一任的話。
所以從這個維度上來看的話，其實這個周期是我們非常非常重要的一個周期，而且這個周期全世界并沒有做好足夠的準(zhǔn)備。
我有一個美國的客戶，他在美國的生意很大，他今天再微信里給我發(fā)了一個消息，說美國的郵政，一會讓進(jìn)、一會不讓進(jìn)的。特朗普的政策，一會給加拿大、墨西哥加稅，一會又不加，一會又暫緩。
那么在這么一個戲劇性的變化的背后是什么呢？其實是美國國內(nèi)的非常大的一個壓力。所以他用了五個字跟我描述美國，當(dāng)然也是開玩笑，叫“美國崩潰了”。
所以說當(dāng)新周期來臨的時候，其實大家并沒有做好足夠的準(zhǔn)備，而且我們也看到了特朗普在上任后的一系列的動作，和上任之前所鋪墊的一系列的聲音并不一致。
比如說他要24小時結(jié)束俄烏那件事，也沒有結(jié)束。她說要給中國加60%的關(guān)稅，然后也打了很大折扣。
然后在加拿大和墨西哥這事倒是執(zhí)行了，所以就會看到，美國是高調(diào)地喊話，但是輕輕地落子，在落子的時候格外的謹(jǐn)慎。
還有特朗普提到的加沙的解決方案，格陵蘭島的事件，這都是在之前競選時候都沒提及的，但是上任后的決策都很出人意料，所以某種意義上來說，其實這是一個全新的一個周期。
我們的一個新的課題，就是我們要應(yīng)對這個周期的變化。
大家可能更關(guān)心這些跟自己的企業(yè)有什么關(guān)系？
企業(yè)是國家的一部分，企業(yè)是行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的一部分，企業(yè)是由人所組成的。所以我覺得可能在座的各位更多的要關(guān)注的是國家的經(jīng)濟周期、行業(yè)周期和企業(yè)周期。
比如國家的經(jīng)濟周期，我們真的要去看我們未來5年國家級的戰(zhàn)略動作。All in科創(chuàng)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。
從一個長周期的角度上來說，其實我們是用五年、十年作為一個核心周期來去看的。所以也就是說，當(dāng)下今天的時候，可能我們除了要討論2025之后外，我們各個企業(yè)都要考慮一下2029年和2035年，這兩個對于國家還是企業(yè)都是重要的戰(zhàn)略節(jié)點。
因為你今天所種下的所有的樹都決定著你未來五年、十年的果。如果你今天沒有去想你到底想要什么樣的果子，結(jié)果五年前你沒有種下種子，你說我今天馬上種一個果子，立刻去讓它開花，那怎么可能呢。
所以我們今年開的只能是今年的樹。我今天看了一本書，是一個日本人寫的《堅持，一種可以養(yǎng)成的習(xí)慣》。
其中有一個案例“以農(nóng)民的眼光，撒下習(xí)慣的種子”讓我印象深刻：
“很久很久以前，某個村莊里有兩名農(nóng)夫。
其中一個農(nóng)夫只種植馬鈴薯、蘿卜、菠菜、小松菜、小黃瓜、茄子等30～90天就能收獲的蔬菜。這些蔬菜的收獲量既可以填飽農(nóng)夫家人的肚子，也有剩余能夠分給左鄰右舍。
另一個農(nóng)夫也一樣種馬鈴薯、蘿卜、菠菜、小松菜、小黃瓜、茄子等短期可收獲的蔬菜，不過，他只用60％的時間種植這些蔬菜。另外，他還用30％的時間種植南瓜、洋蔥、牛蒡、大蒜及哈密瓜、西瓜、草莓等約半年才能收獲的蔬菜、水果。最后，他用剩余10％的時間種植需花數(shù)年才能收獲的柿子、桃子、蘋果等。
五年后，兩名農(nóng)夫家的餐桌上的菜色就完全不同了。只注重眼前收獲的農(nóng)夫家的餐桌上，都是短期就能收獲的菜，所以食材沒有變化，營養(yǎng)也不均衡。
而考慮均衡收獲的農(nóng)夫家的餐桌上，不僅有蔥、蘿卜、玉米、蕃茄等蔬菜，還有柿子、哈密瓜、草莓、桃子等水果。”
所以這個案例帶來的啟發(fā)是什么呢？兩名農(nóng)夫之所以產(chǎn)生如此大的差別，原因在于有沒有“眼光”——我們不僅僅要關(guān)注當(dāng)下，還要關(guān)注未來。
就比如說我們我們在談?wù)摗?025年品牌和營銷指南”的時候，我認(rèn)為不僅是在討論2025，更多是給大家啟發(fā)一個思路。你要去討論一下你的2029，討論一下你的2035。
所以我們說與其臨淵羨魚，不如未雨綢繆。所以我們要為一個新的周期尋找一個新的增長。所以是既要著眼當(dāng)下，又要布局未來的思維。不要臨時抱佛腳，說等到時候我現(xiàn)搞。
比如說我是做咨詢業(yè)的，有很多企業(yè)其實真正找我們的時候都是說，崔老師，我現(xiàn)在需要你趕緊給我開個速成藥方，我明天要活不下去了。
那你說我作為一個咨詢顧問，天天要給你開速效救心丸，這個事情其實是一個非常具有挑戰(zhàn)性的事情。
上醫(yī)是治未病的。沒有哪個醫(yī)生說我天天都能給你去救命，救命救活的概率有多高呢？
致命病是日積月累產(chǎn)生的，可能是你的企業(yè)競爭力不強，然后突然之間你遇到了一個不可抗力的一個周期，然后出現(xiàn)了什么并發(fā)癥可能就死掉了。
比如說我們過去這三四年死掉了很多的企業(yè)，其實是因為什么呢？他其實短期內(nèi)看起來很好，但是實際上長期內(nèi)它有并發(fā)癥，所以并發(fā)癥發(fā)作之后根本扛不住就完蛋了，所以他就沒有完成穿越周期。
所以這時候我們要拿70%的精力來應(yīng)對當(dāng)下，因為當(dāng)下變化非常快。
但是我們還要拿30%的精力去布局未來，叫未雨綢繆。
大公司的發(fā)展難題
小公司的生存問題
“今天最難的是什么呢？叫大公司的發(fā)展難題。”
因為公司非常大，比如說當(dāng)你有一個300億的企業(yè)的時候，那你的發(fā)展就變成什么了呢？你要10%的增量，那你就要有30億的新增收入。200億的企業(yè)要10%的增量就是20億的收入。但是大公司的發(fā)展如果你沒有提前布局，那你臨陣抱佛腳，慌亂中著急出招的發(fā)展難題就會映射而出。
如果你的行業(yè)又在一個不景氣的周期內(nèi)，那你該怎么辦呢？所以你其實會面臨非常強的一個競爭性挑戰(zhàn)。
同時大公司還面臨著如何“優(yōu)生”、“優(yōu)育”。比如說大公司經(jīng)常說我要搞第二曲線、第三曲線、第四曲線，那你要優(yōu)生。你要優(yōu)生，那你就要選好賽道，想要行業(yè)，你不要腦袋一熱就上去了。因為你的資源是經(jīng)不起來你反復(fù)消耗的。
比如說我們今天試了一下，這個錯了，人力物力財力消耗完了，我們再試另一個。但是你有多少彈藥反復(fù)試錯呢？沒有多少彈藥，所以你的優(yōu)生優(yōu)育就是一個非常大的挑戰(zhàn)。
還有一些大公司喜歡并購，并購最大的風(fēng)險在于是否能實現(xiàn)“優(yōu)購”。并購實際上是一把雙刃劍，你并購好了能給你帶來一個非常好的結(jié)果，但如果你并購不好的話，并購后的整合可能會給你帶來一個災(zāi)難性的結(jié)果，就是你的并購綜合癥”會非常非常的長，甚至很多公司是死于頻繁地并購，因為并購很多公司都是加了杠桿的，所以也就是說大公司發(fā)展，在行業(yè)紅利普遍下降的新周期里，你如何優(yōu)生、優(yōu)育、優(yōu)購，這是你當(dāng)下及未來非常重要的一個挑戰(zhàn)。
而小公司又會面臨什么問題呢？生存難題。
我們今天小公司生存的非常難，大家都有壓力比如說國內(nèi)的“內(nèi)卷”。
那對于小公司來說，你要生存，那該怎么去做戰(zhàn)略取舍呢？你本來資源就有限，你的市場也有限，你的客戶也有限，你的企業(yè)發(fā)展階段也還是在一個生長期。
那你這個時候你要做戰(zhàn)略取舍的，你的資源本來就不多，你又什么都想要，你也不能朝令夕改，所以對很多小公司來說，我覺得非常非常重要的是你真的要有戰(zhàn)略能力。
你沒有戰(zhàn)略能力，你選好一條道的時候你就要認(rèn)準(zhǔn)不放松。 你不能說今天看到別人說這個熱，我就去弄，那明天看到那個熱我就去搞，那其實你是不太可能的。
所以說你必須得去做戰(zhàn)略性的聚焦和取舍。然后去贏得你的新生，所以這是對小公司來說，非常重要的。
所以你一定是要有彈藥、要有火力，能夠保持你的有生力量，然后能夠幫助你去穿越周期，走到明天，走到下一步，過關(guān)斬將。
所以要有質(zhì)量的生存，有利潤的發(fā)展，所以這是擺在我們小公司面前非常重要的一個挑戰(zhàn)。
這就是我們今天去討論2025年營銷指南的一個前提，就是大公司和小公司實際上各有各的行業(yè)周期和企業(yè)發(fā)展命題和難題。
那為什么我們要講周期呢？如果行業(yè)再往下劃，我們可能就要劃品類，不管是消費品也好，還是說工業(yè)品也好，你都去劃品類。因為行業(yè)它有一個周期，每一個行業(yè)它都有周期，我是在順境，我還是在逆境？
