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外賣賽道，京東再一次向美團“亮劍”。

2025年4月11日，京東外賣百億補貼正式上線，計劃一年內(nèi)投入超百億元，面向全體用戶發(fā)放補貼，覆蓋京東外賣平臺所有餐飲門店。

“新勢力”挑起價格戰(zhàn)，最緊張的，自然是已占據(jù)優(yōu)勢地位的老玩家。交銀國際證券研報顯示，2024年，美團外賣市場份額高達65%。由于已統(tǒng)治外賣行業(yè)，美團正致力于控制費用，以圖創(chuàng)造更高的利潤。

事實上，目前美團不止在外賣領(lǐng)域面臨新勢力玩家的挑戰(zhàn)，美團優(yōu)選、閃購等新業(yè)務(wù)也遲遲難以打開想象空間。凡此種種，似乎預(yù)示著美團接下來將觸及瓶頸，難以繼續(xù)上演“無限戰(zhàn)爭”。

京東來勢洶洶，美團基本盤承壓

與電商、網(wǎng)約車等賽道類似，由于已發(fā)展十數(shù)年，中國外賣產(chǎn)業(yè)其實已無太多增量紅利。艾媒咨詢披露的數(shù)據(jù)顯示，2024年，中國在線餐飲外賣行業(yè)市場規(guī)模為16357億元，同比僅增長7.2%，預(yù)計2027年將進一步下跌至5.8%。

對此，2024年9月舉辦的2024餐飲產(chǎn)業(yè)大會上，美團核心本地商業(yè)板塊CEO王莆中就無奈地對外表示，美團已經(jīng)到了“最大的拐點”，增量很少，城鎮(zhèn)人口到8億之后漲不動了，沒什么新用戶。

在此背景下，美團核心本地商業(yè)業(yè)務(wù)的成長性正日趨減弱。財報顯示，2024年，美團核心本地商業(yè)業(yè)務(wù)營收同比增速為20.9%，同比下跌3.4個百分點。在這其中，美團配送服務(wù)收入和傭金收入同比增速分別為19.5%和23.9%，分別同比下跌5.5和3.7個百分點。

盡管外賣產(chǎn)業(yè)天花板漸顯，但為了在即時零售領(lǐng)域分一杯羹，京東依然毅然決然地布局外賣業(yè)務(wù)。2025年2月，京東外賣宣布啟動“品質(zhì)堂食餐飲商家”招募，2025年5月1日前入駐的商家，全年免傭金。為了吸引消費者買單，京東還屢屢挑起價格戰(zhàn)，面向PLUS會員或大學生發(fā)放優(yōu)惠券。

高舉高打之下，京東外賣已成功打開市場。3月24日，京東對外表示，京東外賣上線40天，訂單量破100萬單，超45萬家餐廳入駐，覆蓋142個城市。

誠然，相較美團外賣數(shù)千萬的訂單量，京東外賣取得的成績還十分有限。但京東外賣在消費和配送兩個層面掀起的“價格戰(zhàn)”，很難不給美團外賣帶來巨大的成本壓力。

從消費者層面來看，為了應(yīng)對京東的補貼，美團正大力推廣拼好飯。官方資料顯示，拼好飯以菜品為核心，基于拼單與集中配送實現(xiàn)規(guī)?；铝τ诮o用戶提供客單價僅為10元-15元的外賣商品。

因價格低廉，拼好飯確實展現(xiàn)了極強的成長性。財報顯示，2024年Q2，美團“拼好飯”單日訂單量峰值創(chuàng)新高，突破800萬單。晚點LatePost披露的數(shù)據(jù)顯示，2024年拼好飯等新業(yè)務(wù)將為美團外賣貢獻一半的增量。

不過由于價格極度低廉，美團的拼好飯業(yè)務(wù)并不能創(chuàng)造利潤。2024年8月，雷鋒網(wǎng)報道稱，雖然目前每天拼好飯的單量數(shù)據(jù)挺可觀，“但每單仍然差不多要虧損一塊錢”。

京東除了靠補貼吸引消費者下單，還致力于在配送端為外賣員帶來社保福利。2025年2月中旬，京東對外表示，3月1日起，會逐步為京東外賣全職騎手繳納五險一金，“外賣全職騎手繳納五險一金的所有成本，包含個人所需繳納部分，全部由京東承擔”。

