出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組
作者｜周月明
編輯｜苗正卿
題圖｜安克創(chuàng)新
安克創(chuàng)新又悶聲賺錢了。
4月28日晚，安克創(chuàng)新發(fā)出2024年及2025年一季度財(cái)報(bào)。
數(shù)據(jù)顯示：2024年?duì)I收247.1億元，同比增長41.14%，歸母凈利潤21.14億元，同比增長30.93%。
2025年一季度，公司營收59.93億元，同比增長36.91%，歸母凈利潤4.96億元，同比增長59.57%。
在深圳一眾靠供應(yīng)鏈出海的科技消費(fèi)類企業(yè)里，從一開始就走中高端品牌路線的安克，一直備受關(guān)注。
若翻看其最新財(cái)報(bào)，或許可以一窺其發(fā)展背后的主要策略。
首先，多品類拓展及多領(lǐng)域創(chuàng)新是安克近些年來一直推行的主要策略。
雖然安克被國內(nèi)消費(fèi)者熟知，大多是因其充電寶產(chǎn)品，但支撐起安克收入的早已不再只有充電寶品類。
財(cái)報(bào)顯示，2024年，充電儲能業(yè)務(wù)營收126.67億元，同比增長約47%，占營收比重約51%。智能創(chuàng)新業(yè)務(wù)營收63.36億元，同比增長約39%，占營收比重約25%。而智能影音板塊營收56.92億元，同比增長約33%，占營收比重約23%。
“用三五百人團(tuán)隊(duì)、三五億就能飽和投入的‘淺海’品類，安克這幾年是‘應(yīng)投盡投’?！卑部薈EO陽萌告訴虎嗅。
當(dāng)然，安克的多品類戰(zhàn)略并非一帆風(fēng)順，其一度將品類擴(kuò)張至27個。
也因?yàn)榇耍?022年陽萌遭遇了創(chuàng)立安克后的“至暗時刻”。彼時，安克某事業(yè)部的負(fù)責(zé)人離職，陽萌親自到一線接手那個團(tuán)隊(duì)的時候，他很快發(fā)現(xiàn)，此前的多品類戰(zhàn)略出了問題。
“當(dāng)你遭遇到系統(tǒng)性的失敗又找不到出路時，是非?？膳碌摹！标柮仍f。痛苦思考后，陽萌做了一個決策，他將27個品類砍掉10個。
計(jì)算機(jī)專業(yè)出身、喜歡系統(tǒng)抽象性原理、偏好“事大于人”的陽萌，對商業(yè)的認(rèn)知也發(fā)生了改變。
這一改變也引出安克近幾年一個重要的策略變化，那就是對人才的育留和創(chuàng)新組織構(gòu)建的看重。
據(jù)2024年財(cái)報(bào)，安克研發(fā)投入達(dá)到21.08億元，同比增長約49%，占同期營收比重達(dá)到8.53%。安克員工總數(shù)5034人，研發(fā)人員就占了53%，達(dá)到2672人。
當(dāng)虎嗅問及陽萌，眼下安克面臨的最大挑戰(zhàn)時，作為一家市場主要在海外（2024年境外市場占營收比例約96%）的公司，陽萌并不認(rèn)為是關(guān)稅，其焦點(diǎn)仍然放在人才上。
“我們現(xiàn)在最主要的?盾，是外部具有品牌價值的市場機(jī)會特別多，但我們的創(chuàng)造者還不夠。”陽萌說道。2022年的那次挑戰(zhàn)后，陽萌越來越意識到“先人后事”的重要性。
那么，安克在多品類拓展和人才組織構(gòu)建上具體有哪些實(shí)踐呢？
虎嗅與安克CEO陽萌聊了聊，他在創(chuàng)新方法論、人才標(biāo)準(zhǔn)、組織體系構(gòu)建上，分享了更多新思考。
以下為虎嗅與安克CEO陽萌的交流部分：
拓展賽道，底層技術(shù)要相通
虎嗅：對“安克是家充電寶公司”這種刻板印象怎么看？
陽萌：2024年安克的充電寶收入占比已不到12%了。充電寶已不是我們的主力品類。
不僅如此，外界還常常給我們貼一個標(biāo)簽，說我們是亞馬遜公司。但實(shí)際上安克約5000名員工里，專職做亞馬遜的人只有90個，數(shù)量還比不上專職做算法研發(fā)的人。