比如說中國的汽車產(chǎn)業(yè)是什么周期呢？汽車產(chǎn)業(yè)是結(jié)構(gòu)重塑的一個周期。新能源汽車我們看起來是一個高速增長的一個品類，但是油車你就很慘。那所以就是說在這個行業(yè)里，你要去看你的行業(yè)周期處在哪樣一個周期，比如說我們有很多這個基礎(chǔ)的工程基建，或者我們很多國內(nèi)的ToB的產(chǎn)業(yè)，其實是在一個產(chǎn)能過剩的一個階段，那所以你必須得去出海，必須得走出去，去新的市場尋找增長機會。
所以，你的產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)的話如果是一個萎縮周期，但是如果建立全球視野的話，到國外有些國家就有可能是一個擴張周期，就會給你帶來新的發(fā)展機遇。
所以你一定要順著你的這整個的一個周期節(jié)奏來去選擇或者制定你的營銷戰(zhàn)略，那包括品類也是一樣的。
如果你是一個大眾品牌的話，大眾品牌所面臨的是什么？大眾市場？它面臨的是很多細(xì)分的市場，不斷地對你做出蠶食啊。比如說我們今天看到的咖啡行業(yè)最大的兩個品牌，一個是星巴克，一個瑞幸。但是它們會面臨著非常多的細(xì)分的新的咖啡品牌的沖擊和挑戰(zhàn)。
大家都各自有各自的特點，各自有各自的定位，各自的方式。它會把你的人群往外分，所以就說對大的公司來說，當(dāng)你的品類處在一個被分割的時期的時候，是一個小品類的崛起。但是這個時候你愿不愿意去擁抱小品類呢？去培育下一個增長的子市場呢？所以這都是我們要去考慮或者關(guān)注的發(fā)力點。
所以我們在談年度增長的時候，其實大家還是要先看看我們過去所面臨和經(jīng)歷的，以及你國家企業(yè)、行業(yè)企業(yè)和我們自己具體處在哪一個周期。在這個周期下做出客觀地審視。
2025營銷指南：戰(zhàn)略的定義
以解放戰(zhàn)爭的三大戰(zhàn)役舉例。解放戰(zhàn)爭是由三大戰(zhàn)役組成的，三大戰(zhàn)役是由無數(shù)場的戰(zhàn)斗組成，而每一場戰(zhàn)斗都有武器、戰(zhàn)術(shù)，都有你的團隊、兵將。
我們有一個公式。
企業(yè)經(jīng)營成果=戰(zhàn)略*戰(zhàn)術(shù)
戰(zhàn)略又等于什么呢？
戰(zhàn)略=戰(zhàn)機*戰(zhàn)爭*戰(zhàn)役*戰(zhàn)斗
所以說我們按照這個邏輯來去說的時候，當(dāng)你去面向未來的時候，那你面臨的戰(zhàn)爭是什么？是保衛(wèi)戰(zhàn)嗎？比如說我們是在逆勢，那我是保衛(wèi)戰(zhàn)，還是進(jìn)攻戰(zhàn)呢？
你是不是在一個激進(jìn)增長的階段呢？所以其實大家的戰(zhàn)略階段是不一樣的，所以我認(rèn)為大家真的應(yīng)該去好好看一下《毛澤東選集》這本書，其中有一篇《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》，這篇文章理應(yīng)列為企業(yè)家的必讀文章。還有幾篇關(guān)于戰(zhàn)略的文章，比如毛選的開篇，從《中國社會各階級的分析》開始，這是制定戰(zhàn)略方針的起點，分析清楚形勢，那我們每一位企業(yè)家如何分析當(dāng)下的形勢，決定了我們未來的戰(zhàn)略方針和行為，非常值得大家去好好地研讀一下。
所以就是說在談到我們這個大公式之前，其實有一個非常重要的點叫捕捉戰(zhàn)機。
另外，還有一件事我認(rèn)為是非常重要的。
當(dāng)你遇到了一個非常大的挑戰(zhàn)的時候，解決老問題是你的第一位，還是尋找新機會是你的第一位呢？
我認(rèn)為其實外部我們永遠(yuǎn)要尋找機會，內(nèi)部我們永遠(yuǎn)要解決問題。但是其實所有的企業(yè)家有時候視野是相對窄的，有的時候他往往的突破口在外部他看不到，他只是看到內(nèi)部，他會把很多時間精力花在組織內(nèi)部里，但是其實我們更多的叫取勢、明道、優(yōu)術(shù)，更多的其實我們是要看看外部的機會的。
所以我認(rèn)為第一件事其實是你要捕捉戰(zhàn)機。就是任何一場戰(zhàn)爭，明明我已經(jīng)處于一個劣勢了，但是可能反轉(zhuǎn)就在一瞬間，可能突然這幾天下雨了或者下雪了，突然間對面刮了一個逆風(fēng)了，你比如說草船借箭，草船借箭是因為有風(fēng)向的支持，所以這些東西可能都是我們要時時刻刻去關(guān)注的一個點。
就戰(zhàn)機這個話題來說，2025的非常重要的一個定義，我認(rèn)為是反轉(zhuǎn)時代，其實剛才我講“中國吃掉世界”（China Eats the World）這篇報告，其實是德意志銀行對中國資產(chǎn)的一個再定義。
但是與此同時我們看到今年，我們從去年下半年開始我們的消費品和家電的一系列國家補貼，我不知道今年我們直播間里的小伙伴有多少其實是享受了過家的補貼的，包括你去換家電等等這一系列。
國家在發(fā)動這整個的經(jīng)濟杠桿，也就是擴大我們的內(nèi)需和消費的這個政策其實是在逐漸落地的，而且這個杠桿是在逐漸加大的，而且今年一年我們的國補是維持一年的，就是大家可以去領(lǐng)劵，比如說你的手機彩電，比如說我過年的時候，我去這個家電市場手機基本上都是差不多八折的，20%的國補，所以這個是我們非常重要的中國消費的一個新反轉(zhuǎn)。
所以就是說，在這里面大家可能要去看這個反轉(zhuǎn)的動能，這個動能我們今天來看，比如說以哪吒為代表的這種文化消費。
你如果說我們經(jīng)濟不好，但是大家在買電影票這件事上好像大家都不太吝嗇。今年的哪吒的票房是我們國內(nèi)歷史最高，而且這一周還超過了北美的票房，這一周是全球票房的冠軍。
所以你就會看到是什么呢？就比如說經(jīng)濟好和不好它是一個大勢，但是它和你所在的行業(yè)和所在的領(lǐng)域沒有完全的正相關(guān)，不是說經(jīng)濟不好，大家就一定怎么怎么樣。他一定有好的企業(yè)和消費。
所以這是我們可以看到的，第一個是以哪吒為代表的這一整個的叫文化消費，第二個是以二次元為代表的年輕消費。
我的直播間里我估計中年人多一些，你可以問問你的孩子，二次元所帶來的年輕的消費力有多強。像我女兒經(jīng)常跟我說，爸爸你看我們這幫人的錢多容易賺啊。
比如說春節(jié)的時候，她跟我說爸爸我要去進(jìn)貨了，我還納悶，我說什么叫進(jìn)貨??？她說她去買谷子去，我也陪著去了。
上海在前幾年我們講叫線下實體零售，有一家商場叫TX淮海。
那TX淮海在當(dāng)時也是一個現(xiàn)象級的一家商場，人氣特別旺，他叫策展型零售。
但是百聯(lián)在去年的時候又打造了一個現(xiàn)象級的商場，叫百聯(lián)創(chuàng)趣場，在南京路。南京東路其實從去年下半年的時候，我就驚訝地發(fā)現(xiàn)南京東路是中國的百年老街，中國第一街，但是以前的時候南京東路都是什么？老上海人和外地人居多，外地人到上海一定是逛的，但是結(jié)果我發(fā)現(xiàn)南京東路的年輕人的濃度正在迅速的提高。
這有一個非常大的原因，就是百聯(lián)ZX創(chuàng)趣場，這個商場去年1月份開業(yè)，到去年12月份，做了5個億，在實體零售依然不景氣的時代，創(chuàng)造了一個非常不錯的業(yè)績。這個數(shù)據(jù)讓百聯(lián)人都覺得很吃驚，所以我們講的以年輕二次元為代表的年輕消費非常迅猛。從創(chuàng)趣場成功之后，百聯(lián)繼續(xù)復(fù)制第二座二次元商業(yè)體，百聯(lián)造趣場。
那他賣什么呢？就是我們今天看到的國漫，美漫、日漫這些的周邊，還有原神、初音未來等等這一系列二次元的東西。這是一個非常聚焦人群的商業(yè)體，甚至聚焦到連進(jìn)駐的咖啡品牌也必須獨立為二次元重新設(shè)計門店。
還有去年，大家應(yīng)該知道去年瑞幸的業(yè)績也不錯，對吧？但是你知道瑞幸去年做了多少個聯(lián)名嗎？
大概做了36個聯(lián)名，推出了上百款新產(chǎn)品，絕大部分都是就是跟這個二次元的這種聯(lián)名。所以它極大地調(diào)動了年輕人跟瑞幸之間的品牌連接。
如果說三年前，大家可能覺得瑞幸是一個很low的品牌，比如說瑞幸就代表低端和便宜的品牌。但是今天可能很多人并不把瑞幸當(dāng)成低端咖啡或者廉價咖啡來去看待。
因為他完成了整個的一個人群的滲透和文化的一個教育。
然后我們講一下新生活方式所帶來的新的思潮，這個新的思潮是什么呢？年輕人叫國潮養(yǎng)生。這實際上是中國健康產(chǎn)品的崛起。
我們知道，元氣森林去年確定了一個過10億的單品，就是紅豆薏米水，所以也就是說，中國的大健康產(chǎn)業(yè)切切實實的延伸到了飲料領(lǐng)域，實現(xiàn)了擴圈擴群，更加迅速地蓬勃崛起的。