有京東珠玉在前，為了穩(wěn)住外賣員，美團也對外表示，將于2025年Q2在全國范圍內(nèi)，為全職及穩(wěn)定兼職騎手繳納社保。

由于京東的運力規(guī)模有限，其為配送員繳納社保的成本壓力并不大。對比而言，美團研究院披露的數(shù)據(jù)顯示，2023年時，美團已擁有745萬騎手，履約成本壓力巨大。

財報顯示，2024年，美團物流開支高達1241.5億元，配送服務(wù)營收為980.65億元，物流開支約為配送服務(wù)收入的126.6%。國海證券測算，2025年，美團新增社保成本約20億元。巨大的社保負擔，將進一步拉高美團配送相關(guān)業(yè)務(wù)的成本。

顯而易見，盡管2024年，美團核心本地商業(yè)的經(jīng)營利潤率達到了20.9%，但隨著被動卷入由京東主導(dǎo)的席卷銷售和配送端的“價格戰(zhàn)”，美團核心營收支柱的利潤空間，存在走低的可能。

新業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，但難成“第二曲線”

事實上，美團早已看到傳統(tǒng)外賣業(yè)務(wù)想象力逐步收窄的現(xiàn)實，正積極布局以美團閃購、優(yōu)選、小象超市等為代表的新業(yè)務(wù)。試圖通過滿足平臺內(nèi)流量的更多即時零售需求，平衡上游高昂的配送成本，進而打開成長空間。

比如，2018年，美團推出了“美團閃購”品牌，可實現(xiàn)蔬果生鮮、日百五金、數(shù)碼圖書等商品的“30分鐘到家”服務(wù)。王莆中認為，美團閃電倉業(yè)態(tài)代表當前即時零售的進化趨勢，“預(yù)計到2027年，美團閃電倉數(shù)量將超10萬個，市場規(guī)模將達2000億元。”

事實證明，因極大地拓寬了配送商品的范疇，美團閃購業(yè)務(wù)展現(xiàn)極強的成長性。2024年Q4財報會上，美團管理層透露，“美團閃購保持著比外賣配送業(yè)務(wù)快得多的增長速度。得益于與品牌零售商的深化合作，商品供應(yīng)不斷改善，消費者對這些即時配送服務(wù)的粘性也越來越高?！?/p>

2025年4月初，雷峰網(wǎng)爆料稱，美團閃購業(yè)務(wù)內(nèi)部溝通會上，事業(yè)部負責人向團隊透露，“目前閃購日均單量超1300萬單，年度交易用戶數(shù)近3億。”

不過遺憾的是，盡管諸多新業(yè)務(wù)均具備極強的成長性，但美團的新業(yè)務(wù)依然深陷虧損泥潭，2024年經(jīng)營虧損高達21.76億元。

美團的新業(yè)務(wù)之所以遲遲難以扭虧，很大程度上都是因為運營成本異常高昂。以小象超市為例，其主要以前置倉模式運營，截至2024年Q2，共擁有680個前置倉。前置倉模式指的是，將貨物提前儲存在靠近市場的倉庫中，騎手僅需要進行“最后一公里配送”，即可滿足消費者對便利和快速配送的需求。

前置倉模式的履約能力雖然更強，但成本卻異常高昂。以聚焦前置倉模式的叮咚買菜為例，2019年-2022年，其累計虧損高達123億元。對此，盒馬鮮生CEO侯毅曾表示，“前置倉不可能盈利，只是做給VC看的模式?！?/p>

誠然，美團看到了前置倉的問題，目前正加碼運營成本更低的閃購業(yè)務(wù)，將倉儲成本甩給零售商。但需要注意的是，由于上游布局門檻更低，餓了么、京東、抖音等平臺也正積極加碼即時零售業(yè)務(wù)。

比如，2024年10月，餓了么發(fā)布戰(zhàn)略級項目“近場品牌官方旗艦店”，計劃在未來3年內(nèi)開出10萬家官方旗艦店。

由于餓了么本身就有較強的履約能力，布局即時零售業(yè)務(wù)后，其平臺內(nèi)的流量自然可以順勢反哺相關(guān)業(yè)務(wù)。2025年3月，餓了么副總裁陳彥峰透露，“過去一年餓了么超市便利行業(yè)整體生意持續(xù)高速增長。其中，用戶規(guī)模年同比增長兩位數(shù)，物流服務(wù)范圍、店均單量和訂單量年同比也均增長顯著”。

