作者：高恒
“把那些大而無當?shù)膫}配體系掃進歷史垃圾堆。”
4月12日上午，美團核心本地商業(yè)CEO王莆中在個人賬號上發(fā)布這條意味深長的評論，不僅直指京東最近在外賣領(lǐng)域的進攻，更提前預告：下周美團將正式發(fā)布旗下即時零售新品牌，并以“30分鐘送萬物”的體驗升級作為核心亮點，意圖再度強化美團在即時零售領(lǐng)域的“快”心智。
這一發(fā)言既是回應(yīng)京東近來進軍外賣市場的高調(diào)動作，也意在通過“輿論引爆”手段為下周新品發(fā)布預熱。美團選擇正面迎戰(zhàn)京東，釋放出兩個信號：
一是美團對即時零售核心能力的自信，認為“倉網(wǎng)+騎手”模型已經(jīng)形成護城河；二是將“京東式倉配”視為不合時宜的過時模式，并試圖在用戶心智上劃清技術(shù)路徑的優(yōu)劣邊界。
毫無疑問，一場圍繞倉配體系、履約效率與用戶心智的零售戰(zhàn)爭，正在進入白熱化階段。
即時零售戰(zhàn)火再燃：京東搶灘，美團回擊
京東外賣“圍魏救趙”，切入本地生活防守3C
2025年一季度，京東宣布以“品質(zhì)外賣”進軍本地生活市場，打出“全年免傭+五險一金+高補貼”的組合拳。短短40天內(nèi)，訂單量突破百萬，活躍騎手超130萬。京東此舉表面上是外賣創(chuàng)新，實則意在通過“高頻帶低頻”的模型試圖緩解美團在即時零售、尤其是3C家電、快消品等領(lǐng)域的步步緊逼。
但問題是：京東的物流優(yōu)勢原本建立在中心化倉儲、標準化履約和長鏈條配送之上，而即時零售所需的是“分鐘級響應(yīng)”“3公里范圍”“強本地化供給鏈”的柔性網(wǎng)絡(luò)。這意味著，京東正試圖用一個“遠程大炮”去應(yīng)對街頭巷尾的“閃電突擊”。
相較之下，美團的即時零售是在外賣生態(tài)中自然長成的。745萬騎手、5600家連鎖零售商、41萬本地商戶構(gòu)成的分布式網(wǎng)絡(luò)，使其具備天然的“30分鐘送萬物”基礎(chǔ)設(shè)施。2024年美團閃購在3C家電領(lǐng)域訂單已達京東全站一半，電腦辦公類訂單反超；在快消、零食、酒水等領(lǐng)域?qū)〇|形成碾壓。
“倉網(wǎng)+騎手”這套模式雖然非傳統(tǒng)意義上的規(guī)?；瘋}儲，但正是這種以需求驅(qū)動、地網(wǎng)響應(yīng)的模型，構(gòu)成了美團即時零售的靈活性與低成本。
技術(shù)與組織體系之爭：誰的“快”才是未來？
王莆中此番言論背后，其實是美團對自身履約體系高度的戰(zhàn)略自信。
截至2024年底，美團已在全國布局超3萬個“閃電倉”，到2027年目標是10萬個。這些迷你倉位于3公里生活圈內(nèi)，不僅可以作為騎手集結(jié)點，也逐步承載前置儲備與末端配送中轉(zhuǎn)功能。
配合AI智能調(diào)度系統(tǒng)、無人機試點（如長沙飛購）、多點分發(fā)網(wǎng)絡(luò)，美團試圖重構(gòu)“最后一公里”的成本結(jié)構(gòu)與時間結(jié)構(gòu)——在30分鐘、甚至20分鐘內(nèi)完成更多非外賣類訂單交付。
而京東過往最大優(yōu)勢在于“211限時達”、全國倉儲布局和自營物流的高標準履約。其“以時間換效率”的模式曾在PC電商時代獨步天下。
但問題在于：即時零售講究的不是“準時”，而是“隨時”——不是24小時送達，而是30分鐘內(nèi)響應(yīng)。用戶對“計劃性消費”的容忍度下降，取而代之的是“需求即觸發(fā)”的即時滿足心理。京東原有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)靈活性不足，面臨著傳統(tǒng)體系“效率再高也慢”的尷尬。
Z世代即時消費崛起下的即時零售博弈
即時零售賽道的白熱化競爭中，Z世代的消費選擇正在改寫行業(yè)規(guī)則。
艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，54%的用戶因“不愿出門”選擇即時零售，而68.1%的消費者將其用于日常補貨，遠超應(yīng)急需求。這種從“應(yīng)急”到“日?！钡男枨筌S遷，本質(zhì)是年輕一代對“即時滿足”的極致追求——他們不僅需要商品快速送達，更期待服務(wù)無縫融入生活場景。