這個也就意味著全球的健康產(chǎn)業(yè)的洼地我們過去的健康都是吃西方的營養(yǎng)品，我們叫VDS營養(yǎng)膳食補充劑。
但是從前幾年開始，我們能夠看到什么？比如說中式養(yǎng)生非?；鸨?/p>
那所帶來的是什么？是新的這種產(chǎn)業(yè)的崛起的這種機會。
我在前年的時候，我們做了一個美妝品牌的年度品牌戰(zhàn)略咨詢。它是一個日本的做抗糖護膚的品牌，當(dāng)時我們認(rèn)為整個的一個風(fēng)潮，就是生活方式對抗糖的引領(lǐng)沒有那么強，但是我們就有點像是孤獨的引領(lǐng)者。
但是我今年再去看數(shù)據(jù)的時候，比如說抗糖美容、抗糖口服，抗糖的一系列產(chǎn)品都在迅速地開花，而且我們的一個競爭對手就不說是誰了，但是他今天的這個抗糖產(chǎn)品的崛起非常猛。
還有類似的，比如說我們?nèi)ツ暾匠蔀楣啪瘓F健康科技公司的品牌戰(zhàn)略顧問，我們將原有的酵素飲品——“欣肝保倍”，重新定位為護肝養(yǎng)腸胃的草本發(fā)酵飲，將古井健康整個公司的戰(zhàn)略定位為“中國發(fā)酵營養(yǎng)產(chǎn)業(yè)的新領(lǐng)軍者”，之所以定位為發(fā)酵營養(yǎng)，是因為我們看到了東方主導(dǎo)的草本自然發(fā)酵的方式的營養(yǎng)補充方式必然成為未來的主流趨勢，在硬趨勢上做戰(zhàn)略投資，這是每個公司的戰(zhàn)略上必須想清楚的大問題，在戰(zhàn)略定位引領(lǐng)下最大化和最高效配置企業(yè)資源，是未來致勝的核心關(guān)鍵。
（正見案例：古井健康全球品牌新戰(zhàn)略）
所以我們得到的一個反饋是什么呢？就是來自于中國定義的健康產(chǎn)品其實是在重新崛起的，這是一個新的一個反轉(zhuǎn)的動能。
那另外一個其實我每年都在講的年度品牌營銷指南里的一個理論，從20年的時候我開始構(gòu)建的，我們講對企業(yè)來說，我們對營銷或者對商業(yè)的領(lǐng)域里我講有三個圈，就是類似于房地產(chǎn)，我們叫外環(huán)、中環(huán)和內(nèi)環(huán)，那這三個圈里。
第一個，到家。
第二個，宅經(jīng)濟。
第三個，在途。
那實際上來說，這三個代表的是三種產(chǎn)品邏輯、業(yè)務(wù)形態(tài)和方式。
比如說到家，像美團的即時零售、京東到家，其實這都屬于到家，都是解決宅經(jīng)濟的，今天外賣產(chǎn)業(yè)讓咱們在家里可以點一切東西。
比如說我們到商店里去買東西，那我們就是叫在店經(jīng)濟，比如說我們到胖東來，我們到永輝去，或者我們到某個商場里去，這都是在店經(jīng)濟。
那中間的那個我們叫什么呢？叫在途經(jīng)濟，叫移動狀態(tài)下的一個經(jīng)濟。移動狀態(tài)下產(chǎn)生的，比如說我們的旅游套裝等等這一系列的。
大家有沒有發(fā)現(xiàn)我們今年過年又有一群中國人在海外過年，非常非常的多。這個我們講叫在途經(jīng)濟，所以就是說在這個三大經(jīng)濟體里面，其實大家要捕捉的是什么？捕捉這三大經(jīng)濟體里動能的改變，如果說2020年、2021年、2022年這三年我們捕捉的都是宅經(jīng)濟的這樣的一個點的話，那之后可能就是在途和在店經(jīng)濟。
那我們知道，在店經(jīng)濟，我們叫線下實體零售，線下實體零售在我們看來的話，去年其實是非常低谷的一年。但是其實從去年下半年的時候，我們就已經(jīng)開始看到反轉(zhuǎn)的跡象了。
我不知道大家有沒有注意，其實我在長期的研究一些日本的公司。比如說無印良品、優(yōu)衣庫，這是我非常長期研究的對象。
在七年前的時候，我們有一波中國的公司號稱打敗無印良品、打敗優(yōu)衣庫、打敗宜家，對吧。然后那個時候我寫了一篇文章，叫十個新零售，九個無印風(fēng)。大家都講新零售，但實際上大部分都是在抄襲或者是拷貝無印良品。
然后之后大家就一直在拉踩，說無印良品不行了，無印良品走不下去了，無印良品非常難。但是事實上來說，去年24年無印良品的財報已經(jīng)出來了。重新回到歷史新高，營收歷史新高、利潤歷史新高，基本上又回到了一個盛世。而且你知道嗎，無印良品在日本以外最大的市場就是中國。
（來源：無印良品2025年年度經(jīng)營方針，官方披露）
無印良品現(xiàn)在的這個社長他曾接受過一個采訪，他說他是從9月份開始非常地明顯地感受到中國線下的復(fù)蘇。 他說不能明確的把這定義為反轉(zhuǎn)信號，但是我們可以理解為我們從無印良品這端已經(jīng)非常明確的感受到了線下的復(fù)蘇。
所以說大家對一個事做出判斷的時候，有的時候可能是因為個人的體感和偏好。
去年我們國家大概也關(guān)了幾十萬家餐飲店，但是事實上來說，我們回頭來去看的話，從去年下半年的時候，這個復(fù)蘇的績效已經(jīng)開始出現(xiàn)了。 但是誰在復(fù)蘇？ 誰不復(fù)蘇？ 你不能說我的領(lǐng)域不好，我就不復(fù)蘇。 你看看別的領(lǐng)域，比如說我們的電影票房。 今年這春節(jié)總票房是不是大家在復(fù)蘇？ 它所帶動的一系列的東西其實都在復(fù)蘇。
前不久我跟一個做服裝的上市公司的董事長聊，他跟我說： 洪波，我們今年從九月份開始，明顯地感受到在線下開的大店生意非常好，比我想象中還要火爆。
他這個公司原來100%的業(yè)績都在線下，后來擁抱線上，99%的業(yè)績都放到了線上。 然后現(xiàn)在又開始大量的去進(jìn)攻線下，他說： 我已經(jīng)明顯的感受到了線下的動力，因為線下流量成本更低了。 新的景象是，以新的模式進(jìn)入線下的時候，迎來的是開一家店火爆一家店的好訊息。
現(xiàn)在我們再來看線上，越來越多的線上公司其實都非常清楚，線下的流量成本已經(jīng)低到了低谷。
我們去年開始有一個非常好的信號，人的流動性在急劇的增加。
比如說我們?nèi)虻拿夂灂r代，已經(jīng)有越來越多的國家對我們免簽了。 所以我們越來越多的人走出國門越來越方便了。
所以說在這么一個全球免簽加速的時代，其所帶來的是什么呢？ 人的流動性在極大地增加，流動產(chǎn)生的就是新的流動的消費，它的結(jié)構(gòu)在發(fā)生一個很大的反轉(zhuǎn)和改變，那所以這個是大家可能要去關(guān)注的。
另外，其實我們要“以確定性來去對抗不確定性”，那我們要去擁抱的是什么呢？ 以確定性作為橫坐標(biāo)，不確定性為縱坐標(biāo)，把你的產(chǎn)業(yè)放上去好好想一下，你的橫坐標(biāo)確定性是什么？ 比如說我們從年齡的角度來說，年齡紅利。 比如說老年人的銀發(fā)經(jīng)濟，年輕人的購買力紅利。
雖然今天的年輕人沒有以前那么多了，但是今天的年輕人敢花錢。 他們的房子、車子都是父母給準(zhǔn)備好的，所以他掙的錢他可以全部拿出來消費。 這個跟我們那一代的年輕人不一樣，我們要艱苦奮斗，我們要應(yīng)對所有的變化。
所以這一代的年輕人非常敢花錢，所以你就會能看到，比如說我們今天，如果我們從消費類的這個上市公司來講，哪類的公司股票漲的好，泡泡瑪特這一類的，大家可以去看看泡泡瑪特股票，這都是針對年輕人的。
所以我說，這個叫年輕人的購買力和銀發(fā)經(jīng)濟的確定性的一個浪潮，針對銀發(fā)經(jīng)濟所帶來的基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)業(yè)邊界的重塑和改造。
其實這個可能是我們要去看的，非常大的一個確定性。
然后是，存量的換購，這是國家現(xiàn)在要拉動的以舊換新，存量的換購，不管是汽車的換購、家電的換購還是房產(chǎn)的換購等等，這系列我們叫換購潮，換購潮實際上一定是我們2025年的一個主題，因為我們的補貼重點就補貼在了這一部分，比如說你去把你原來的油煙機換掉、家電換掉。
那所以這個換購就是我們叫以確定性對抗不確定性，這就是我今天給大家講的可能要去捕捉的一個戰(zhàn)機。
我們再回到以企業(yè)為主的角度上來說，覺得一個最重要的主題，從2025年開始，這是一個非常確定性的一個信號，就是你要去開展一個品牌的新經(jīng)營運動，為什么不叫品牌的新經(jīng)營？這個新經(jīng)營最大的區(qū)別就是一個新到底新在哪里？那你就要改變你非常多的傳統(tǒng)觀念和共識，尤其如果你是企業(yè)家的話，包括你是高管的話，你就要重新認(rèn)識很多東西。
包括AI，AI對我們來說是新的生產(chǎn)力，大部分公司都沒有辦法都沒有辦法成為一個AI公司，但是你可以成為一個新的這個生產(chǎn)力和工具的使用者。
