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作者：北森

來源：管理的常識（ID：Guanlidechangshi）

導(dǎo)語

無論什么行業(yè)，都非?？粗匾痪€管理者的執(zhí)行力，因?yàn)樗c業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成直接相關(guān)。管理者通常也是憑借出色的個人執(zhí)行力而獲得提拔的。

但沒經(jīng)驗(yàn)的管理者通常會犯一個錯誤，就是將個人執(zhí)行力視為最可倚仗的抓手，在具體任務(wù)上投入大量時間和精力，這樣做的結(jié)果就是，每天都陷入“窮忙”的狀態(tài)，工作結(jié)果不理想，付出也得不到上級的積極評價和下屬的認(rèn)可。

問題到底出在哪里呢？怎樣做才能避免這一問題的發(fā)生？

新手管理者容易忽略一個事實(shí)：作為管理者的推動執(zhí)行能力和作為個人貢獻(xiàn)者的高效執(zhí)行能力并不能畫等號，個人執(zhí)行力強(qiáng)并不意味著團(tuán)隊執(zhí)行力就一定強(qiáng)。

在任務(wù)執(zhí)行這個維度上，新手管理者同樣需要認(rèn)知轉(zhuǎn)型和能力升級，積極思考如何發(fā)揮團(tuán)隊的執(zhí)行力，在新角色下高效地達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)。

以最大化團(tuán)隊產(chǎn)出為目標(biāo)

從個人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)橐痪€管理者，面臨的第一個變化，也是最大的變化是目標(biāo)的變化，從只需要對個人工作結(jié)果負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ麄€團(tuán)隊的目標(biāo)負(fù)責(zé)。

管理者如果繼續(xù)選擇單打獨(dú)斗，依靠自己的勤奮來達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)，必然會拉低整個團(tuán)隊的效率。

想要真正擔(dān)當(dāng)起“管理角色”，讓團(tuán)隊高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。管理者不能再緊盯著自己擅長的事情或個人感興趣的目標(biāo)，而應(yīng)該思考如何達(dá)成整個團(tuán)隊的目標(biāo)，最大化團(tuán)隊產(chǎn)出而不是個人產(chǎn)出。

哪些事情可以最大化團(tuán)隊產(chǎn)出？

第一是目標(biāo)設(shè)定

管理者需要在職責(zé)范圍內(nèi)向團(tuán)隊成員明確傳遞哪些目標(biāo)是更重要的，合理投入自己和團(tuán)隊的精力，而不是平均用力去完成上級布置的所有工作。

第二是任務(wù)分配

管理者需要把緊急程度不同和難度不同的工作任務(wù)，根據(jù)員工的特點(diǎn)合理進(jìn)行分配，并與下屬就工作任務(wù)的成功標(biāo)準(zhǔn)和時間要求達(dá)成共識。

第三是過程管理

管理者需要認(rèn)識到，同樣的工作，由他人來完成比由自己完成更不可控的現(xiàn)實(shí)，并能夠采取必要措施，保證團(tuán)隊工作的進(jìn)度和質(zhì)量。

第四是應(yīng)對變化

根據(jù)實(shí)際情況動態(tài)調(diào)整團(tuán)隊的工作計劃，在充滿變化的環(huán)境中主動管理變化而不是被動應(yīng)付，這是管理者的必修課。

第五是總結(jié)復(fù)盤

管理者不能停留在遇到一個問題就只解決這一個問題的層面，而需要幫助團(tuán)隊總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉工作方法和規(guī)律，從而提升團(tuán)隊整體的工作效能。

充分發(fā)揮團(tuán)隊成員的能力

從個人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)橐痪€管理者，面臨的第二個變化是工作模式的變化，從主要依靠自己達(dá)成目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繄F(tuán)隊成員達(dá)成目標(biāo)。

決定最終工作結(jié)果的不僅是管理者個人的能力和努力，還有管理者有效“調(diào)動他人”的能力。

除了關(guān)注工作任務(wù)本身之外，管理者還需要眼里能看到“人”，心里能想到“人”，主動思考如何充分發(fā)揮團(tuán)隊成員的能力，而不是致力于讓自己變成超級英雄。

充分發(fā)揮團(tuán)隊成員的能力，需要管理者在激發(fā)動力和減少阻力上雙管齊下。

首先，管理者需要激發(fā)團(tuán)隊成員的工作動力。

制定正確的目標(biāo)只是第一步，更主要的是與員工就目標(biāo)達(dá)成共識。

從員工的角度出發(fā)，對目標(biāo)進(jìn)行解釋說明，將工作任務(wù)與員工的個人利益、職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，讓員工理解并愿意做出承諾；并在分配任務(wù)時充分尊重員工的個體差異，分配符合員工意愿和能力的工作任務(wù)，發(fā)揮他們的長處，同時提供成長鍛煉的挑戰(zhàn)機(jī)會。

