文：互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者：劉致呈
最近，輿論場上罵美團的聲音很多，而且是一邊倒。
面對這個事，內(nèi)心憋著一腔廢話，本來想蹭個熱點跟一篇，想想算了，極端民粹，稍有不慎，就是萬丈深淵。
如今，稍稍消停了些，沒憋住，還是來嘮嘮吧。
咱們先來聊一聊，美團為啥這么招黑？
只是單純的因為壓榨騎手跟商家嗎？你看到的只是表象，只是情緒面，而不是基本面。
美團輿論基本面：短視頻時代，“基礎(chǔ)設(shè)施”沒有“容錯率”
有人說，最牛的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是基礎(chǔ)設(shè)施。
成為基礎(chǔ)設(shè)施，就有了商業(yè)世界里的“鑄幣權(quán)”，現(xiàn)金流就能源源不斷。
能成為基礎(chǔ)設(shè)施的企業(yè)都很牛。
騰訊是社交的基礎(chǔ)設(shè)施，阿里是生意的基礎(chǔ)設(shè)施，美團、京東是商品與服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施，滴滴是出行的基礎(chǔ)設(shè)施。他們哪個不是千億、萬億估值。
問題是，代價是什么？
梁寧有一個觀點很有意思：面對基礎(chǔ)設(shè)施我們都有某種“崇拜”，覺得商業(yè)的最高目標就是成為基礎(chǔ)設(shè)施，但其實企業(yè)成為基礎(chǔ)設(shè)施也有禁錮。
這個禁錮，可能有很多種。
比如要持續(xù)不斷地投入研發(fā)，保持技術(shù)競爭力，再比如前期投入周期很長，可能數(shù)年內(nèi)沒辦法盈利等。
除此之外還有一點：在輿論場上“基礎(chǔ)設(shè)施”沒有“容錯率”。
這么多年以來，最容易發(fā)生輿情的企業(yè)，其實都是跟大眾利益深度相關(guān)聯(lián)的企業(yè)，都是社會屬性很強的企業(yè)。
比如，做大病救助的“水滴籌”以及做外賣的美團。
第一次知道水滴籌這種模式，一時讓我驚為天人：“原來公益還能這么做？”后來，水滴籌開始商業(yè)化，各種負面輿情隨之而來。
在我看來，水滴籌商業(yè)化是很正常的一件事兒（當(dāng)然，水滴籌有些行為跑偏了），畢竟用商業(yè)的方式做公益，才是最持久，也是最有生命力的一種形式，更重要的是，這種模式的確能夠幫助困難家庭，幫助有需要的人。
但事實上，一個公益屬性越強的“基礎(chǔ)設(shè)施”，就越天然自帶“輿情體質(zhì)”，而短視頻時代的內(nèi)容情緒化，則會是另外一個DeBUFF，助力輿論發(fā)酵情緒。
我一直有個觀點：在圖文時代，公關(guān)的主要工作是處理事兒，而短視頻時代，處理情緒遠比處理事兒要重要得多。
而短視頻時代內(nèi)容越來越情緒化，基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的“輿情體質(zhì)”會被無限放大。
美團這波輿情也是一樣。
這是由商業(yè)模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以及本身的強社會屬性所決定的。
美團是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，是平臺企業(yè)，核心是靠“規(guī)模效應(yīng)”。
平臺企業(yè)動輒服務(wù)數(shù)億用戶。業(yè)務(wù)觸達用戶的本來就很廣、很深，也因此一點點負面的情緒，都可能會被迅速傳播放大。
你看美團的財報里，外賣一直都是不怎么掙錢的業(yè)務(wù)，但外賣妥妥的是核心壁壘。
因此，美團有著全國最大的線下即時配送體系，幾乎全國每個城市都有騎手站點，每天上千萬的騎手跑單服務(wù)7億用戶。
數(shù)百萬騎手不只是冰冷的數(shù)字，而是一個個有血有肉的人。每一個小的負面情緒，乘以百萬騎手、數(shù)億用戶也都是一股洪流。
