段永平宣布將暫別著名投資者社區(qū)雪球網(wǎng)的消息，也許是過去一段時(shí)間國(guó)內(nèi)投資圈最熱門的話題。
這個(gè)28歲開始創(chuàng)業(yè)、40歲便宣布退休的傳奇大佬，影響了整整一代投資者和企業(yè)家。小霸王、步步高、小天才、OPPO、VIVO、拼多多、極兔速遞……這些在各自行業(yè)內(nèi)擁有巨大影響力的企業(yè)，無一不曾受到段永平理念的影響。
在如今這個(gè)多變的時(shí)代，無論是個(gè)人投資，還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)，甚至人生規(guī)劃，無一不是大道與歧路同在，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存。我們對(duì)智慧日益渴求，特別是在遭遇迷津之時(shí)，更需要先行者的指點(diǎn)和幫助。
段永平先生就是這樣一位先行者。一直以來，他都通過互聯(lián)網(wǎng)向大眾分享自己的人生經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值理念，影響巨大而廣泛，可謂中國(guó)投資界的“教父”。
如今，經(jīng)由段永平先生首肯，《大道：段永平投資問答錄》出版面世。本書精選收錄了他從2006年至2025年4月間公開發(fā)表的原創(chuàng)內(nèi)容，以真實(shí)可考為原則，以思想脈絡(luò)為框架，系統(tǒng)整理了20年來段永平先生的智慧精要。對(duì)于讀者而言，是一座不可多得的思想寶庫。
趙理亞 選 芒格書院 編
中信出版集團(tuán) 2025年5月出版
在這一寶庫中，尤為引人注目的是段永平的創(chuàng)業(yè)方法論。為什么他總是在強(qiáng)調(diào)“本分”？他對(duì)商業(yè)模式又有哪些獨(dú)到理解？企業(yè)文化究竟在多大程度上影響著一家企業(yè)的未來？
接下來，讓我們一起聆聽段永平的“創(chuàng)業(yè)課”。
一 “本分”價(jià)值觀
如果將段永平的創(chuàng)業(yè)史濃縮為一個(gè)詞，那一定會(huì)是“本分”。
從小霸王到步步高，再到日后成為職業(yè)投資人，段永平總是把這兩個(gè)字掛在嘴邊。他并不熱衷于復(fù)述那些已被其他企業(yè)家用濫的詞匯：創(chuàng)新、效率、活力……甚至于，拾人牙慧這件事本身，在他眼里就有著某種不本分的色彩。
到底什么是“本分”？我們總是會(huì)聯(lián)想到身邊一些熟悉的人，他們可能來自各行各業(yè)，年齡、學(xué)歷也不盡相同，但都有著一些共同的特征：勤勤懇懇、規(guī)規(guī)矩矩，是鄰里同事間交口稱贊的好人，卻始終沒有什么突出的大成就，終其一生都在一方小天地里工作、生活。哪怕當(dāng)意料之外的機(jī)會(huì)擺在他們面前，他們也會(huì)擺擺手說，算了，算了。
一輩子老實(shí)巴交，從不會(huì)投機(jī)取巧，這種安分到甚至有些木訥的性格，是我們這個(gè)民族五千年來的性格底色。
但在八九十年代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮之中，這一帶有鮮明農(nóng)耕文明色彩的性格逐漸開始松動(dòng)。小到集市上的缺斤短兩，大到有組織的坑蒙拐騙，假冒偽劣商品大行其道，不少人在混亂和無序中掙得盆滿缽滿，“老實(shí)人”反而被視為落伍和腐朽，受盡嘲弄與譏笑?！靶ω毑恍︽健?，此之謂也。
創(chuàng)業(yè)因而具有了前所未有的兩面性。一方面，無數(shù)年輕人趨之若鶩，寧可辭去公職，也要“下海經(jīng)商”。另一方面，它卻在道德上遭遇了尖銳的質(zhì)疑，特別是當(dāng)那些靠著制假售假、克扣工資、甚至侵吞國(guó)有資產(chǎn)發(fā)家致富的“大老板”出入各種奢靡場(chǎng)所一擲千金時(shí)，群眾的憤怒到達(dá)了頂點(diǎn)。
段永平的“本分”理念，正是形成于時(shí)代的這一巨大矛盾之中。