接下來我們聊一聊新經(jīng)營時代，新經(jīng)營時代第一個你的疆域可能要擴大，我們現(xiàn)在越來越多的公司都在干出海，都在看出海，但是你不能拿你10年前的那套，二十年前的那套去應(yīng)對全球市場，所以我們?nèi)ツ攴浅４蟮囊粋€業(yè)務(wù)增長其實就來自于出海的品牌戰(zhàn)略。
大家都意識到一個問題，我們在國內(nèi)市場的時候，對競爭對手彼此之間都是熟悉的，但當(dāng)?shù)搅撕Ｍ獾臅r候，我們對一切都是陌生的，我們對國家，對企業(yè)和客戶都是陌生的，他們對你也都是陌生的。
但是你用你十年前的那套去跟他溝通，跟他去講中國故事，對不起，他不感冒。
所以說，當(dāng)你的公司從中國品牌到全球品牌的時候，你要重新去定義你的品牌，重新去塑造你的品牌，重新去打造你的品牌戰(zhàn)略，這是很多公司要去適應(yīng)的課題。
尤其是大公司，你要去打造小品牌。為什么是小品牌，今天是一個極度細(xì)分、極度個性化的時代。越個性化的東西、越個性化的需求，他越能賣出溢價來。越普適化的東西，最后可能變成四不像，人人都不愛。
比如說我們看到瓜子品牌里，其實這幾年有一個異軍突起的品牌叫三胖蛋。三胖蛋的定義是什么？高端瓜子，賣的比較貴。
然后恰恰也推出了一個叫葵珍的品牌，來去應(yīng)對三胖蛋的這個品牌。
雖然這些瓜子賣得很貴，但是仍然有人去購買，為什么？雖然因為貴，我買的少了，吃的少了，但是我吃的好啊。
所以就會看到，大家其實正在從吃得多到吃的好轉(zhuǎn)變，所以大家慢慢地開始對質(zhì)的要求大于量的了。
所以很多企業(yè)很悲觀，覺得量萎縮了，但是你有的時候容易忽視的是質(zhì)的提升。比如在汽車行業(yè)，我去年和中歐的教授和校友們合著了一本新書《四輪驅(qū)動-中國汽車產(chǎn)業(yè)的數(shù)智化創(chuàng)新之路》，去年年底正式出版的，并且也獲得了財資中國的年度好書。
在寫這本書的時候，我們對中國和全球汽車產(chǎn)業(yè)做了一些新的研究，我也專門談了汽車行業(yè)品牌和營銷正在發(fā)生的一些變化。
比如說新能源車蔚小理，蔚小理是2017年左右成立的，18年和19年發(fā)布的新車型，所以如果從他們發(fā)布新車型到今天加起來就五年了。中國的新能源汽車基本上五年就完成一個了大變革，這在全球的汽車產(chǎn)業(yè)里其實大家都是不適應(yīng)的。
我印象中應(yīng)該是在幾年前的時候，我當(dāng)時去某德系車企中國給他們高管講課，當(dāng)時我也給他們介紹了蔚來、小鵬和理想他們所帶來的汽車行業(yè)的一個新模式對這個行業(yè)的沖擊，但是他們非常不以為然啊。
他們說崔老師您是專家，我們請您來是想聽一些新東西的，但您好像并不太懂汽車。
他們當(dāng)時說的話還有一些弦外之音，崔老師，您可能不太懂汽車這個行業(yè)，我們大眾領(lǐng)導(dǎo)汽車產(chǎn)業(yè)多少年了？
但是兩年后我們再去看，今天汽車業(yè)人人都在談DTC，但是五、六年前誰跟你去談DTC??？誰都不信，不信能把汽車銷售的命脈放在直播間里，放到互聯(lián)網(wǎng)上，會把打造個人IP變成一個非常重要的事。
如果5年前跟他們說你的老板要下直播間，他一定會說，你有沒有搞錯，我們這么大的公司的老板，要下直播間，那是他該干的事嗎？
但是你看看今天的汽車車企，還有幾個領(lǐng)導(dǎo)人沒下過直播間，還有幾個沒拍過短視頻，所以這就是時代的變化，我們叫新的經(jīng)營系統(tǒng)。
所以就是說當(dāng)你去理解了這件事情的時候，你一定清楚每一個行業(yè)的驅(qū)動力已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變，但是這個根本性的改變我們該怎么去抓??？怎么去干？其實這就是核心的點。
包括之前我們說汽車行業(yè)說車型聚焦，誰會相信？之前誰會去做特殊車型啊？但是你看理想，通過冰箱、沙發(fā)、彩電這三件套成就了自己。但這三樣?xùn)|西是軟件，他不是汽車行業(yè)的競爭的根本?。?/p>
那其實是因為什么，他針對的是家用車市場，從一個個人用車和商務(wù)用車中間取得的一個家用車市場，其實這是汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展后的改變，后來我們會看到新的汽車產(chǎn)業(yè)是品行替代，以前的時候，中國國產(chǎn)汽車我們都是從低端往高端打，到高端的時候打到ABB的核心市場，ABB就是我們講的奧迪、奔馳和寶馬。
當(dāng)打到這個市場的時候，我們中國的國產(chǎn)產(chǎn)品基本上是打不出去的，打不動的。別說我們打不動，豐田的雷克薩斯，沃爾沃都是打不動的。但是今天我們從10萬的車一直到100萬的車，我們基本上是通過平行替代來搶奪的這個市場，你看我們蔚來四五十萬的車，還有華為基本上把各個價格帶的車都覆蓋了，還有比亞迪，仰望。
所以我們現(xiàn)在是什么呢？從新能源車這一刻起，中國的新能源汽車品牌完成了全價格帶的覆蓋，而且全面動銷，這個在以前從來沒有發(fā)生過的事情，現(xiàn)在在中國發(fā)生了。
所以你要能看到這個行業(yè)能夠給你帶來的真正的大的改變，你要去捕捉戰(zhàn)機，應(yīng)對變化。要去打造小品牌，有的時候極致聚焦某一細(xì)分領(lǐng)域的小品牌可能能給你帶來非常大的回報。
蔚來、理想、小鵬這三家公司是三種戰(zhàn)略模型，小鵬以技術(shù)見長，蔚來是以用戶企業(yè)加上換電的商業(yè)模式，理想是家用車賽道。
而理想是切入成功的，并且這三家里面唯一一個正向賺錢的，而且迅速突破一千億的一個車企，所以我們講叫打造創(chuàng)新的小品牌。
所以在今天，大公司敢去做小就做小，實際上就是聚焦細(xì)分領(lǐng)域和市場來去發(fā)動下一代市場的能力。
生而全球VS全球新生
然后我們再去講我們的一個整個的新范式，叫生而全球。你的新的品牌，可能從一開始的時候就要考慮全球化，因為今天全球化的難度沒有我們以前想的那么難。
比如說去年的時候，秦朔老師寫的聯(lián)想的出海，然后也寫了TCL的40年。那個時候其實大家都是在那個階段去出海，然后完成的一個大的增長。
那其實如果我們跟他們那一代比的話，他們出海是沒有基礎(chǔ)設(shè)施的，他們的出海非常難，他們的出海都是經(jīng)歷了自己的文化沖突等等還有品牌的迭代，然后當(dāng)時我們中國的影響力也沒有那么大，對吧？他們是屬于靠艱苦奮斗來去完成出海的，但是今天，我們分分鐘可以把你的產(chǎn)品掛到全世界去銷售，比如說亞馬遜，TikTok 、小紅書。
新一代的公司，他在面臨出海的時候和老法師面臨出海的時候所經(jīng)歷的階段其實是不太一樣的，我們今天的基礎(chǔ)設(shè)施開玩笑的說基本上可以一鍵出海，這個跟以前是不太一樣的，我可以一鍵把我的產(chǎn)品放到亞馬遜上去銷售，你的海外倉有現(xiàn)成的，甚至說我們今天的客服不懂英文，我都能跟老外溝通，因為全部都可以通過AI完成自動的翻譯。
所以今天就相當(dāng)于高速公路都已經(jīng)建好了，你只要把車開過去就可以了，所以這是我們今天所面臨的時代。
所以當(dāng)我們是一個新的公司和新的品牌的時候，你可能從一開始就要去考慮全球化的事情了。所以我們說生而全球，當(dāng)你今天在做的時候，不要只想著中國國內(nèi)，還要看國外，要吃著碗里的，想著鍋里的。
然后對于老的公司來說，有一個非常重要的一點叫全球新生，你要通過出海去完成你的迭代和進(jìn)化。
去年的時候，我走訪了很多中國的B2B的企業(yè)，過去的時候都沒有出海，但是當(dāng)他們出海的時候，他們發(fā)現(xiàn)原來出海沒有那么難。
同時我們?nèi)ツ攴?wù)的一個專用車上裝企業(yè)新宏昌重工集團，在最近幾年堅定擁抱出海，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從三四年前的海外占比僅有30%到現(xiàn)在海外占比70%，在整個行業(yè)國內(nèi)處在下滑周期的情況下，走出了一條逆勢增長的曲線，這其中有一個非常重要的點就是戰(zhàn)略決斷力。先出海，創(chuàng)新局，獲新生。然后在去年我們的合作下，在12月份的寶馬展上正式發(fā)布了全新的品牌戰(zhàn)略，圍繞出海，公司、業(yè)務(wù)、品牌全部重新定義。從中國的宏昌天馬，到世界的SUNHUNK，我們與SUNHUNK一起，全面擁抱變化，重新定義戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)，重塑品牌與營銷。所以，出海，不僅意味著業(yè)務(wù)范圍的改變，更是品牌戰(zhàn)略的升級，從過去國內(nèi)國外兩盤棋，到出海后，轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚧镜囊槐P棋，下一盤未來的大棋，“業(yè)務(wù)出海，品牌戰(zhàn)略先行”，這是每一個出海企業(yè)都要做的一個重要的改變。
