2024年的白酒行業(yè)分化加劇，頭部企業(yè)強者恒強，二三線品牌加速掉隊。貴州茅臺以超1700億元的營收、857億元的凈利潤繼續(xù)鞏固其霸主地位，而珍酒李渡、舍得酒業(yè)、酒鬼酒等品牌的業(yè)績卻集體“啞火”。
在一片低迷中，金徽酒業(yè)成為罕見的亮點——其營收突破30億元大關(guān)，同比增長18.59%；凈利潤達(dá)3.88億元，同比增幅18.03%，成為行業(yè)調(diào)整期逆勢增長的樣本。
為何金徽酒業(yè)能在行業(yè)洗牌中突圍？曾經(jīng)的“黑馬”酒鬼酒、舍得為何陷入困境？這場分化背后，映射出中國白酒行業(yè)怎樣的底層邏輯？
行業(yè)變局：從“遍地黃金”到“存量絞殺”
根據(jù)中國酒業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，規(guī)模以上白酒企業(yè)產(chǎn)量414.5萬千升，同比下降1.8%；銷售收入7963.84億元，同比增長5.30%；白酒行業(yè)利潤2508.65億元，同比增長7.76%，但規(guī)模以上企業(yè)營收總額卻同比增長5%，行業(yè)集中度進(jìn)一步提升。
這一趨勢下，頭部酒企憑借品牌、渠道和資金優(yōu)勢持續(xù)收割市場，而二三線品牌則面臨“高端化乏力、大眾化失守”的雙重擠壓。
以貴州茅臺為例，其營收規(guī)模相當(dāng)于后十家上市酒企的總和，其核心產(chǎn)品飛天茅臺牢牢占據(jù)千元以上價格帶，并通過系列酒布局次高端市場。反觀部分二三線品牌，在高端化戰(zhàn)略中盲目提價、透支品牌，反而導(dǎo)致渠道庫存高企。
以酒鬼酒為例，酒鬼酒預(yù)計2024年營收14.23億元左右，較上年同期下降49.7%左右；歸屬于上市公司股東的凈利潤1000萬元-1500萬元，比上年同期下降97.26%-98.17%；酒鬼酒早年憑借黃永玉設(shè)計的“麻袋瓶”一炮而紅，但其文化營銷始終未能落地。內(nèi)參酒過度依賴“品鑒會+圈層營銷”，但復(fù)購率不足30%；舍得酒業(yè)，2024年營收同比下降24.41%，凈利潤暴跌80.46%，其“老酒戰(zhàn)略”未能有效轉(zhuǎn)化為市場認(rèn)可度，終端動銷疲軟。
與此同時，大眾消費市場呈現(xiàn)分級特征：一方面，百元以下光瓶酒市場持續(xù)擴(kuò)容，牛欄山、玻汾等產(chǎn)品占據(jù)優(yōu)勢；另一方面，區(qū)域酒企在100-300元價格帶的競爭白熱化。
金徽酒業(yè)正是精準(zhǔn)卡位這一賽道，其核心產(chǎn)品“世紀(jì)金徽”系列定價150-300元，既避開與頭部品牌的直接對抗，又滿足西北市場消費升級需求。
金徽酒業(yè)的戰(zhàn)略突圍路徑西北狼的“精準(zhǔn)戰(zhàn)略”1.區(qū)域深耕：從“西北王”到“根據(jù)地裂變”
金徽酒業(yè)的核心戰(zhàn)略是“深度西北化”。2024年，其在甘肅市場營收占比達(dá)65%，陜西、寧夏等周邊省份增速超30%。這種“根據(jù)地模式”與古井貢酒深耕安徽、今世緣聚焦江蘇異曲同工——通過高密度渠道覆蓋、高頻次消費者互動建立區(qū)域壁壘。
相比之下，酒鬼酒、舍得等品牌過早推行全國化戰(zhàn)略。酒鬼酒2024年省外市場營收占比超60%，但其在華北、華東市場遭遇本土品牌狙擊，渠道費用激增卻未能打開局面。金徽酒業(yè)則采取“先做透基地市場，再梯度擴(kuò)張”的策略，2024年新增終端網(wǎng)點1.2萬家，其中90%位于西北地區(qū)。
2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：大眾升級與高端試水雙輪驅(qū)動
金徽酒業(yè)的產(chǎn)品策略極具針對性：在主力市場（甘肅、陜西）主推百元價位帶產(chǎn)品，鞏固基本盤；在寧夏、青海等新興市場推出50-80元光瓶酒，搶占大眾消費；同時通過“金徽28”等產(chǎn)品試水500元以上價格帶，培育高端認(rèn)知。2024年，其百元以下產(chǎn)品貢獻(xiàn)45%營收，100-300元產(chǎn)品占比40%，形成“金字塔”結(jié)構(gòu)。
反觀金種子酒，其核心產(chǎn)品“馥合香”系列定價300-800元，在安徽市場遭遇古井貢酒年份原漿、口子窖的強力壓制，2024年營收同比下滑超20%。這反映出二三線品牌高端化必須解決的悖論：缺乏品牌溢價支撐的高定價，反而會加速客戶流失。
3.渠道革命：數(shù)字化賦能與廠商關(guān)系重構(gòu)
金徽酒業(yè)的渠道創(chuàng)新值得關(guān)注：其通過“金徽云店”系統(tǒng)實現(xiàn)終端動銷數(shù)據(jù)實時監(jiān)控，將經(jīng)銷商庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮至45天（行業(yè)平均超90天）。同時，公司推行“廠商命運共同體”模式，對核心經(jīng)銷商實行股權(quán)激勵，2024年經(jīng)銷商單店產(chǎn)出同比增長22%。
