作者 | 風(fēng)起堂主人
來源 | 風(fēng)起堂觀察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
當(dāng)初想靠一本書就能變革成功，的確很幼稚?！?任正非
華為早年，一度號稱全國學(xué)歷最高的企業(yè)。
華為曾對外宣傳，華為員工學(xué)歷水平95%本科以上，70%碩士以上，還有數(shù)千名博士和博士后！
任正非也常以自家員工高學(xué)歷、高素質(zhì)為傲，讓博士一定要在名片上印上“博士”頭銜，見客戶時，任正非也會刻意介紹“某某是我們公司的博士”（據(jù)田濤《理念·制度·人》）。
但98年之后，任正非卻又開始“痛恨‘聰明人’”了。
任正非說：“我最痛恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開‘流程處方’，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題?！?/p>
其實，任正非有如此認(rèn)知，是交過學(xué)費(fèi)的。
01
MBA的管理“幼稚病”
1997年，為了加強(qiáng)自我力量提升管理，華為特別招聘了一批本科學(xué)理工、研究生學(xué)管理的管理學(xué)碩士（即MBA）。
華為對這一批MBA很重視，新員工培訓(xùn)結(jié)束后，任正非親自參加新員工與高管之間的座談會并講話，大意是公司加強(qiáng)管理，你們大有可為之類。當(dāng)然，任正非也不忘提醒這幫“青年學(xué)生要從做實開始”。
這批MBA入職后，被安排在管理部工作，負(fù)責(zé)對公司各部門的管理流程、編碼工作進(jìn)行優(yōu)化和重整。
一段時間后，結(jié)果讓任正非大失所望。
這幫MBA們，沒有實際業(yè)務(wù)經(jīng)驗，也不愿投身到業(yè)務(wù)實際工作中去，而是照搬書本、生搬硬套，制定出一堆不合業(yè)務(wù)實際的流程文件，并一味硬推。
一次，MBA給領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，滔滔不絕領(lǐng)導(dǎo)卻聽不懂，不得已換了一位在業(yè)務(wù)實戰(zhàn)中成長起來的干部去講，大家才明白是怎么回事。
任正非對此非常不滿，批判這批MBA只滿足于寫文件、畫流程，不考慮實際執(zhí)行和落實，這種不關(guān)注實際業(yè)務(wù)問題解決的所謂“管理創(chuàng)新”，是一種管理“幼稚病”。
之后，這批MBA中的多數(shù)員工被下放到各業(yè)務(wù)一線工作。
從此，華為不再重視招聘MBA。
這一次對MBA的使用經(jīng)歷，顛覆了任正非對管理學(xué)的認(rèn)知。
02
任正非：通過一本書想要變革成功，很幼稚
本土MBA不行，華為又有了新的嘗試，通過西方先進(jìn)管理書籍和案例資料，準(zhǔn)備自學(xué)成才。
1997年年底，任正非帶領(lǐng)華為高管團(tuán)隊訪問IBM時，IBM高管陳青茹送給任正非一本哈佛大學(xué)出版的講IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）變革的書。
華為高管們發(fā)現(xiàn)，不只是IBM，甚至朗訊等公司的研發(fā)方法也源自于這本管理著作。
于是，任正非一行買了幾百本，準(zhǔn)備帶回去“自學(xué)成才”。
回國后，華為研發(fā)部門根據(jù)書中理念和方法，以及從IBM學(xué)習(xí)所得資料，自己嘗試著進(jìn)行研發(fā)流程變革，結(jié)果，公司上上下下折騰了幾個月，毫無進(jìn)展。
任正非后來反思：當(dāng)初想靠一本書就能變革成功，的確很幼稚。
無奈，任正非親自給IBM中國區(qū)總裁寫信，提出邀請IBM幫助華為進(jìn)行管理變革。
此后的華為，才正式踏上引入IBM流程的蛻變之路。
“在管理上，有時候需要別人帶著我們走路，就像一個小孩，需要靠保姆、靠幼兒園的老師帶著走路一樣”，這是任正非和華為又一次對管理“本本主義”的領(lǐng)悟。
03
高管辭職讀MBA，任正非：我建議你退學(xué)
于是，便有了任正非反對華為高管出國讀MBA學(xué)習(xí)企業(yè)管理的故事。
一位華為女高管，1996年之前一直負(fù)責(zé)華為宣傳工作，1998年被提拔為執(zhí)行副總裁。
1998年底，這位副總裁卻突然提出要離職，說要去美國深造，學(xué)習(xí)企業(yè)管理。
得知該副總裁是要出國留學(xué)讀MBA，任正非勸阻道：你去美國學(xué)習(xí)企業(yè)管理，等你學(xué)成畢業(yè)后，你就跟不上華為公司的發(fā)展了。
據(jù)另一位華為前高管在提到這個案例時稱，這位副總裁當(dāng)時其實已經(jīng)自己悄悄報名了，要去美國讀MBA，但在提出離職時卻被任正非建議：“我建議你趕緊退學(xué)，你如果不退學(xué)的話，那你跟我們干部之間的差距就越來越遠(yuǎn)了”。
畢竟，有過本土MBA和自學(xué)管理受挫的教訓(xùn)，任正非知道，只有在實踐中學(xué)到的管理，才比書本上學(xué)得更快、更實際、更加真實有用。
這大概也是任正非讀書萬卷，卻極少讀經(jīng)營管理類書籍的原因吧。
對此，任正非解釋稱："管理的書都是教授們閉門造車，讀了限制思想，真正的管理哪是幾條原理那么簡單。"
04
正非：在管理上，還是要別人帶著我們走路
任正非認(rèn)識到，“在管理上，還是需要別人帶著我們走路。”
于是，華為在1998年請來IBM顧問團(tuán)隊，手把手教華為學(xué)習(xí)管理變革。
在任正非“先僵化、后優(yōu)化、再固化”原則的鐵腕推動下，華為花了數(shù)十億元學(xué)費(fèi)，歷時10多年，以3000人陸續(xù)離開的代價，華為管理變革基本完成。
華為前輪值CEO、現(xiàn)任監(jiān)事會主席郭平稱：我們虔誠地對待顧問，也得到了真心的回報，很多顧問掏心窩子幫助華為，甚至當(dāng)成自己的事業(yè)來做。
只是可惜，華為是IBM管理咨詢業(yè)務(wù)在中國的“首秀”，但也是“絕唱”。
因為，沒有哪一家公司能像任正非和華為這樣，愿意花幾十億、付出前后十幾年的時間和精力，來專注于業(yè)務(wù)流程和組織管理的持續(xù)優(yōu)化。
多年后，IBM當(dāng)年參與華為項目的以為顧問感慨道：原以為中國管理咨詢市場巨大，但事實是我們大錯特錯，只有華為才有這種思維方式。
所以，目前為止，我們還只有一個華為。
這是幸運(yùn)的，當(dāng)然，更是不幸運(yùn)的。
參考資料：
李英羽著《華為三十年——從中國出發(fā)的全球化》；
田濤、吳春波合著《下一個倒下的會不會是華為》；
田濤著《華為訪談錄》《理念·制度·人》《我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家》《在悖論中前進(jìn)》；
吳春波著《華為沒有秘密》1/2/3；
黃衛(wèi)偉著《價值為綱》《以客戶為中心》《以奮斗者為本》。
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