（正見案例：SUNHUNK全球品牌戰(zhàn)略）
今年年初的時候，我走訪了一個某一個做環(huán)保的上市公司，他當(dāng)時跟我說的是什么呢？是崔老師，中國的環(huán)保類產(chǎn)品在世界無敵。
我當(dāng)時覺得很奇怪，我說不是歐洲美國先搞的環(huán)保嗎？
他說現(xiàn)在環(huán)保要求和標(biāo)準(zhǔn)中國是全世界最高的，所以在中國市場能夠做得好的品牌和產(chǎn)品在全世界都是非常有競爭力的。
所以中國的很多行業(yè)的全球競爭力是不為人知的。
所以今天德意志銀行的這篇報告，說要重新評估中國資產(chǎn)，認(rèn)為中國的很多產(chǎn)業(yè)的全球競爭力是被大大低估的，所以我們可以預(yù)見的是，未來5到10年，中國有一批新的全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會批量誕生，因為我們過去四十年的改革開放和我們過去這二十年加入WTO所鍛造的能力，還有我們過去五到十年，我們按照全球最高標(biāo)準(zhǔn)去建立的產(chǎn)業(yè)鏈。
這些給了我們非常大的信心，所以當(dāng)我走進(jìn)更多的企業(yè)去做調(diào)研的時候，其實我們能看到說中國的競爭力和自信力絕非同日而語，當(dāng)然我們必須得承認(rèn)我們有些領(lǐng)域還跟歐美企業(yè)的差距非常大，但是在很多新型領(lǐng)域大家起跑的速度其實差的不多。
所以新公司生而全球，老公司全球新生，所以這是我講叫出海加速的去迭代和凈化。
新的品類戰(zhàn)爭是，今天的勝利伴隨著老品類的衰落和新品類的崛起。
就像新陳代謝一樣，老的東西是不可避免地會慢慢衰落下來的，沒有人會永遠(yuǎn)去消費一個東西，或者去喜歡一樣?xùn)|西，當(dāng)你有了新東西的時候，一定會不斷地把舊的替換掉，就像我們的車，今天可能大家再去買車的時候，可能十個人里只有兩三個人說我會買油車，可能大部分人都會想我要去買一輛新能源車，我要去買電車。
所以商業(yè)的新事物代替舊事物是一個必然的趨勢。
所以這個時候就面臨著一個戰(zhàn)略選擇，是我們還是按照傳統(tǒng)的模式，做一個非常寬泛的市場，還是說做一個聚焦細(xì)分的市場，或者說是開創(chuàng)一個新的品類，新的子品類。
比如說我們做這個欣肝保倍的時候，當(dāng)時也參考了很多中國市場的一些其他品牌，比如說五個女博士。
五個女博士是一個細(xì)分單品，它其實就用了大概三四年的時間，今天成為了這個行業(yè)的一個銷冠。
還有比如說我過去輔導(dǎo)過的企業(yè)小仙燉，就是一個燕窩。我們能從上面看到什么呢？就是聚焦細(xì)分領(lǐng)域，比你聚焦寬泛領(lǐng)域的市場所獲得的競爭優(yōu)勢更強，更容易去修壁壘，所以就是說我們要開拓新品類，勇敢的去聚焦細(xì)分市場。
然后我們再來講講新營銷。其實我們以前的營銷，比如說我們靠大眾傳播的營銷只有幾個大的時間節(jié)點，比如說我們今年的春節(jié)檔、中央電視臺的春晚，地方衛(wèi)視的春晚，就是萬眾矚目的。
但是這個在大眾傳媒里是極度的稀缺性資源，我們一年只有一個春節(jié)。
比如說我的客戶古井貢酒其實在過去連續(xù)9年贊助獨家冠名春晚，這就是他拿的一個戰(zhàn)略性資源，就在中國來說，大眾傳媒的資源也就這些了。
所以我們要考慮的是，在新的營銷時代下，你要使用新的杠桿和新的方式去贏得下一代的競爭。
AI賦能營銷
昨天的時候，我看到一則帖子，說韓束的創(chuàng)始人要砍掉50%的法務(wù)人員，砍掉50%的客服人員，然后用AI去代替。這是為什么呢？其實對企業(yè)來說，最重要的是要提高我們的效率和效能。
我在去年的時候就一直在用AI輔助我去寫作，或者咨詢一些問題。
從去年到今年，我很明確的看到了中國AI的進(jìn)化，非常明確的進(jìn)化。比如說在去年年初的時候，豆包的數(shù)據(jù)庫還是23年的，而現(xiàn)在不但數(shù)據(jù)庫更新到了最新的，而且還可以聯(lián)網(wǎng)做瀏覽器替代“瀏覽器+搜索引擎”了，這是一個非常大的野望。
豆包的野心非常大，他做了一個客戶端，把豆包和瀏覽器集合在了一起，你可以安裝下來體驗一下，你基本上不用使用其它的瀏覽器了，他不但能夠完成瀏覽器的基本工作，而且如果你把全英的德意志銀行報告的文檔丟進(jìn)去，豆包能直接生成這個文檔的概要。
這個在之前是不可想象的，你丟給百度，百度能給你概要嗎？你還得丟給一個翻譯軟件，而且還得要錢才能完成翻譯。
但是今天不用了，你給他一個英文的文檔研報，他馬上就給你讀出概要版的，這相當(dāng)于我們過去請了一個助理。
而且助理他也不是馬上就能把結(jié)果反饋給你的，他可能要打印出來，甚至還得查字典，再強的英語高手，我估計他沒有幾天也完不成這件事，豆包只需要幾秒，這是今天我們的AI。
所以這個效率的提升遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們絕大部分應(yīng)屆畢業(yè)生的水平。所以就是說AI對于我們來說今天已經(jīng)不再是一個工具層面的一個事了，它其實是一個新的生產(chǎn)能力。
在之前的時候，豆包生圖對于文字的能力是不夠的。我們拿古井貢舉例，他之前是生不成古井貢這三個字的，他一定是有點亂碼的。
但是今天他就可以把這個字給你生成了，就開始直接生成中文字了。
前不久蟬媽媽他又給我試了AI直播，他們做了一個新的平臺叫蟬鏡，給了我一個賬號，我也試了一下，用AI生成數(shù)字人的直播。
我在前年的時候錄過數(shù)字人，當(dāng)時還得做360°的掃描等等一系列的事情，但是現(xiàn)在不用了，現(xiàn)在他只需要我的聲音，馬上就能訓(xùn)練出來。
AI的進(jìn)化速度真的很快很快，他可以圖生視頻、文生視頻，只要給他提要求，很快就能給我生成各個場景的直播視頻。
所以我相信，生成式視頻沒有多遠(yuǎn)了，很多的公司在沒有那么多預(yù)算的時候，其實使用這些也夠了。
去年我再做一個出海咨詢的時候，跟我的客戶一起，讓他給我生成一個英文口號他生成的英文口號非常好，包括語境和英語思維。
所以說當(dāng)我們是一個小公司的時候，可能我就不需要再去花更多的錢去比如說豬八戒網(wǎng)讓人給我們想廣告詞，然后花個幾百塊。
然后是在2025年一個非常重要的趨勢是，企業(yè)的小模型，deepseek的開源整體提高了中國AI產(chǎn)業(yè)的進(jìn)化速度，AI不再是大公司的專利了。
以前的時候說我想去干AI，那我得自己成立一個多大的公司，買多少英偉達(dá)的顯卡。
但是他今天開源給我，就跟安卓開源一樣，所以開放的生態(tài)一旦形成的時候，比如說我是中國移動或者是一個行業(yè)的大公司，我其實可以借助于它的開源系統(tǒng)完成我這個行業(yè)的訓(xùn)練。
那接下來我的一整個智能系統(tǒng)、知識庫就可能完成一個全面的更新。
也可能我們假以時日，比如說吳曉波頻道，我們掃碼企業(yè)微信的私域以后都不用人工了，可能95%的問題都可以用AI來完成的。因為你只要訓(xùn)練它就可以了，所以每個企業(yè)它可以用更低的成本去完成這個AI小模型，AI的生態(tài)以更低成本走進(jìn)千萬家。
在deepseek開源以后，我的內(nèi)容創(chuàng)作，營銷素材，海報生成，基礎(chǔ)包裝等等這一系列的東西都可以讓AI來去辦。
但這樣一來的話，以后像是電商客服，我還需要那么多客服嗎？所以可能很多人要去警惕的是什么？我的工作一旦被AI替代的話，我要變成什么？你要變成一個能夠訓(xùn)練AI的人。
所以接下來就有點像我們的office認(rèn)證一樣，可能接下來更多的企業(yè)是，你能不能同時會5個、10個AI的工區(qū)，你能夠用AI迅速的把這個事情完成，以前可能需要五天干完的事，一天干完，兩天干完了。
所以能夠訓(xùn)練和使用AI，就相當(dāng)于我會office、會Windows系統(tǒng)一樣。
所以說接下來大家如何去使用AI來完成自己工作的進(jìn)化其實可能就變得非常重要了。
IP運營
以前的時候，大家可能對IP的認(rèn)知是像原神的游戲IP，迪士尼的IP等等，企業(yè)創(chuàng)造的IP并不多，但未來一定是企業(yè)大量創(chuàng)造IP的時代。
一個是你企業(yè)如何去創(chuàng)造你的IP，第二個是如何去借力IP。