基礎(chǔ)設(shè)施的屬性，決定了美團就是容易引發(fā)輿論危機，這是商業(yè)模式所決定的。每個企業(yè)都有問題，尤其是大企業(yè)，但是基礎(chǔ)設(shè)施的企業(yè)，就是容易被放大。
實際上，“做好社會責(zé)任”這件事兒，是一個很主觀的感覺，并沒有一個統(tǒng)一的標準。
對于美團來說，解決了千萬個騎手的工作問題，算不算是“做好社會責(zé)任”？從普通人的視角看得算，畢竟將來哪天失業(yè)了，還能送送外賣有個兜底。
美團面對基礎(chǔ)設(shè)施這四個字，一如至尊寶之于緊箍咒，帶上了法力無邊，就是齊天大圣，商業(yè)場景延伸至吃喝玩樂、即時零售、可以滿足各種高低頻次的需求，商業(yè)天花板無遠弗屆。
但是要代價就是責(zé)任與犧牲。能做的，只有比常規(guī)大廠更為嚴苛的標準去約束自己，畢竟稍有不慎，就是加倍的反噬。
基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)做“公關(guān)”：業(yè)務(wù)的歸業(yè)務(wù)，公關(guān)的歸公關(guān)
美團在輿論層面一邊倒，根上在于商業(yè)模式本身。直接原因在于公關(guān)層面，那么我們從公關(guān)維度來解讀下，這波美團公關(guān)，打幾分？
私下里跟幾個做媒體、公關(guān)工作的朋友聊天，得出一個共識：美團公關(guān)崗位是所有大廠里面，難度最高的，甚至可以說是沒有之一。
拿騰訊來說，作為基礎(chǔ)設(shè)施，騰訊做公關(guān)是比美團要容易得多的。
騰訊基本不靠微信直接變現(xiàn)，而是以微信連接一切，把變現(xiàn)任務(wù)交給合作伙伴，自己則通過廣告、游戲兩大業(yè)務(wù)來賺錢。
另外，騰訊這樣的企業(yè)已經(jīng)“投行化”，與普羅大眾隔著一層距離，業(yè)務(wù)的社會性天然沒有外賣業(yè)務(wù)那么強。
同樣是電商平臺，貓狗拼做公關(guān)也是要比美團更容易的。
雖然都是電商行業(yè)，但電商主要是賣貨，賣貨相對賣服務(wù)更標準化，而且單位區(qū)域內(nèi)快遞小哥的密度也遠比外賣小哥更低，所以業(yè)務(wù)的社會性其實也沒有美團那么強。
可以說，美團公關(guān)所面對的就是一個“天崩開局”。面對幾乎一邊倒的輿情，任何一個老媒體人、哪怕是三十公關(guān)經(jīng)驗的巨咖，都未必能做好，這苦差事?lián)Q誰來都不好干。
面對這樣的開局，在這場輿論風(fēng)波里，美團是怎么應(yīng)對的？
美團最近動作，100分給打個80分沒問題，大面上沒問題，沒有因為公關(guān)操作不當(dāng)造成二次輿論危機，這段時間美團發(fā)聲似乎不夠大，但其實并沒有說錯話。而且，從戰(zhàn)術(shù)層面看，這個時候也不是大聲說話的時候。有時候，面對泛濫的輿情，就好像面對正在氣頭上的媳婦兒，時機不對說什么都是錯的。
美團的輿情，大多時候是與外賣業(yè)務(wù)相關(guān)的，是常年的積累的結(jié)果。
外賣業(yè)務(wù)頻次高，規(guī)模大，輿論場上的爆發(fā)的情緒，也不是積累了一天兩天的，這一次是集中爆發(fā)。
也因此，這種集中爆發(fā)的情緒也不是公關(guān)能解決的，已經(jīng)超出公關(guān)范疇了。
從友商的角度來看，東哥帶頭出馬，并不對位美團的公關(guān)部，輿論場看起來一邊倒是正常的，畢竟，東哥能調(diào)動整個集團的資源和能力，而美團公關(guān)所能用的資源也是有限的。
這兩種態(tài)勢面對面打擂臺，就好比85KG的拳手對陣110KG拳手，資源和能力都不是一個級別的。
但是80并不意味著優(yōu)秀，在策略上還是有提升的空間的。
美團最大的問題在于公關(guān)策略太理性了。圍繞事實做傳播當(dāng)然沒錯，但短視頻時代，情緒永遠大過理性。
好在美團已經(jīng)開始調(diào)整了，最近，從美團騎手視頻號上，騎手們逐漸開始親自發(fā)聲，比如杭州腦癱媽媽等，不親自下場，而是通過外賣員去間接發(fā)出自己的聲音，用情緒化策略去處理情緒化危機。情緒上美團也有很多牌能打，后面怎么出牌就看公關(guān)部的水平了。