對比舍得酒業(yè)，其2024年經(jīng)銷商數(shù)量減少15%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)延長至120天以上。過度依賴大商制、終端管控乏力的問題暴露無遺。金徽酒業(yè)通過數(shù)字化工具和深度綁定策略，在行業(yè)寒冬中維持了渠道穩(wěn)定性。
掉隊者的戰(zhàn)略誤判：戰(zhàn)略失焦的代價白酒行業(yè)2024年的業(yè)績分化背后，折射出區(qū)域酒企全國化擴(kuò)張的集體性戰(zhàn)略誤判。酒鬼酒、金種子、舍得、1.酒鬼酒：全國化過快，文化IP失焦
酒鬼酒曾憑借“文化名酒”定位異軍突起，但其近年來的戰(zhàn)略搖擺導(dǎo)致品牌勢能衰減。一方面，內(nèi)參系列過度依賴圈層營銷，未能建立大眾認(rèn)知；另一方面，省外擴(kuò)張中盲目投入品鑒會、高端活動，費用率攀升至35%（金徽酒業(yè)為22%）。2024年其省外市場營收下滑28%，暴露出“品牌底蘊不足支撐全國化”的硬傷。
2.舍得酒業(yè)：老酒概念透支，渠道壓貨反噬
舍得酒業(yè)的困境源于戰(zhàn)略短視。其“每一瓶都是老酒”的營銷口號缺乏品質(zhì)支撐，被消費者質(zhì)疑為“概念炒作”。更嚴(yán)重的是，公司為沖業(yè)績向渠道大量壓貨，導(dǎo)致2024年經(jīng)銷商庫存高達(dá)25億元（相當(dāng)于其全年營收的47%），最終引發(fā)價格倒掛、渠道崩盤。
3.金種子酒：混改陣痛與品類創(chuàng)新失效
華潤入主后，金種子酒試圖通過“馥合香”品類實現(xiàn)差異化，但其香型教育成本過高，安徽消費者更傾向濃香型產(chǎn)品。同時，混改帶來的管理層動蕩導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行斷層，2024年銷售費用投入同比增長，但營收反而下滑22%，陷入“越投入越虧損”的怪圈。
4. 珍酒李渡：全國化與高端化的雙重困境
作為“醬酒第二股”，珍酒李渡在行業(yè)調(diào)整期仍堅持全國化擴(kuò)張，導(dǎo)致費用激增。其高端產(chǎn)品珍三十終端價從1599元跌至850元左右，渠道利潤空間被壓縮；大眾產(chǎn)品“老珍酒”在河南市場遭金沙回沙酒狙擊，市占率不足5%。2024年凈利潤下滑43%，暴露出醬酒泡沫破裂后的生存危機(jī)。
生存法則：存量時代的三大鐵律
白酒行業(yè)已進(jìn)入“存量競爭+結(jié)構(gòu)性增長”時代，二三線品牌的生存空間將進(jìn)一步收窄。從金徽酒業(yè)的案例中，可提煉出三條突圍路徑：
區(qū)域聚焦：建立不可替代的根據(jù)地優(yōu)勢
在3-5個省份做到市場占有率前三，通過渠道精耕、消費場景創(chuàng)新形成區(qū)域壁壘。在3-5個省份做到“毛細(xì)血管級”滲透，如金徽酒在甘肅的“一縣一策”模式，終端網(wǎng)點密度是競品的3倍。
性價比革命：用極致產(chǎn)品力重塑大眾市場
在100-300元價格帶打造“質(zhì)價比之王”，避免與頭部品牌正面交鋒。如金徽能量系列通過“純糧固態(tài)+生態(tài)釀造”概念，實現(xiàn)終端溢價15%。
組織進(jìn)化：構(gòu)建敏捷型供應(yīng)鏈與數(shù)字化生態(tài)
通過數(shù)據(jù)驅(qū)動實現(xiàn)柔性生產(chǎn)、精準(zhǔn)營銷，將庫存周轉(zhuǎn)效率提升至行業(yè)均值兩倍以上。
存量市場生存法則：更懂消費者
2024年的業(yè)績分化，本質(zhì)是一場“戰(zhàn)略定力”的較量，而是白酒行業(yè)從粗放擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精益運營的必然結(jié)果。金徽酒業(yè)的成功證明：在存量市場中，唯有堅守戰(zhàn)略定力、深度綁定區(qū)域市場、重構(gòu)廠商價值鏈的品牌，才能穿越周期。而那些盲目追求規(guī)模、忽視核心競爭力的玩家，終將在洗牌中黯然退場。這場戰(zhàn)役的終局，或?qū)⒂伞罢l更懂消費者”決定。
白酒行業(yè)的終局，或許正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所言：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是沿用過去的邏輯做事。”在這場變革中，勝利永遠(yuǎn)屬于那些尊重市場規(guī)律、敢于自我革命的企業(yè)。
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