虎嗅：雖然安克已是一家多品類公司，但許多消費(fèi)者還是會質(zhì)疑一家做充電寶的公司，可以做好更復(fù)雜的產(chǎn)品嗎？
陽萌：外界常誤解安克常講的“淺海戰(zhàn)略”，是指只做簡單品類、不碰復(fù)雜品類。
但我們定義的“淺?！笔侵改赇N售規(guī)模小于500億美元的品類，比如充電寶、掃地機(jī)器人、安防攝像頭?！吧詈Ｆ奉悺比缡謾C(jī)、電腦，年銷售規(guī)模達(dá)幾千億美元，需要幾千人、每年幾十億投入。
“淺海”品類通常用三五百人團(tuán)隊(duì)、三五億投入大概率就能做出好產(chǎn)品。以掃地機(jī)器人為例，500人左右的團(tuán)隊(duì)、每年4-5億的投入基本就能實(shí)現(xiàn)飽和投入。
安克以前選擇“淺?！笔腔谫Y源配置和效率最大化的考量。但如今安克營收已近250億元，三五億投入做一個品類完全有能力做到，在關(guān)鍵復(fù)雜品類上做飽和投入，目前沒有任何困難。
虎嗅：安克決定采取多品類戰(zhàn)略后，在品類選擇上，有沒有一套結(jié)構(gòu)化、可復(fù)用的方法論，讓公司迅速判斷這個賽道是否值得進(jìn)入？
陽萌：我們選擇新賽道，核心標(biāo)準(zhǔn)有幾個：
一、是否有能力做到全球前三，甚至第一第二
二、選擇進(jìn)入能與現(xiàn)有主航道（安防、儲能、智能家居等）有底層技術(shù)協(xié)同的賽道，可以形成合力，比如充電和儲能的底層技術(shù)相通。
我們現(xiàn)在極少會從零開始進(jìn)??個全新的?業(yè)。如果主航道之間沒有合?，這樣的事情盡可能少做。
虎嗅：拓展這么多品類，如何跨賽道快速洞察消費(fèi)者需求，有沒有可復(fù)用的方法論？
陽萌：我們認(rèn)為“客戶價值大于員工價值大于商業(yè)價值”。客戶價值可以被清晰定義，比如功能價值、情緒價值等。定性分析客戶需求，再做定量研究，直到找到真正要解決的用戶痛點(diǎn)。
此外，通過以前的產(chǎn)品銷售，我們已有大量客戶群體，這是我們需求調(diào)研的基礎(chǔ)。
虎嗅：但進(jìn)入比如機(jī)器人或安防這類復(fù)雜賽道時，安克怎么跟那些融資很猛、有許多先進(jìn)技術(shù)的公司比呢？
陽萌：我們并不是先研發(fā)出一個產(chǎn)品，再去找市場，這種情況多出現(xiàn)在科學(xué)家創(chuàng)業(yè)群體中，他們有先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品，但也可能面臨拿著錘子找釘子的困局。
安克已在歐美積累了近1000萬中高端家庭用戶，他們天然對新的東西、對極致的東西有追求，這是我們跨賽道的用戶基礎(chǔ)。
機(jī)器人和安防產(chǎn)品都是在這些用戶基礎(chǔ)之上發(fā)現(xiàn)需求。
比如在安防領(lǐng)域我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在面臨突發(fā)危險(xiǎn)時，大部分有支付能力的用戶更傾向于通過機(jī)器人替代自身應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的攝像頭無法真正有效應(yīng)對威脅，更多的是在記錄和提醒。
這些項(xiàng)目都不是一時興起或“跟風(fēng)”，它們并不是孤立的。除了用戶基礎(chǔ)之外，安克的渠道網(wǎng)絡(luò)也可以復(fù)用，這或許是我們與一些融資多、技術(shù)優(yōu)秀、但缺乏用戶和渠道積累的公司之間的區(qū)別。他們會在商業(yè)化落地上面臨更大挑戰(zhàn)。
最本質(zhì)的問題還在于一號位
虎嗅：當(dāng)時為什么會快速擴(kuò)張這么多品類，一度達(dá)到27個？