另外，公關(guān)策略永遠只是術(shù)、只是器層面的維度，要從制度出發(fā)，這才是根源，我覺得美團最該完善的就是：基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)做“公關(guān)”：業(yè)務(wù)的歸業(yè)務(wù)，公關(guān)的歸公關(guān)，即便是做不到這么隔離，最起碼也保證公關(guān)更多的自由度。
不少大廠而言，公關(guān)部門都是配合業(yè)務(wù)部門來開展工作的，這么做，很合理，正常邏輯層面，就該這樣。
但是短板也很明顯，因為業(yè)務(wù)是短視的，是具體的，是強KPI的，而公關(guān)工作是模糊的，是長期的，不能單一維度KPI去衡量的。
如果是常規(guī)企業(yè)這么做，也還好，因為即便業(yè)務(wù)翻車，公關(guān)擦個屁股，背個鍋，后續(xù)也沒那么大的反噬。但是基礎(chǔ)設(shè)施類企業(yè)，一旦短視，反噬即便不立刻爆發(fā)，也會延遲，連本帶利的爆發(fā)。
因此，基礎(chǔ)設(shè)施類企業(yè)，給予公關(guān)部門更高的話語權(quán)，更高的自由度，更為長效的反饋周期，才能一定程度上，更高效的維護品牌形象。
輿論硝煙之后，外賣巨頭不下牌桌
有人說，這波輿情這是美團的一次重大挑戰(zhàn)，但其實，美團經(jīng)歷過不少的“重大挑戰(zhàn)”。
美團歷史上，出現(xiàn)過四波。
第一波是在“百團大戰(zhàn)”時期。
當(dāng)時美團還寂寂無聞，而朱嘯虎投的團購項目已經(jīng)走到了IPO前夜。后來呢？百團大戰(zhàn)美團還是跑了出來。天眼查APP顯示：2018年美團于港股上市。
第二波是前些年阿里本地生活集團組團，進軍本地生活。
當(dāng)時支付寶全面改版，阿里本地生活戰(zhàn)略提級。本地生活的市場格局依舊沒怎么變。
第三波是抖音入局。
抖音手里的王牌是流量，當(dāng)年美團做本地生活靠的就是入口，是流量王牌。從21年到現(xiàn)在，抖音的攻勢，美團也守住了。
目前是第四波，京東帶著自身的配送能力以及輿論優(yōu)勢入局。
有玩家不斷入局這個賽道，是一件好事兒。
一方面，打破組織惰性，團隊也能找到新的凝聚力。
美團早就已經(jīng)成為巨頭，今天的美團不怕競爭對手，怕的是沒有競爭對手。
你看，騰訊投化之后，已經(jīng)沒有了真正意義上的對手，于是這些年一直被詬病創(chuàng)新能力不足，再比如百度，谷歌退出中國之后，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，百度在事實上沒有了競爭對手，你再看看現(xiàn)在的百度.....
這其實就是商業(yè)組織天然的惰性。
不斷地有強大的對手出現(xiàn)，有助于美團打破這樣的惰性。
另一方面，激發(fā)活力，打破舊邊界，建立新邊界。
搜索跟外賣，天然就有壟斷傾向，需要有對手來不斷刺激業(yè)務(wù)生態(tài)，打破舊邊界，建立新邊界。百度、美團又是絕對的行業(yè)頭部企業(yè)，客觀上也需要與自身的頭部屬性做抗?fàn)帯?/p>
不過，與搜索行業(yè)不同，外賣這個行業(yè)，本質(zhì)上是服務(wù)零售與電商零售，頭部企業(yè)的能力邊界越大，就越容易與其他行業(yè)重疊。
也因此，本地生活領(lǐng)域一直都在打一場巨頭之間“無限戰(zhàn)爭”。
無限戰(zhàn)爭，也并非真的要一直打下去，一旦打破舊的平衡，新的平衡就會建立起來。
就像一戰(zhàn)打完簽訂凡爾賽合約，二戰(zhàn)打完簽訂雅爾塔體系那樣，今天的美團與京東交手，行業(yè)處在一個打破舊秩序，建立新秩序的循環(huán)中。
其實，商業(yè)的本質(zhì)就是一種平衡。
業(yè)務(wù)與公關(guān)平衡，營收與成本平衡，需求與供給平衡。玩這樣的平衡術(shù)，對巨頭來說并不是難事，零售也好、外賣也罷，皆是如此，巨頭永遠不會下牌桌。
接下來，巨頭們還有怎樣的牌要打？
值得期待。
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