美團通過高頻外賣業(yè)務(wù)培育的“30分鐘萬物到家”心智，已從餐飲延伸至數(shù)碼、美妝、母嬰等全品類，其閃電倉網(wǎng)絡(luò)（2024年達3萬個，2027年目標10萬個）和745萬騎手運力池，構(gòu)建起“分布式響應(yīng)”的供應(yīng)鏈體系，使iPhone新品首發(fā)、空調(diào)兩小時送裝等場景成為常態(tài)。相比之下，京東“物流即效率”的傳統(tǒng)優(yōu)勢在即時零售場景中逐漸失效，其中心化倉儲模式難以滿足Z世代對“臨時起意”消費的即時性要求，尤其在深夜購藥、聚會采買等非計劃場景中，京東尚未建立用戶心智壁壘。
此外，政策層面的監(jiān)管升級正在重塑行業(yè)生態(tài)。2024年底國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于促進即時配送行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的指導意見》要求優(yōu)化騎手權(quán)益保障、限制極限配送時效，這對頭部企業(yè)形成差異化影響：美團作為行業(yè)龍頭，若按全員參保測算，每年將新增20億至700億元社保成本，但政策壓力也倒逼其加速無人機、無人車等自動化配送技術(shù)落地，長沙智航飛購的低空物流航線已實現(xiàn)5-10公里20分鐘配送；京東則因騎手體系剛起步，合規(guī)負擔相對較輕，但其“211限時達”在即時需求場景中競爭力不足，且缺乏美團的“地網(wǎng)響應(yīng)系統(tǒng)”，履約末端效率仍待提升。
這種競爭格局的背后，是零售行業(yè)從“計劃性囤貨”到“即時消費”的范式轉(zhuǎn)移。美團閃購通過“倉網(wǎng)+騎手”模式，將城市便利店、品牌專賣店轉(zhuǎn)化為數(shù)字化“神經(jīng)末梢”，實現(xiàn)商品流動的動態(tài)響應(yīng)；京東雖通過“七鮮母子店”模式探索供應(yīng)鏈協(xié)同，但在Z世代主導的“快”消費浪潮中，其“以貨為中心”的供給邏輯已顯滯后。未來，技術(shù)創(chuàng)新（如無人機配送）、政策合規(guī)（如騎手社保）和消費代際更迭（Z世代占比近四成）將成為行業(yè)核心變量，而美團的生態(tài)協(xié)同能力與京東的物流基建博弈，或?qū)Q定即時零售的最終版圖。
一場沒有硝煙的“戰(zhàn)爭”
王莆中的這場“開炮”，背后是美團對其“生態(tài)化平臺戰(zhàn)略”的升級闡釋。
外賣為基點，閃購為延伸，到店、酒旅、電商、支付協(xié)同交織，構(gòu)成了一個可無限擴展的本地服務(wù)平臺。每一個新增服務(wù)都建立在已有用戶與場景之上，從而實現(xiàn)邊際成本的持續(xù)下降和用戶粘性的系統(tǒng)性提升。
而京東目前仍處于“有限游戲”階段，想在即時零售中守住基本盤，必須做出兩項改變：
一是組織結(jié)構(gòu)靈活化：讓倉配體系具備“小時級調(diào)度”能力；二是品牌心智重塑：從“靠譜送貨”轉(zhuǎn)向“隨時送你想要”。
即時零售的戰(zhàn)場，從來就不僅僅是快一點、準一點的物流對決，而是流量、用戶、技術(shù)、履約、生態(tài)全面拉鋸。
王莆中的激烈言辭不只是營銷口水戰(zhàn)，更是對“效率路線圖”的激進表達。它宣告了一個舊時代的終結(jié)——“大倉+長鏈+次日達”的邏輯不再萬能。而美團試圖用“短鏈+密倉+分鐘達”的新范式，重塑整個本地生活服務(wù)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。
如果說京東代表了上一階段以供給為中心的零售邏輯，那美團正在定義一個以需求為中心、即時響應(yīng)、場景驅(qū)動的新零售周期。
這場戰(zhàn)爭沒有硝煙，但每一次訂單配送、每一秒響應(yīng)速度，都是決勝的武器。
熱門跟貼