陽萌：那時認(rèn)為有一套可復(fù)制的流程和方法論，只要找到合適的人，各個品類都能做。當(dāng)時做了很多方法論的抽象和總結(jié)，也做了很多組織的擴(kuò)張，我們的角色也變成給這些團(tuán)隊(duì)賦能。
虎嗅：那2022年為何決定砍掉10個品類，迅速收縮呢？
陽萌：我發(fā)現(xiàn)“人”出了問題。
真正“下基層”到一線團(tuán)隊(duì)中后，發(fā)現(xiàn)大家的狀態(tài)并沒有像來公司匯報(bào)時那么信心滿滿。我意識到哪里不對了。
我以前很相信方法論，覺得有了方法論就能做成事。但后來發(fā)現(xiàn)，世界不是這樣，?論你有多好的?法，有多好的?具，最后其實(shí)?才是讓結(jié)果發(fā)?轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。
當(dāng)時看了一本書，叫《從成功到卓越》，讓我意識到“先人后事”的重要性。
虎嗅：能結(jié)合當(dāng)時的具體業(yè)務(wù)講講“先人后事”的重要性嗎？
陽萌：比如我們的安防和掃地機(jī)器人業(yè)務(wù)同時從零起步，但因?yàn)橐惶栁坏臓顟B(tài)不同，最終結(jié)果也完全不同。
我們2017年就進(jìn)入掃地機(jī)器人賽道，但早期業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人偏保守，投入不足，導(dǎo)致產(chǎn)品落后。2020年行業(yè)升級后，我們的產(chǎn)品一度掉隊(duì)，業(yè)務(wù)連續(xù)虧損，4年虧損累計(jì)10億元。
直到2023年換了更激進(jìn)的負(fù)責(zé)人，加大研發(fā)投入，產(chǎn)品力和市場份額迅速提升?，F(xiàn)在全球主要市場線上份額已進(jìn)入前三，業(yè)務(wù)增長超過100%。
儲能業(yè)務(wù)也是如此。
2015年我們進(jìn)入這個行業(yè)，是行業(yè)內(nèi)第一個用鋰電池做小型移動儲能設(shè)備的公司。但到2020-2022年行業(yè)爆發(fā)時，我們的收入還只有一億多，和行業(yè)第一名差了幾十倍。
直到2022年，我們把正確的人放到儲能業(yè)務(wù)的一號位，三年下來行業(yè)整體規(guī)模沒怎么漲，但我們的營收漲了21倍，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)前三，團(tuán)隊(duì)也非常有信心去爭行業(yè)第一。
最本質(zhì)的問題還是一號位。一個好的“一號位”能帶著團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定推進(jìn)，把安克的平臺能力用起來。平臺能力再強(qiáng)，落到不合適的人手里，依然會失敗。
虎嗅：那您現(xiàn)在認(rèn)為是有抽象的方法論重要，還是人和團(tuán)隊(duì)更重要？
陽萌：復(fù)雜品類的成功，第一位還是一號位和核心團(tuán)隊(duì)，其次才是公司平臺能力的沉淀，比如產(chǎn)品、通用技術(shù)、渠道等價值鏈環(huán)節(jié)的方法論和能力。
一個好的團(tuán)隊(duì)要有隱性的戰(zhàn)略共識。比如安克是做好極致創(chuàng)新，沒有共識，團(tuán)隊(duì)非常容易內(nèi)耗。
價值重新分配給創(chuàng)造者
虎嗅：那如今您看來，究竟什么樣的人才是“正確”的人？安克現(xiàn)在的人才評價標(biāo)準(zhǔn)和價值觀是什么？
陽萌：以前我們選人更多看背景和經(jīng)驗(yàn)，但在2023年我們升級了價值觀，愿意去創(chuàng)造和敢于去創(chuàng)造的?，他們?上也都有這些特質(zhì)。
總結(jié)為三條：
1、第一性：愿意打破常規(guī)，回到本質(zhì)原理，找到突破路徑。不受太多現(xiàn)有路徑的影響。