在他看來，和人一樣，一家企業(yè)所謂“本分”，最重要的就是要“做對(duì)的事情，把事情做對(duì)”。這話看似簡(jiǎn)單，真正想要做到卻不容易。市場(chǎng)動(dòng)態(tài)瞬息萬變，消費(fèi)者需求千姿百態(tài)，想要始終做出正確的決策、合理的判斷，絕不只是靠一兩個(gè)聰明的頭腦就能完成。
段永平給出的回答是，不懂的事，就不去碰。人總是容易過高估計(jì)自己的智慧，盲目自信于自己對(duì)外界的認(rèn)知，特別是在彼時(shí)的創(chuàng)業(yè)者群體中，更是充斥著傲慢與輕浮。風(fēng)潮來時(shí)，一擁而上，熱度褪去，一地雞毛。段永平認(rèn)為，如果不能明確判斷一件事是否值得去做，那它就很有可能是一個(gè)陷阱——特別是對(duì)于認(rèn)知尚淺的人來說。
反過來，人又容易低估他人的判斷能力，將消費(fèi)者、合作伙伴甚至是企業(yè)員工視作愚鈍的群體，總是試圖耍點(diǎn)小聰明，不是偷工減料，就是鉆合同的空子，一旦得逞，還為此沾沾自喜，以為自己找到了成功的捷徑。殊不知市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)終究是一個(gè)以公平為基礎(chǔ)的機(jī)制，得到眼前蠅頭小利的同時(shí)，也會(huì)對(duì)等地失去信譽(yù)、口碑和未來。
所謂對(duì)的事情，一定是那些在市場(chǎng)、法律和道德上都能經(jīng)受住考驗(yàn)的事。而能把事情做對(duì)的人，一定是那些擁有“平常心”的人。
段永平很喜歡“平常心”這個(gè)說法。作為一個(gè)經(jīng)歷過上山下鄉(xiāng)、又在80年代從名校畢業(yè)的人，他太明白人心在遭遇大起大落時(shí)的波折。在他的青年時(shí)代，不乏能抓住大勢(shì)、選對(duì)賽道的人，其中高道德底線者亦有之，然而最終能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出者寥寥無幾，能做到“基業(yè)長(zhǎng)青”的人更是屈指可數(shù)。
段永平認(rèn)為，這些中途被淘汰的創(chuàng)業(yè)者之所以沒能“把事情做對(duì)”，正是因?yàn)樗麄內(nèi)鄙倭艘活w“平常心”。在順境中，他們被理想所引誘，大干快上，事必躬親，希望畢其功于一役，最終卻是雷聲大雨點(diǎn)小，只好慘淡收?qǐng)?。而在逆境中，他們被危機(jī)所震懾，舉棋不定，猶豫不決，陷入進(jìn)退兩難之地，最終被裹挾進(jìn)更大的災(zāi)難，落得滿盤皆輸。
所謂“平常心”，就是要努力排除外界的干擾，回到事物的本質(zhì)，以明辨其是非對(duì)錯(cuò)。這些干擾不僅包括同行的行動(dòng)、輿論的風(fēng)向、內(nèi)部的爭(zhēng)執(zhí)，甚至還包括了創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心的私人欲望。大到長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃目標(biāo)，小到具體的決策部署，現(xiàn)實(shí)層面的執(zhí)行往往與頭腦中的設(shè)想存在著落差。有平常心者，會(huì)主動(dòng)調(diào)整自己不合理的預(yù)期，而無此心者，則多陷入吹毛求疵的怪圈，最終損害整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
謙卑守信，待人如己，不自負(fù)，不自餒，這就是段永平的“本分”所在。
二 商業(yè)模式中的“護(hù)城河”
在踐行“本分”的基礎(chǔ)上，段永平從“道”的層面延伸到“術(shù)”的層面。其中的一大核心內(nèi)容，是要構(gòu)筑屬于自己的商業(yè)模式。
任何企業(yè)想要在市場(chǎng)上長(zhǎng)存，就必須有穩(wěn)定的盈利渠道，而非今天大米貴了賣大米，明天汽車火了造汽車。產(chǎn)品，是企業(yè)一切盈利的起點(diǎn)，穩(wěn)定的產(chǎn)品線是一切商業(yè)模式的前提。