越來越多的競爭對手在即時零售領(lǐng)域大跨步發(fā)展，很難不削弱美團閃電倉的活力。2024年末，雷鋒網(wǎng)援引知情人士消息稱，美團閃電倉項目雖然已開展4年多，但3萬倉大部分都是近兩年開的，快速開倉之后不可避免伴隨一定比例關(guān)倉?！按汗?jié)之前估計會關(guān)15%的倉?！?/p>

數(shù)次調(diào)整組織架構(gòu)，美團難以續(xù)寫“無限戰(zhàn)爭”

與大部分互聯(lián)網(wǎng)平臺擁有極具延續(xù)性的主營業(yè)務(wù)不同，作為一家穿越數(shù)輪周期的企業(yè)，美團的主營業(yè)務(wù)曾發(fā)生數(shù)次變化，從最初的團購，變?yōu)樯搪?，再變?yōu)楝F(xiàn)如今的外賣。

對于奉行“無限戰(zhàn)爭”理念的王興來說，美團的主營業(yè)務(wù)在不同時代有所變化十分自然。美國哲學家詹姆斯·卡斯在《有限和無限游戲》一書表示，世界上的競爭分為有限游戲和無限游戲，其中有限游戲的目的是為了有一個明確的結(jié)局，無限游戲的目的則是為了讓游戲延續(xù)下去。

王興認為，“無限游戲是在和邊界，也就是和‘規(guī)則’玩，探索改變邊界本身?！比绻麛?shù)十年如一日堅守團購這一“有限游戲”，那么美團現(xiàn)如今或許早已淪為移動互聯(lián)網(wǎng)的棄子。

隨著傳統(tǒng)外賣業(yè)務(wù)觸及瓶頸、新業(yè)務(wù)深陷虧損泥潭，美團又來到新一輪變革的拐點。2024年12月，美團核心本地商業(yè)板塊發(fā)布內(nèi)部郵件，開啟新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，重點整合升級研發(fā)平臺——原到家研發(fā)平臺、到店研發(fā)平臺、美團平臺技術(shù)部整合升級為業(yè)務(wù)研發(fā)平臺。

值得注意的是，此前美團還進行了數(shù)輪組織架構(gòu)調(diào)整，將到家和到店兩大業(yè)務(wù)板塊進行深度整合，后又將美團平臺、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群和基礎(chǔ)研發(fā)平臺合并成“核心本地商業(yè)”板塊。

對此，王興點評稱，“近期開展組織重組不僅是為了整合即時配送和到店、酒店和旅游業(yè)務(wù)，也希望用平臺的供給更好滿足消費者需求。”

簡言之，美團先是打破各業(yè)務(wù)線之間的壁壘，然后希望通過前沿技術(shù)，深度串聯(lián)起各橫向的業(yè)務(wù)線，進而提高整體的經(jīng)營效率。

比如，針對火熱的AI技術(shù)，“美團的策略是進攻，而不是防守”。在商家層面，美團重點推廣AI商家助手，可通過智能店鋪裝修、智能商家信息優(yōu)化及展示、智能經(jīng)營管理等功能，為商戶提供全鏈路運營支持；在配送層面，美團正積極探索人工智能在即時配送領(lǐng)域的運用。

不過遺憾的是，新技術(shù)并未展現(xiàn)太強的想象力。以無人配送為例，財報顯示，截至2024年末，美團自動配送車和無人機分別完成491萬單和45萬單，僅占總訂單量的0.07%。

事實上，行業(yè)天花板漸顯的背景下，即使前沿技術(shù)可以推動各業(yè)務(wù)線降本增效，也難以幫助美團打開想象空間。因為降本增效很大程度上是錦上添花的修補工作，而非開宗立派的建設(shè)性工作。

這在很大程度上昭示出，美團的“無限戰(zhàn)爭”，愈發(fā)難以持續(xù)下去。過去幾年，美團每次都能在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)乏力之時，找到新的增長點。但現(xiàn)如今，美團不論是傳統(tǒng)的商超配送、餐飲外賣，還是新興的小象超市、閃購等業(yè)務(wù)，均圍繞運力展開，業(yè)務(wù)模式高度同質(zhì)。