2、求極致：頂著風(fēng)險(xiǎn)，想盡辦法追求心中的極致。比如許多出海企業(yè)仍選擇貼牌出海時，安克選擇走品牌路線。
3、共成長：長期主義、公心（考慮團(tuán)隊(duì)利益）、自我覺察和自省，這三點(diǎn)合在一起，叫共成長。
價值觀可能聽起來比較務(wù)虛，但這更像一個“魂兒”，當(dāng)相信同一件事情的一群人走在一起，會更容易進(jìn)入共振共鳴狀態(tài)，形成某種氛圍。
虎嗅：聽起來確實(shí)有些務(wù)虛，有沒有更具體的量化標(biāo)準(zhǔn)來判斷人才是否具備以上特質(zhì)呢？
陽萌：我們有各級人才委員會，類似于“評審團(tuán)”，不是由業(yè)務(wù)主管一人說了算。委員會會收集各方反饋，日常工作中持續(xù)觀察和評估。
量化指標(biāo)有，但并不是最重要的。我們不可能靠做數(shù)學(xué)題，就把公司做好。?才不在數(shù)字?，在每?天的?作?。
虎嗅：聽下來安克是想打造一個“創(chuàng)造者文化”的組織，所謂求極致的觀念具體在工作中怎么體現(xiàn)呢？有沒有具體例子？
陽萌：以智能音頻領(lǐng)域?yàn)槔覀儾粌H要面對Bose、索尼這樣的傳統(tǒng)聲學(xué)巨頭，也要直面蘋果、華為這樣的科技領(lǐng)先者。Bose和索尼在聲學(xué)架構(gòu)上表現(xiàn)出色，蘋果則在舒適性與算法優(yōu)化上極具優(yōu)勢。那么，我們能否打造一款同時兼具頂尖聲學(xué)架構(gòu)與先進(jìn)算法的耳機(jī)？青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。
如果與許多企業(yè)一樣，只滿足于“比別人做得稍好一些”，可能不能得到想要的結(jié)果。
虎嗅：那安克是一開始就要招到符合這三條標(biāo)準(zhǔn)的人，還是通過機(jī)制讓員工向這些價值觀靠攏？
陽萌：絕大多數(shù)人在性格上是可以變的。極端第一性或極端不第一性的人都很少，大部分人處在中間。
我們的目標(biāo)是希望吸引5%-10%天生極致的人，通過榜樣和氛圍影響中間的大多數(shù)。如果只招極致人才，社會整體不會進(jìn)步。我們希望把中間的人才培養(yǎng)成更極致的人才，這也是企業(yè)的社會價值。
虎嗅：你強(qiáng)調(diào)“組織內(nèi)部的氛圍”對創(chuàng)新和人才成長的作用，能具體談?wù)剢?？安克是如何打造這種氛圍的？
陽萌：這背后有產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論依據(jù)。波特在上世紀(jì)末的研究發(fā)現(xiàn)，聚集在一個區(qū)域、做同一行業(yè)的人會跑得比分散的人快。中國的產(chǎn)業(yè)帶就是典型例子。
安克內(nèi)部也是類似，做不同品類的團(tuán)隊(duì)可以彼此“看見”：看到別人做出極致產(chǎn)品、分到豐厚的回報(bào)，會激發(fā)“他能做我為什么不能做”的動力。這種“看見”帶來的隱性力量，是推動我們持續(xù)創(chuàng)新的底層機(jī)制。
虎嗅：但有一個問題是，這些高價值觀、追求極致創(chuàng)新的人才，為什么不選擇自己創(chuàng)業(yè)？他們?yōu)槭裁匆獊戆部四兀?/strong>
陽萌：這也是我一直在思考的問題。坦白說，最頂尖的人才在市場上是看不到的，他們很難被普通招聘渠道捕捉。
目前我認(rèn)為安克吸引這些人才，核心有三點(diǎn)：
首先，安克具備完善的價值鏈支持。
復(fù)雜品類的全球化成功需要覆蓋極長的價值鏈，崗位和能力多達(dá)上百、上千。創(chuàng)業(yè)公司很難每一環(huán)都做到極致，而安克的平臺能為創(chuàng)造者補(bǔ)齊短板，讓他們專注于最擅長的部分，快速做大做強(qiáng)。
此外，安克有一套自己的價值分配機(jī)制。