早在小霸王時(shí)期，段永平就是出了名的愛打磨產(chǎn)品。明明已經(jīng)有了大賣的游戲機(jī)，卻還要開發(fā)學(xué)習(xí)機(jī)。有了一代還不夠，還得不斷迭代新版本。今天互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中司空見慣的產(chǎn)品法則，在20多年前就已經(jīng)被段永平熟稔于心。
但有了好產(chǎn)品，并不意味著就有了優(yōu)秀的商業(yè)模式。以白酒為例，段永平指出，產(chǎn)品品質(zhì)能與茅臺(tái)匹敵的酒企并不少，但能做到像茅臺(tái)這樣的體量和利潤(rùn)的，卻是鳳毛麟角。其關(guān)鍵正是在于茅臺(tái)建立起了自己的商業(yè)模式，擁有了自己的“護(hù)城河”。
許多人會(huì)認(rèn)為，成本優(yōu)勢(shì)是一種重要的“護(hù)城河”。通過供應(yīng)鏈、用工成本、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等多方面要素的綜合，最終使產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。這種想法并不鮮見，事實(shí)上，今天許多中國(guó)企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)的過程中，成本優(yōu)勢(shì)正是其中一個(gè)重要的助力。
段永平的觀點(diǎn)與此截然相反。他認(rèn)為，很少能有企業(yè)長(zhǎng)期維持低成本運(yùn)營(yíng)，特別是在制造業(yè)領(lǐng)域。真正優(yōu)秀的企業(yè)反倒應(yīng)該掌握產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)，這樣才能在風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)擁有更多的生存空間。
如何才能做到這些呢？段永平認(rèn)為，其中的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。所謂差異化，指的是用戶需要但別人沒能滿足的東西。這并不是說，其他手機(jī)廠商沒有生產(chǎn)紫色的手機(jī)，我生產(chǎn)了，就是差異——這只不過是“不同”，也許市場(chǎng)上想買紫色手機(jī)的消費(fèi)者不足1%，我的產(chǎn)品確實(shí)足夠特別，但是用戶并不需要。
真正的差異化，需要洞察用戶的消費(fèi)心理，也需要還原用戶的消費(fèi)場(chǎng)景。段永平以兩款截然不同的酒水飲料為例：可口可樂和茅臺(tái)。在一眾可樂品牌中，可口可樂是名副其實(shí)的遙遙領(lǐng)先，但它的差異化所在，并非是“氣多”或者“味甜”這些受主觀判斷影響較大的因素——并且它們也很容易被模仿。真正讓可口可樂成為可樂之王的，是它無與倫比的渠道能力，從非洲的荒漠到東南亞的雨林，有人的地方，就能買到可口可樂。它將“在哪里都能買到”的信念深深植入了消費(fèi)者的內(nèi)心，進(jìn)而培育起了大批忠實(shí)顧客甚至擁躉。
茅臺(tái)則更懂中國(guó)人的心。白酒素來是年節(jié)送禮市場(chǎng)中的?？停鞔笫》荽蠖喽加斜臼鹘y(tǒng)的酒企和香型偏好。然而茅臺(tái)從貴州小鎮(zhèn)殺出，以小眾的醬香型口味橫掃全國(guó)高檔白酒市場(chǎng)，靠的就是以“國(guó)酒”為核心概念的營(yíng)銷策略。事實(shí)上，官方從未批準(zhǔn)任何品牌為“國(guó)酒”，榮登國(guó)宴者也絕非只有茅臺(tái)一家，但在經(jīng)年累月的營(yíng)銷之下，茅臺(tái)已經(jīng)在中國(guó)消費(fèi)者心中筑起了一道牢不可破的“護(hù)城河”。
