這是雪貝財經(jīng)第381篇原創(chuàng)文章
作者：劉利平
劉強東親自下場的商業(yè)競爭總是充滿視覺沖擊力，而一件事情一旦被渲染出太強烈的視覺沖擊力，往往容易掩蓋主要矛盾，讓故事內(nèi)核模糊或主線偏離，就像張藝謀近些年的電影一樣。
我們有必要先簡單地厘清中國外賣行業(yè)目前的主要參與者是哪些。
首先，外賣平臺作為多邊市場，現(xiàn)有龍頭企業(yè)只有兩家，即美團和阿里旗下的餓了么，其連接消費者、商家和騎手，主要收入來自商家傭金、消費者配送費、商家廣告和推廣費。其次是“外賣騎手”，這個群體在2023年年末時大概為1000萬人，時至今日數(shù)量只多不少。當(dāng)年，在美團平臺獲得收入的騎手有約745萬人（餓了么大概為400萬人），但將騎手作為一個持續(xù)職業(yè)的占比并不高。比如，美團2023年全年接單在260天以上的騎手占比只有11%，只有大概82萬人，餓了么的這一數(shù)據(jù)未知。
最后，也是這個行業(yè)很關(guān)鍵但卻容易被忽略的一個角色，即連接平臺和騎手的勞務(wù)眾包公司，如蜂鳥眾包等，這類公司為平臺招募外賣騎手。
外賣平臺之所以有意愿建立起外賣這種商業(yè)模式，很大程度上倚仗于勞務(wù)眾包模式的存在。所謂眾包，即將外賣騎手視為個體工商戶或“靈活就業(yè)人員”，而非正式員工。對平臺而言，規(guī)避了強制性社保繳費義務(wù)，無需直接雇傭騎手即可快速擴張，可以最大限度降低用工成本。這是美團和餓了么作為外賣平臺2015年后得以迅速擴張的核心前提。
我們很容易看出，上述三大參與者中，大致1000萬名騎手支撐著外賣行業(yè)（即時零售）的繁榮，也撐起了兩大平臺的龐大市值。但是，很顯然，平臺與騎手之間的同盟關(guān)系并不牢固，甚至說是脆弱的，因為其是基于靈活低成本勞動力為核心。
外賣平臺與騎手之間的同盟關(guān)系并不牢固，當(dāng)京東決定殺入外賣業(yè)務(wù)時，劉強東顯然也看到了這一點。所以，當(dāng)京東承諾為外賣騎手繳納五險一金且所有費用都由公司承擔(dān)時，首先是希望與騎手間建立起一種牢固的同盟關(guān)系。
這無意中讓中國零工經(jīng)濟進(jìn)入歷史的分水嶺，同時將外賣作為一種商業(yè)模式推向未知領(lǐng)域。
至此，再回到我們這篇文章希望討論的主線。要回答的疑問有兩個：
第一、如果將騎手轉(zhuǎn)化為公司的正式雇員，外賣作為一種商業(yè)模式是否還有可持續(xù)性？第二、如果京東與美團在這一業(yè)務(wù)上長期競爭，甚至是激化競爭，是否能解決根本矛盾，即騎手困境，最后是否會有贏家？
從經(jīng)濟學(xué)角度看，我們認(rèn)為外賣業(yè)務(wù)是以提高騎手人效為核心的商業(yè)模式，本質(zhì)上是對勞動力資源極致利用的競爭。
從現(xiàn)狀看，這種模式是通過優(yōu)化資源配置、降低單位成本、提升產(chǎn)出來實現(xiàn)有利可圖，其后才是利潤最大化。在革命性技術(shù)或者勞動力現(xiàn)狀未出現(xiàn)大的變化之前，其內(nèi)在邏輯不可避免地會導(dǎo)致對騎手的“壓榨”，即將勞動者的時間、精力與風(fēng)險推向極限。
簡單地說，美團、餓了么過去多年通過算法、技術(shù)和激勵機制已將騎手利用率推至極高水平，美團能在這場效率競賽中勝出，取決于其對騎手資源利用的最大化。
在外賣的商業(yè)模式中，從資源配置上看，騎手本質(zhì)是作為核心生產(chǎn)要素存在的。滴滴等網(wǎng)約車行業(yè)的商業(yè)模式與此本質(zhì)上是完全一致的。
在經(jīng)濟學(xué)中，任何商業(yè)模式的成功都源于對稀缺資源的有效配置和利用。外賣行業(yè)里，騎手是核心生產(chǎn)要素，相當(dāng)于制造業(yè)的勞動力或機器。外賣平臺的產(chǎn)出（即訂單交付量）直接依賴騎手的時間、技能和體力，平臺的目標(biāo)是通過優(yōu)化騎手配置實現(xiàn)最大化產(chǎn)出，即人效。
騎手的人效很好理解，即騎手每小時訂單量、每單成本或交付效率。美團2023年出過一份報告，其騎手在高峰時段每人每小時可完成3-4單，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)餐飲配送效率。這種高人效源于美團對算法優(yōu)化，通過實時定位、路線規(guī)劃和訂單分配，將騎手的“空閑時間”壓縮到最低。
騎手的任何“閑置”時間（比如騎手等待訂單、休息時間）在資源配置中都被視為效率損失，平臺通過激勵機制（比如超時扣罰、接單獎勵）鼓勵騎手持續(xù)高負(fù)荷運轉(zhuǎn)。