我們認(rèn)為要把創(chuàng)造出來的價值分配給創(chuàng)造者。比如去年安克2000人分了8億獎金，年薪百萬的員工數(shù)百人。
任正非講過，價值分配必須匹配價值創(chuàng)造，否則價值創(chuàng)造無法持續(xù)。我們在內(nèi)部也經(jīng)常講，安克現(xiàn)在是一家二流公司，因?yàn)閯趧诱吆凸蓶|的分配比例只有20%，而華為、蘋果都在30%以上。只有讓勞動者分到更多，才能持續(xù)吸引和留住最優(yōu)秀的創(chuàng)造者。
一個數(shù)據(jù)是，我們的高績效高價值觀員工離職率不到2%，低于行業(yè)平均值。
虎嗅：不過，愿意加入企業(yè)、不選擇自己創(chuàng)業(yè)的人才，是不是更像“偏科型”人才，抗風(fēng)險(xiǎn)能力有一定局限性？這種特質(zhì)的人多了會不會影響企業(yè)發(fā)展的天花板？
陽萌：我認(rèn)為我們吸引的不是“抗風(fēng)險(xiǎn)能力低”的人，而是那些能把賬算清楚的人。
很多創(chuàng)業(yè)者其實(shí)并不是“敢于冒險(xiǎn)”，而是沒有算清楚成功概率和回報(bào)。安克作為平臺想吸引的，是那些經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)、深知產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜度和成功難度的優(yōu)秀人才。他們認(rèn)同在安克這樣的平臺上，能更高概率地獲得更大成功和回報(bào)。
關(guān)稅是全行業(yè)共同面對的問題
虎嗅：雖然安克2024年和2025年一季度財(cái)報(bào)表現(xiàn)亮眼，但進(jìn)入二季度以來，作為一家市場主要在海外的公司，安克也受到了美國關(guān)稅等宏觀政策的波及。安克如何應(yīng)對？
陽萌：關(guān)稅是全行業(yè)共同面對的問題，最終還是能力強(qiáng)的公司能勝出。
我們本質(zhì)上是一家“微笑曲線”兩端的公司：專注于研發(fā)、品牌和銷售，不做制造。制造環(huán)節(jié)全球化布局，生產(chǎn)可以在中國、越南等多地切換，對沖風(fēng)險(xiǎn)。
虎嗅：前段時間安克宣布對產(chǎn)品進(jìn)行價格調(diào)整。據(jù)研究機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，自2025年4月初起，安克在亞馬遜平臺上銷售的數(shù)十款產(chǎn)品平均漲價約18%，部分產(chǎn)品如充電寶的價格從70美元上漲至109美元。漲價決策是怎么做的？
陽萌：關(guān)于漲價，我們既不是第一家，也不會是最后一家。漲價是綜合成本和市場趨勢的理性決策。
虎嗅：特朗普的關(guān)稅策略可能未來還會變化，若拋開這類外部周期性因素，長期來看，安克的目標(biāo)是什么？
陽萌：我們希望成為像寶潔、德州儀器那樣，能在幾十個品類持續(xù)成功的公司。
長期持續(xù)成功的企業(yè)都有共性：系統(tǒng)性能力、組織機(jī)制和價值觀的沉淀。我們要做時間的朋友，不追求短期爆發(fā)，而是追求長期、系統(tǒng)性的領(lǐng)先。
#我是虎嗅商業(yè)消費(fèi)組編輯周月明，關(guān)注出海、消費(fèi)、IPO等多個領(lǐng)域，行業(yè)人士交流請加微信：muzhouzhizhi，請注明身份，新聞線索亦可郵件至 zhouyueming@huxiu.com。
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本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4294067.html?f=wyxwapp
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