不過，盡管差異化如此重要，但段永平還是提醒創(chuàng)業(yè)者們不要盲目嘗試創(chuàng)新，尤其是在那些自詡為技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)當(dāng)中。如果用戶的消費(fèi)習(xí)慣沒有大的改變，如果市面上的產(chǎn)品已經(jīng)能覆蓋用戶多種方面、多種層次的需求，那么不妨保持一顆平常心，“敢為天下后”，后中亦可爭(zhēng)先。
段永平叮囑這些創(chuàng)業(yè)者，“技術(shù)是為產(chǎn)品服務(wù)的。用戶買的從來就不是技術(shù)，而是好用的產(chǎn)品。”
三 “人性”的企業(yè)文化
外部競(jìng)爭(zhēng)會(huì)淘汰一家企業(yè)，內(nèi)部的崩潰同樣也會(huì)。如果說商業(yè)模式關(guān)乎一家企業(yè)的成敗，那么企業(yè)文化就左右著它的興衰。
步步高無疑是一家有著優(yōu)秀企業(yè)文化的公司。創(chuàng)立之初，就有許多原小霸王的員工慕段永平之名來投，后來又推行“全員持股”，以至于基層員工見到段永平本人，也會(huì)熱情地喊一聲“阿段”。即使是在段永平退休之后，繼任者依然將他一手建立的企業(yè)文化貫徹至今。
段永平當(dāng)然是一個(gè)有著巨大人格魅力的人，馬云等人也是同理。但這是否意味著，性格不那么鮮明的創(chuàng)業(yè)者就無法建立起自己的企業(yè)文化了呢？
自然也不是。盡管不同公司的企業(yè)文化各有千秋，但其基底卻總是一致的：使命、愿景與價(jià)值觀。使命講的是企業(yè)存在的意義，愿景講的是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，而價(jià)值觀則是企業(yè)一切行動(dòng)的法則。
稍有規(guī)模的公司，大概都會(huì)有一些類似的表述。但落在紙面上的標(biāo)語，并不等同于刻進(jìn)骨子里的文化，二者之間的鴻溝，有的企業(yè)花了二十年也沒有跨過。
個(gè)中關(guān)鍵，是要找到一個(gè)能夠與之兼容的治理結(jié)構(gòu)。很多老板心懷夢(mèng)想，想干一番大事，但決策從上到下傳著傳著就變了味，基層員工絲毫感受不到老板最初的激情澎湃。還有一些時(shí)候，企業(yè)明明鼓勵(lì)基層的想法和創(chuàng)意，但受制于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，絕大多數(shù)的想法都被扼殺在了基層本身。
段永平對(duì)此的思考是，企業(yè)在選人用人的過程中，要將更多的權(quán)重放在是否合適，而非是否合格之上。合適，指的是員工的價(jià)值觀是否與企業(yè)文化匹配，合格，指的是員工的能力能否勝任這一崗位。一家企業(yè)決非離了誰就轉(zhuǎn)不動(dòng)了，能力再強(qiáng)的員工，也只有在團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程中才能充分發(fā)揮其能力所在。
特別地，在管理層的選任上，段永平主張要將誠(chéng)實(shí)和正直視為最重要的考量。他并不支持領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出過于強(qiáng)勢(shì)的一面（如喬布斯），因?yàn)檫@樣會(huì)使得員工逐漸失去擔(dān)當(dāng)和主動(dòng)，凡事唯上，最終拖垮整個(gè)公司的效率。
從這種意義上說，他眼中的企業(yè)文化最終應(yīng)該是“人性”的，而非“狼性”的。共贏不止應(yīng)該出現(xiàn)在幾家公司之間，更應(yīng)該是一家企業(yè)內(nèi)部的理想：本分，公正，尊嚴(yán)。
用段永平的話說，這是一家企業(yè)“利潤(rùn)之上的追求”。希望越來越多的企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)這些追求。
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