從平臺方角度看，外賣行業(yè)的商業(yè)模式以低成本、高交易量為基礎(chǔ)。但是，即便是在眾包這種低成本的用工模式下，平臺也必須通過算法設(shè)定高強度目標(biāo)，將騎手的體力與時間利用率推至極限才得以實現(xiàn)盈利。即便是美團這種極致高效的平臺，其外賣業(yè)務(wù)凈利潤率也只能做到約3%。
在平臺的成本結(jié)構(gòu)方面，其成本包括騎手報酬、技術(shù)維護、營銷和運營費用。這其中，不論是美團、餓了么還是未來的京東外賣，騎手報酬都是最大變量成本。所以，從成本和收益視角看，提高騎手人效是平臺降低單位成本、擴大市場份額的關(guān)鍵，而這不可避免地導(dǎo)致對騎手的過度索取。
平臺只能通過降低單均報酬和提高訂單密度來降低總成本。例如，通過算法將多單合并派送，騎手一次可送3-5單，單位時間成本下降。高人效直接增加訂單量，從而放大收益，依賴騎手的高強度勞動實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。
從這個角度再來推演京東與美團的競爭。騎手的時間和體力是有限資源，平臺間的競爭本質(zhì)是對這一資源的爭奪。美團通過眾包模式確保騎手供給過剩，從而激勵騎手提高接單量以維持收入。京東外賣則通過全職雇傭和固定薪資吸引優(yōu)質(zhì)騎手，但仍需通過高強度調(diào)度來確保人效。
那么，京東與美團的競爭，不論是現(xiàn)有眾包模式還是全職模式，終究要回歸到對人效的競爭。這一點，兩者并不會有本質(zhì)不同。
而如果按照京東所力主的模式，實際上是提高了用工成本，那么京東如果要在此業(yè)務(wù)上與美團長期競爭，其必須提升騎手人效，并在成本控制上與美團競爭。也就是說，它必須把騎手利用到比美團更極致的情況下，才能先解決商業(yè)模式的存續(xù)問題，其后才會有贏下競爭的可能。
所以，外賣行業(yè)的困境就是，騎手的人效還將如何提高？畢竟，現(xiàn)有模式已經(jīng)讓平臺備受詬病。美團和餓了么是在苦心經(jīng)營多年之后，才將騎手的使用邊際收益略高于邊際成本，以取得大概3%左右的凈利潤率。
外賣如今之所以還能成為一種存續(xù)性的商業(yè)模式，實際上是依靠低利潤率和高交易量。增加社保成本必然會侵蝕平臺的盈利能力，平臺未來無非是通過提高向商家收取的傭金比例、增加配送費或降低騎手報酬來抵消。
而顯然，以上每種選擇都充滿風(fēng)險。提高傭金可能導(dǎo)致商家流向競爭對手，甚至放棄外賣渠道；增加配送費可能疏遠(yuǎn)對價格敏感的消費者；而降低騎手報酬則可能引發(fā)騎手不滿。
但是，如果盈利能力消失，那外賣這種商業(yè)模式的存續(xù)性則也終將消失。所以，回到上文第二個問題的答案，我們認(rèn)為，如果京東與美團在這一業(yè)務(wù)上長期競爭，甚至是激化競爭，不會有贏家。
至于騎手高強度勞動的困境，我們認(rèn)為美團和京東都無法獨自解決。因為這種商業(yè)模式本身構(gòu)建起來的就是一個“囚徒困境”。
騎手的困境根本原因是由于騎手供給過剩，個體騎手無法通過減產(chǎn)（比如少接單）來提高收入，只能競相增加勞動強度，這種博弈導(dǎo)致所有騎手陷入高負(fù)荷、低回報的負(fù)向循環(huán)。
而平臺之所以有意愿構(gòu)建起這種商業(yè)模式，是因為外賣行業(yè)的市場競爭本質(zhì)上是對騎手利用率最高者的篩選。誰能將騎手的人效推至極致，誰就能在低成本、高產(chǎn)出的競爭中勝出。
任何通過密集勞動力來支撐的行業(yè)都不太可能是高利潤率行業(yè)，這決定了企業(yè)必須通過成本最小化和規(guī)模經(jīng)濟爭奪市場份額，通過算法獲取最大人效。
美團通過極致人效實現(xiàn)最低單位成本，吸引更多商家和用戶，才形成正反饋循環(huán)。京東和餓了么若無法匹敵其效率，則難以撼動市場格局。這決定了京東外賣若想在長期競爭中存續(xù)，也必須建立在對騎手的極致壓榨上。
從工業(yè)革命和科技革命的經(jīng)驗來看，讓一個規(guī)模龐大的群體從高強度的勞動中解放出來，最根本的出路技術(shù)創(chuàng)新（如外賣行業(yè)通過無人機、無人車，來降低對騎手的依賴）。
解決騎手困境，機制的設(shè)計往往只能延緩負(fù)向循環(huán)，比如，由政府層面設(shè)計福利成本分擔(dān)機制，由政府、平臺、消費者共同出資來改善騎手福利，但這些都只能是提高騎手收益，但無法緩解騎手高強度勞動、競爭人效的困境。
過去一段時間，在科技行業(yè)，我們時常能看到一個詞匯，叫“掀桌子”。這種措辭很容易鼓動人心，但在外賣行業(yè)，比掀桌子更難的是掀完桌子后，還能讓桌上的人繼續(xù)有飯吃。
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