瑞幸是個特別好的借力IP的一個案例了，因為它大量跟其它的IP去做聯(lián)名，雖然他本身沒有產(chǎn)生IP，但是他今天去跟茅臺聯(lián)名，明天去跟原神聯(lián)名，后天去跟初音未來聯(lián)名等等，他很好地借助IP實現(xiàn)了整個品牌的擴圈和向不同的群體的滲透，完成他整個的一個躍遷。借助于IP聯(lián)名營銷，完成品牌價值的躍遷，IP的粉絲們因為IP的原因，重新認(rèn)識瑞幸，重新看待瑞幸引領(lǐng)的咖啡生活方式以及品牌新價值。
但是企業(yè)IP的話，從歷史的角度來說，最有名的一些品牌是誰？國外有米其林創(chuàng)造的“必比登”和《米其林餐廳指南》；國內(nèi)有海爾兄弟。
其實海爾兄弟在90年代的時候他自己是拍過動畫片的，它有一個懵懂的IP意識，但是他沒有把海爾兄弟這個IP用好，但是誰有說不好海爾在未來幾年會不會重新把海爾兄弟搬到大熒幕上，實現(xiàn)一個新的激活。
就像樂高，他是一個積木廠商，他已經(jīng)進(jìn)入到了這整個的一個IP的大電影時代了，并且進(jìn)一步延伸到主題樂園，從一個玩具廠商向近似迪士尼的商業(yè)模式上進(jìn)化。誰說海爾就不能把他自己IP化呢？誰說三只松鼠的那三只小松鼠不能拍一個類似于喜羊羊、熊出沒這樣的喜劇呢？
所以對企業(yè)來說，未來生成IP是非常非常重要的事情，因為你與其把這個錢拿去培養(yǎng)別人，你不如把這個預(yù)算咋給自己培育自己的IP力量。
你可以請最高的導(dǎo)演，最好的制片，也可以跟最好的公司去合作，把它搬到大熒幕上來。
那這個時候，你的營銷的威力就實現(xiàn)了。
另外還有我們企業(yè)IP的孵化，企業(yè)孵化IP最典型的叫創(chuàng)始人IP，比如說雷軍，小米通過雷軍獲得了IP的巨大的能量。
難道是雷軍做IP是不務(wù)正業(yè)嗎？今天他一個IP頂千軍萬馬，他去年13.5萬輛小米汽車的銷售幾乎都是由他個人的發(fā)布會所帶來的。所以這個才是IP，真正的叫品牌放大器，所以我們所有的企業(yè)可能都要去反思，我們自己的預(yù)算投資方向到底投資在哪里？比如我投資給了網(wǎng)紅，投了三年很火爆，三年后一旦我不投他了，我就結(jié)束了，我還是要轉(zhuǎn)向去創(chuàng)造和孵化自己的IP內(nèi)容，我們自己的個人IP，所以可能大家都會去慢慢的去反思，所以說IP經(jīng)營化是我們未來的一個非常重要的杠桿。
然后還有品牌內(nèi)容這件事，如今我們理解品牌不能再單單將其看做一個產(chǎn)品，你光有產(chǎn)品是不夠的。所以這兩年大家都在談一件事，情緒價值。
但我其實是不太贊成情緒價值的，我更贊成的是情感價值。
因為情緒是一時的，人的情緒都是有高有低的，人不能永遠(yuǎn)都保持在一個亢奮的狀態(tài)，你也不可能讓消費者永遠(yuǎn)在一個亢奮的狀態(tài)下去消費你。
如果他只是在某一個情緒場景下消費你的時候，一旦這個情緒沒了，他也就跟你結(jié)束了。
你的企業(yè)不能成為一個消費者一時的產(chǎn)品，所以你要跟他去建立情感，這才是不變的真理。
那還有什么呢？你要給你的產(chǎn)品賦予多重價值，多重價值非常重要的一點是你這個價值的落點，在我們過去大眾傳播的時候，你只能播什么？只能播我這個產(chǎn)品的廣告，只能播我這個企業(yè)的廣告。
因為你的注意力有限，但是今天我們可以多點傳播，多元傳播，所以你的企業(yè)生成的內(nèi)容就變得非常非常的重要了。
但是我企業(yè)生成內(nèi)容，我該怎么生成呢？AI還能輔助你，所以說接下來內(nèi)容營銷的能力就變得非常非常重要了。
以顧客為中心的品牌經(jīng)營
以顧客為中心的品牌經(jīng)營， 其實這個詞在幾年前大家想到的更多的是叫私域，那為什么我講它不叫私域？它其實更多的我們叫用戶經(jīng)營或者說叫用戶運營，因為用戶運營是圍著你的，你的用戶是不反感的，私域你是把用戶當(dāng)做流量，你天天就想把他收割了。
但是其實我們今天更重要的是什么？是我們獲取忠誠客戶是一個非常不容易的事情，你要維護好你的忠誠客戶，他其實就是你的放大器和口碑的裂變者。
那你如何去維護好你的忠誠的客戶呢？把你忠誠客戶的忠誠度聚合起來。
以前的時候我們沒有辦法去做DTC，電商才讓我們完成了一個DTC的躍遷。那這個時候你要維持你的客戶忠誠度的時候，你一定要把這件事當(dāng)做你非常非常重要的一個核心的點。那就是私域的升級版，以客戶為中心的品牌運營。
很多商業(yè)模式可能都會從這被重新定義，也就是每一家公司我要用產(chǎn)品和服務(wù)同時來連接客戶。
你用產(chǎn)品從客戶那里轉(zhuǎn)的錢叫硬件的錢，還有一個叫軟件的錢。我舉個例子，前不久我看了一個品牌，他叫硅基，是做動態(tài)血糖儀的，他就是聚焦小品類殺出來的。
他做動態(tài)血糖儀的時候，聚合了大量的私域用戶，這些私域用戶主要都是糖尿病的患者，然后他再向私域用戶去推出一個新的課程，叫抗糖訓(xùn)練營299，就有點像我們今天的知識付費。他在從客戶那里賺取了動態(tài)血糖儀的錢后，還向他的中層客戶帶動了什么？幫你去改變你的生活方式。
比如說你想要健身，想要減肥。
以前的減肥是什么？第三方機構(gòu)。
現(xiàn)在呢？我賣減肥產(chǎn)品的人我直接教你，所以我從產(chǎn)品到服務(wù)的這個盈利就開始出來了，但前提是什么？你有獲取客戶和運營客戶的能力，所以我們今天講的這個以客戶為中心的品牌運營，他會給你帶來商業(yè)模式躍遷式的改變。
那另外一個典型的案例就是蔚來汽車，我們知道蔚來汽車有一個非常重要的收入來源是什么？蔚來的商場，對吧。他是一個賣汽車的公司，但是他在汽車以外的收入也有幾十個億啊。
所以這就是叫順帶性的一個銷售和連帶。所以未來企業(yè)的邊界可能就不是我們原來想的我賣什么產(chǎn)品，我就是什么產(chǎn)品，我的營收就依靠什么。
其實它是由一系列的邊界所構(gòu)成的，比如說你看美的的寄賣硬件，比如說他賣這個庫卡。機器人他也在做工業(yè)的解決方案，他也在做ToB的美云、智數(shù)等等這一系列。
所以我說，以顧客為中心的品牌運營，這幾點都是我們新的杠桿。
比如大家今天說營銷，我除了投這個達(dá)人，除了做種草、做短視頻、做直播等等這一系列外，我們有沒有其它的杠桿？你一定要抓住當(dāng)時當(dāng)下的杠桿，如果說去年、前年的話還有一個杠桿，就是我們新的流量池，之前非常火的短劇。
韓束其實當(dāng)時就是靠短劇抓住了東風(fēng)，他當(dāng)時投了很多短劇，然后短劇火了之后也帶動了整個韓束品牌的崛起。
去年、前年都是抖音的 top one，這兩年美妝的現(xiàn)象級品牌，但是今年短期面臨著監(jiān)管，它的紅利期可能就結(jié)束了。
在春節(jié)期間廣電總局發(fā)了一個新文章，整個短劇行業(yè)會進(jìn)入到一個新的被管控的時代，當(dāng)然進(jìn)入一個新的時代并不等于沒有紅利，但是你要抓住當(dāng)時。
但是這個前提是你不敏感的話你是做不到的啊，你對這些東西不敏感是沒有用的，所以就是說我們必須得對這個東西保持足夠的敏感，你要對變化保持敏感，保持好奇心，你沒有這個敏感，你有的時候就會失去非常重要的戰(zhàn)略機會。
你永遠(yuǎn)想的是我要走正道、走常規(guī)路線，但是實際上我們可能有更效率、更有價值的方式。
我剛才講的這幾點大小公司都是適用的。不過大公司更難，因為大公司的決策鏈條長，但是大公司的好處是他一旦建立，決定干的時候，它有充足的預(yù)算。
就比如大家可以看小米為雷軍這個IP投入了非常大的投資，雷軍每一場發(fā)布會都是斥巨資的，每一次發(fā)布會的傳播都是按千萬來去做投入的。
這背后的底層邏輯是什么呢？
就是與其我把錢投在某一個達(dá)人身上，他也不忠誠于我，他永遠(yuǎn)都是一腳踏多只船的。那為什么我不投資在我們自己的一個重量級的IP上呢？
所以就意味著其實不管大公司和小公司，你要找的是放大器，你要用它來去放大你自己的勢能。但是你該怎么去孵化和培養(yǎng)呢？
你可以用你的高管來去做IP，你可以把你的公司變成一家經(jīng)紀(jì)公司，其實以后是每一個企業(yè)都能做MCN的一個時代，你要把你員工的能力釋放到最大。但有的時候，我們很多公司的員工的能力其實是沒有釋放出來的，即便說你有一個超級主播，你是不是也一樣能夠放大你的IP呢？
我們今天是一個立體立體營銷的時代，大家想想以前大眾傳媒是怎么走出來的，當(dāng)年的時候是報紙，報紙之后是廣播，廣播之后我們開始有了電視，電視之后有了手機，在手機里又生成了一個完全多元化的生態(tài)。
在三年前的時候，我做了一個聊茶的播客，當(dāng)時有好幾個創(chuàng)始人是通過那個播客找到的我，我都沒想到那么一個播客互動會那么強烈。
你知道當(dāng)時小宇宙有多少用戶嗎，我當(dāng)時了解到的數(shù)據(jù)只有10萬用戶，就這么一個APP只有10萬用戶，我當(dāng)時認(rèn)為小眾的不能再小眾了，當(dāng)時它覆蓋了茶圈很多人。
我后面不怎么登錄了之后，就有做茶的人通過微博或者小紅書找到了我，然后問我要了微信。
從這里面我們能看到什么呢？就是當(dāng)你釋放了影響力的時候，客戶會主動找你的。
所以我講立體營銷，立體營銷指的不是多維度的去闡述、埋點，其實更重要的是什么？是你的多工具，是你從圖文到視頻到直播間，這種全方位立體化的去實現(xiàn)營銷。
所以可能以前的時候，我們一年拍一個廣告片，今天是什么？我可能一個年要30條、40條短視頻，所以你打造內(nèi)容的能力就變得至關(guān)重要了。
所以未來一個企業(yè)最稀缺的人才是什么？就是企業(yè)里人人都是導(dǎo)演，你要打造一個導(dǎo)演聯(lián)導(dǎo)演的聯(lián)合體，你要打造一個經(jīng)紀(jì)人的網(wǎng)絡(luò)，你要孵化若干個IP，這些IP能幫你實現(xiàn)全方位的覆蓋，或者是影響一個產(chǎn)品，他可能有5個賣法，而不再只有1個賣法。
比如說小紅書種草，小紅書種草有一個非常重要的點是什么？因為它要試，他可能是a方向種草，他一個產(chǎn)品可能要有5個方向去種草，四個方向都沒有數(shù)據(jù)反饋，但是第五個方向突然之間就有一個數(shù)據(jù)反饋了。結(jié)果你就會發(fā)現(xiàn)，原來這個方向才是最好的。
所以今天的營銷賣法是共創(chuàng)出來的，比如說我今天跟小伙伴說，我們今天建立一個新的賣法，給產(chǎn)品、品牌起個小名。
你看，現(xiàn)在有很多企業(yè)都給品牌起小名，或者給產(chǎn)品起小名。比如說化妝品最常見的像什么小棕瓶、小白瓶、水光瓶，等等這一系列。
為什么這么起呢？因為小名容易傳播，但是小名傳播這件事在大眾傳媒時代有嗎？沒有，大眾傳媒時代沒人給你做，大眾傳媒的時代就是品牌。
所以這是共創(chuàng)的結(jié)果。
有的時候我們需要假設(shè)驗證，需要不斷地去做。所以一個一個產(chǎn)品他可能有8種賣法，12種賣法，那這些賣法其實是需要不斷地去打磨的。
所以今天講的幾個杠桿，一個是AI，一個是IP，一個是以顧客為中心的品牌運營。
你只要抓住一小撮人，十萬人能成就一個品牌。我可能說我有5000用戶，我都能讓我一個公司擁有一個非常強的生命力。你有五個核心的大客戶，你都可以讓一個公司能夠獲得長治久安。
以后不再是我一定要做大眾情人的時代了，你不需要做大眾情人了。所以這是大家在觀念上一定要破除的。
出海營銷，降維打擊
品牌升維，全球基因
所以為什么我一直在講品牌的新經(jīng)營??？因為這些觀念不是我們營銷管理教科書交給你的，因為教科書跟不上實踐的變化，而且還有一個非常重要的一點是什么？中國的營銷實踐我認(rèn)為是引領(lǐng)著世界的，這個也是非常重要的。
為什么TikTok能夠在全世界這么快的打爆？因為我們我們以前的時候，大家知道CtoC，叫 copy to China，但是今天不是，今天是從中國拷貝。
我覺得這是非常重要的一點，所以TikTok能夠迅速地火遍全球，為什么美國人復(fù)制不出來TikTok營銷的邏輯？整個的一個業(yè)務(wù)邏輯、商業(yè)模型、算法邏輯不是跟美國人一個思路的，他不是一個西方思維的產(chǎn)物，他是在一個中國的大包容的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下所產(chǎn)生的，所以我們就能看到在某種意義上，我們已經(jīng)是處在了一個叫營銷革命的沃土上。
可能大家很多人對這個東西沒有那么強烈的感覺，但是當(dāng)我們?nèi)プ龊Ｍ庥∠?，你會發(fā)現(xiàn)海外印象沒有我們想的那么復(fù)雜。
但是在中國不行，在中國你用過去拿那兩招三式的，你很難打起來。所以這是我們所不一樣的地方。
在今天我們把中國市場曾經(jīng)玩過的東西拿出去做營銷，有的時候確實能夠做到一定的降維打擊。但是營銷上雖然我們能夠做到降維打擊，但是品牌上你一定要做升維。
我客觀上來說，今天中國很多做品牌的方法是有問題的。我們中國還是在一個非常急躁或者焦慮的一個環(huán)境下來去做我們一整個品牌的。
所以雖然我們的營銷實現(xiàn)了降維打擊，但品牌要升維，進(jìn)而讓營銷可以更加的多維。
我們用廣告語來舉例，大家就覺得品牌應(yīng)該就是非常簡單直接的就來去干的，但是你不去注重培養(yǎng)品牌的長期價值，你沒有品牌的長期價值，只有口號，你就是一個空心化的品牌，你沒有一個立體的情感。
比如說為什么今天為止，很少有來自中國的奢侈品品牌？因為你品牌注入的東西太少了，你除了注入了產(chǎn)品的附加價值，比如說我的工藝與多好，做工多好，用了多少黃金，用了什么東西等等等等，但對不起，人家一個用皮革的東西，比如說LV的包包，人家一樣可以賣到世界頂級的價格，但是即使你用了比它更好的皮子，你也賣不到它那個價格，因為什么？人家的品牌是注入了內(nèi)涵的，所以你也要注入內(nèi)涵，你要給他賦予更多的東西。
用品牌去引領(lǐng)整個生意，我們很多品牌從外在看上去，其實我們從內(nèi)在的角度而言差距是非常大的，因為我們并沒有把品牌當(dāng)成生意的核心，我們把它當(dāng)成品牌，把它當(dāng)成生意的杠桿或者生意的工具。但這樣會讓我們錯誤的去理解和定義品牌。
大家經(jīng)常講，品牌就是價格帶，用價格來去帶動品牌，說銷量就是品牌，其實這是完全錯誤的，銷量永遠(yuǎn)不是品牌的全部和核心。
我們有太多的公司銷量遙遙領(lǐng)先?？纯炊兑簦^去這些年，抖音很多白牌在各自類目里都是銷量第一的。
阿里、天貓上出了多少類目第一？為什么沒有走到最后呢？為什么你今年是這個類目的行業(yè)老大，但是為什么你明年就不了？后年你就不是了呢？
所以銷量永遠(yuǎn)不等于品牌，價格戰(zhàn)也不塑造價值。沒有一個人說我通過價格戰(zhàn)創(chuàng)造力領(lǐng)先于競爭對手的價值。
價格殺手的結(jié)果是什么呢？殺敵一千自損八百，誰也沒有得到好處啊。
當(dāng)年市場的時候，我通過價格戰(zhàn)把競爭對手都打死，可能最后只剩下五家，所以我要打。但是今天的市場是什么？永遠(yuǎn)都有新進(jìn)入者，因為今天的資本有著高度的流動性，他會誘導(dǎo)所有的這種新的機會點。
以前的時候我們都想不到汽車行業(yè)會有這么多的新進(jìn)入者。汽車產(chǎn)業(yè)都是起手上百億的投資，你在十年前，賈躍亭做樂視的時候，他想做汽車，大家都說他是瘋子，樂視做彩電的，他想做汽車簡直是瘋了。
但是今天你看看有多少人跑步進(jìn)入汽車業(yè)，明年、后年、大后年會不會還有進(jìn)入汽車業(yè)的？我認(rèn)為可能還有，所以今天起量某種意義上來說是永遠(yuǎn)都不能靠價格戰(zhàn)打死競爭對手，這個時代已經(jīng)結(jié)束了，所以我們不可能靠價格戰(zhàn)來大肆打擊對手，發(fā)動價格戰(zhàn)到最后你還能不能活下去呢？
庫迪咖啡當(dāng)初是發(fā)動了價格戰(zhàn)，但是當(dāng)這個價格戰(zhàn)結(jié)束的時候，庫迪你的店還能不能活下來呢？
比如說你從9塊9到19塊9，有多少人會為19塊9的庫迪買單呢？你要去想這個問題。
所以說以價格戰(zhàn)去塑造品牌，你只能是做一時英雄，你很難做一世英雄，所以我們一定要向上升維。
而且我認(rèn)為中國品牌的全球崛起不可阻擋。我們今天在中國市場的時候可能會錯誤的去理解性價比這件事。
我一直在講一個道理，性價比是不是說光降價不提高性能？很多公司就光降價格，性能也跟著降，那到最后的時候你肯定就不值這個錢了嘛。
性價比真正的競爭力是什么？比如說優(yōu)衣庫的競爭力是什么？是商品開發(fā)能力，是他的供應(yīng)鏈管理能力，他是由供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開發(fā)能力帶來的價格降低，而不是說我單純的把價格一降，產(chǎn)品品質(zhì)一降，然后我用低價去橫掃社會。
比如說我們今天穿一件優(yōu)衣庫、一件無印良品，你的舒適感是非常好的，大家可能會因為感覺我買的100多塊錢的優(yōu)衣庫，但是舒適感和體驗感比別人400多塊錢的產(chǎn)品舒適感、體驗還好，而不是說我們今天做了一個100塊錢的東西，結(jié)果體驗就是50塊錢的東西。
所以這是我們要扭轉(zhuǎn)的一個觀點。
今天我們常說消費降級，覺得大家的消費能力不足了。不足的原因其實有兩點，一點是客觀上沒錢了，那確實沒法消費。但第二點是消費結(jié)構(gòu)的改變，其實我們必須意識到，就是我不買你的貨不等于我不買別人的貨。
所以你要分析，他不買你的貨的時候他買的誰的？我們的衣食住行是固定消費，那他的這部分需求是被誰拿走了呢？其實這是我們要去想的。
以前我研究過日本經(jīng)濟。日本90年代到2010年這20年間，日本的經(jīng)濟家庭結(jié)構(gòu)的消費其實發(fā)生了一個非常激烈的一個變化的，就是他的家庭開支。在之前他開支的最大類是教育和房產(chǎn)對吧，再之后當(dāng)房產(chǎn)不再作為主要投資對象的時候，去買股票，然后股票也不好的時候可能就會想著去移民。
所以你能看到什么呢？它的消費結(jié)構(gòu)在改變，不是它的消費沒有了。
雖然消費確實會被抑制，因為裁員等等一系列因素我收入沒有了嘛。
但是他在消費上一定會有替代者，所以有的人是滿足消費降級的需要，有的人是滿足消費升級的需要。
有的人不用買房子了，那他可能會想，我這個錢釋放出來了，我是不是可以用來做更多的消費啊?我再把家里好好裝修一下，我家里能不能多個健身房，是吧。
所以你就會發(fā)現(xiàn)，品類之間的一個替代效應(yīng)。所以我們一定要關(guān)注這件事。
還有一個點是在于什么呢？就是說大家不消費了，到底是你的牽引能力不夠，還是說有一個更有吸引力的地方？
比如說我們今天無非就是時間，空間。人的一天有24個小時，我們24小時的時間在哪里呢？
當(dāng)我們更多的時間在刷抖音的時候，我就不愿意去夜總會了。那夜總會這個行業(yè)就萎縮了。
當(dāng)我們更多的時間去蹦迪的時候，我就不去酒吧了。
當(dāng)我去餐廳消費的時候，我就不點外賣了。
當(dāng)我更多的時間去看直播，那我就不打游戲了。
所以時間是被爭奪的，那你怎么去創(chuàng)造你的單效的價值？
還有一個是你的空間價值，你行動的這個路線。可能今年你說我要健身，所以我要去騎行，一周可能多了一個30公里的騎行計劃。
那是不是騎行的裝備這一套東西就火起來了。去年的時候，我們1萬多塊錢的自行車供不應(yīng)求，可能大家都沒想到，對吧？
所以這就是新的生活方式引領(lǐng)了這個運動。
建立相關(guān)性，給予購買理由
口罩幾年過去后，大家就意識到了健康是一個最大的投資，所以很多人的錢開始不留著了。
大家開始在營養(yǎng)品上去投資，去吃更多有營養(yǎng)的東西。
我有一個朋友，他跟我說他一天吃9樣保健品，每天一大把。
所以你要勇于去創(chuàng)造新價值，我覺得這也是一個非常重要的點，所以很多品牌有的時候它失去了競爭能力的時候，實際上是失去了相關(guān)性，他跟用戶的生活沒有關(guān)系了。
就比如說今天這個品牌挺好的，但是你沒聽說過，沒買過，為什么呢？他東西挺好的，但是我不大需要啊。
所以說今天一個品牌，你的產(chǎn)品能不能跟用戶去建立相關(guān)性，非常非常的重要。你一旦失去了相關(guān)性，你再大的品牌也就拜拜了 。
另外還有一點，就是今天大家太喜歡做差異化了。差異化實際上是我們這個時代最大的誤區(qū)，為什么？在上一個時代的時候，差異化是我們的第一競爭要素，因為你所有的產(chǎn)品都是通過貨架來完成的，通過貨架來完成銷售的消費者要貨比三家，對吧。
所以消費者到了一個超市，比如說沃爾瑪、家樂福，我一看貨架上有五個咖啡品牌，我是不是得去了解一下每個品牌的區(qū)別?。克晕乙チ私獠町愂鞘裁?，比如說我的包裝等等這一系列的差異化。
但今天不是，今天是什么？這個品牌能給我?guī)泶碳?，這個品牌能帶來樂趣，我就不考慮別的了，因為它跟我的相關(guān)性更強烈，我是一個運動愛好者，我是一個戶外愛好者。我會去比較始祖鳥和安踏的區(qū)別嗎？不去比較了我可能默認(rèn)就選始祖鳥了，因為他是我徒步的選擇。我是個瑜伽愛好者，那我默認(rèn)就選lululemon了。
那耐克有沒有瑜伽服呢？有，但是它沒有相關(guān)性。
我瑜伽人群的標(biāo)配是lululemon，那所以這個時候當(dāng)你沒有相關(guān)性的時候，你拿到的不是核心的顧客，所以光差異化有什么用呢？你跟我講我的面料比它好多少倍沒有用。所以大家真的應(yīng)該在相關(guān)性上去下功夫。
然后你要跟消費者的什么相關(guān)呢？時間相關(guān)、產(chǎn)品相關(guān)還是什么其它的相關(guān)？
比如我們今天講，為什么女士包里離不開面膜，那比如說貼片面膜他干嘛的？救急用的，我馬上要去見一個人，我就馬上敷上一個面膜，20分鐘后撕下來，哇很舒服。
所以他有這個場景的功能，這就意味著什么？我們要在購買理由上去下功夫，而且這個購買理由里非常重要的一點是你一定要具有相關(guān)性，沒有相關(guān)性是沒有意義的。
所以新的品牌大家一定要破除這個觀念，有的時候，大家確實太強調(diào)本身的差異化。你不具備相關(guān)性，沒有用。
悲觀者永遠(yuǎn)正確
樂觀者往往成功
今年春節(jié)之后，我相信很多人春節(jié)前和春節(jié)后的心境可能就不一樣了，春節(jié)之前可能有的時候，大家會有一點點悲觀。但是春節(jié)后大家突然之間就容易點燃了，或者說對新的一年充滿期待。
其實我的建議還是那句話，叫悲觀者往往正確，樂觀者往往成功。
所以我覺得其實大家不管怎么樣，在面臨任何一個困難和挑戰(zhàn)的時候，你一定要有你的信念，因為信念是你能夠支撐起你誕生一切的一個非常重要的一個點。
其實我們走到今天的時候，我們還沒有真正的去穿越一個大蕭條時期，我們知道美國有200多年歷史，他其實是真正的穿越了好幾個蕭條時期的。
比如說最大的蕭條時間就是1929~1933年的那個大蕭條時期。然后70年代到80年代的大衰退。其實美國每十年都會有一個周期，但是中國我認(rèn)為這個周期不會完全和美國一樣，因為美國每一次周期之后都是一個糾偏的過程。
而且我們今天也不像二戰(zhàn)之后，我們?nèi)蛘w是處在一個大的向上的時期的。
所以在今天，在2025年，大家其實還是要確定一下你最重要的事是什么。
有一本書叫《最重要的一件事》，其實也就是說你要給事情分個優(yōu)先級。
彼得德魯克曾告訴過我們叫要事優(yōu)先，《高效能人士的七個習(xí)慣》也是講要事優(yōu)先。因為你的資源有限的時候，你一定要清楚什么東西是你最重要的，你一定要把優(yōu)先級排出來。
大家有的時候就覺得我要干8件事、10件事、100件事，但是你只要那么多點人，你只有那么幾個人，你只有那么多彈藥。
然后你每做一件事，可能都需要很長的一個時間，那你里面最重要的事情是什么呢？所以我講要事優(yōu)先。
然后另外一個很重要的，叫產(chǎn)品種草。在今年你做產(chǎn)品的時候，你今天一定是離不開種草的。其實某種意義上，我們今天可能大家看到小紅書崛起，小紅書成為我們種草的第一。
但是種草絕不僅僅只是小紅書。大家一定要有這個觀念，就是叫產(chǎn)品種草先行，然后品牌種樹。
所以說你要知道你的杠桿點和武器，因為產(chǎn)品都是有生命周期的，但是品牌是能夠穿越生命周期的，品牌可以賦予不同的產(chǎn)品，通過產(chǎn)品迭代來去完成穿越周期。
所以當(dāng)你在做產(chǎn)品種草的時候，你一定不要忘了你要去創(chuàng)造品牌多元的價值。
另外我想要給大家一個忠告。
第一， 你要對環(huán)境的變化敏感，因為有的時候一個小的信號可能對你的企業(yè)就是一個放大器。
第二， 你要培養(yǎng)新的技能，我們永遠(yuǎn)要保持我們嘗試改變的這個心，永遠(yuǎn)不要安于現(xiàn)狀。就比如說你要學(xué)會運用AI，這就是你的一個新的技能。你要把AI當(dāng)成我們的office辦公軟件一樣，他就是你的基本的工具。雖然你不能成為一家AI公司，但是你可以成為最好的運用AI的公司，就像當(dāng)年最好的運用抖音的，最好的運用小紅書的公司一樣。
第三， 要培養(yǎng)我們的不可替代的能力。就是要我們的創(chuàng)意能力，我們對事情的分析和判斷，讓AI可以輔助我們，但不能讓他取代我們。
第四， 定力，我覺得這是大家都要去發(fā)展的能力。因為只有你擁有了足夠的定力的時候，你才能穿越周期，但是我還是覺得大家可能更多的還是要更加樂觀的向上看待這些事情。
現(xiàn)在有很多人說是時代的低谷，但我認(rèn)為他同樣是一個新時代的開啟。周期要開始反轉(zhuǎn)了。
你不要低估你的能力，有的時候我們是被一個環(huán)境的短期改變，讓我們產(chǎn)生了對我們能力的質(zhì)疑，但實際上你的資產(chǎn)、你的企業(yè)資產(chǎn)、你的品牌和你的能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎你的想象的，所以你一定要激發(fā)你的能力和創(chuàng)造力。
所以未來是屬于能夠?qū)?..
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