在任務(wù)執(zhí)行過程中，讓員工充分參與工作決策的討論，讓他們根據(jù)實(shí)際情況選擇適合自身的工作方法，并在團(tuán)隊復(fù)盤的時候鼓勵他們充分表達(dá)意見，提升他們對工作的掌控感。

其次，管理者要減少團(tuán)隊成員的工作阻力。

在任務(wù)執(zhí)行過程中，員工免不了會遇到各種困難和突發(fā)狀況，每個人解決問題的能力和積累的經(jīng)驗(yàn)不盡相同。

一方面需要管理者在分配任務(wù)的時候有所考慮，提前做好應(yīng)急預(yù)案，另一方面需要管理者進(jìn)行持續(xù)的過程管理，在員工遇到問題時能夠給予必要的支持，避免讓員工感到自己孤立無援。

管理者成長路上的

六個絆腳石

新手管理者可能會遇到以下六個誤區(qū)。它們與管理者習(xí)以為常的思維模式和行為模式有關(guān)，是你在進(jìn)行管理發(fā)展時需要努力解決的問題。

誤區(qū)一：超人心態(tài)

超人管理者的宣言是“這事兒讓我來”，或者“算了，我來做吧”。具體表現(xiàn)是習(xí)慣自己動手，整個人撲在具體工作的執(zhí)行上，像超人一樣出現(xiàn)在各個工作現(xiàn)場主持大局，下班時間越來越晚，生活和工作逐漸模糊了邊界。

超人管理者習(xí)慣靠個人能力去支撐團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成，較少主動思考如何充分發(fā)揮團(tuán)隊成員的能力，這樣做拉低了管理者和整個團(tuán)隊的工作效率。

對于管理者自身而言，長時間沉浸在具體工作中，不斷重復(fù)過去自己擅長的事情，而沒有做管理者應(yīng)該做的管理工作，不利于自己的成長。

誤區(qū)二：完美主義

完美主義管理者的宣言是“我每件事都要做到一百分”，或者“我只接受滿分”。有兩個具體表現(xiàn)：

一是希望每件事情都是零瑕疵二是不能忍受暫時的不完美

和超人誤區(qū)一樣，完美主義誤區(qū)也是時間黑洞，會吸走管理者和團(tuán)隊的時間。

完美主義管理者因?yàn)樽非笫率露家龅阶詈茫?strong>很容易目標(biāo)不清晰，平均分配自己的精力和團(tuán)隊資源，導(dǎo)致重點(diǎn)工作缺乏投入，非重點(diǎn)工作投入過多，最終拉低了團(tuán)隊整體的效率。

完美主義管理者還容易患上拖延癥。由于總是覺得自己和團(tuán)隊沒有做好準(zhǔn)備，因此不能按時開始一項(xiàng)工作。又由于對成果不夠滿意，因此遲遲不能按計劃完工，導(dǎo)致投入與產(chǎn)出嚴(yán)重失衡。

誤區(qū)三：想當(dāng)然

想當(dāng)然的管理者常常在進(jìn)展不順利的時候懊悔地說“我以為……”或者“你應(yīng)該……”。

想當(dāng)然的管理者考慮問題時習(xí)慣從自身出發(fā)，而忽略了人與人之間的差異。他們往往會低估工作難度以及完成工作所需的時間，卻高估了團(tuán)隊成員的能力，導(dǎo)致工作結(jié)果不如自己的預(yù)期。于是管理者不得不為員工收拾殘局，打亂自己的工作節(jié)奏。

想當(dāng)然的管理者最容易在分配任務(wù)時犯錯，可能會給員工安排遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其能力的任務(wù)，或是提出不合理要求。這會給員工造成較大的心理壓力，并打擊員工的信心。

誤區(qū)四：控制狂

控制狂管理者的宣言是“就按我說的做”，或者“這個事情我比你清楚多了”。想要實(shí)時掌握工作任務(wù)的全部信息，對員工的工作進(jìn)度和質(zhì)量不放心。

他們要求員工隨時匯報工作進(jìn)度和各類工作細(xì)節(jié)，并設(shè)置多道審核程序，不想讓事情脫離自己的掌控。

還有的管理者會要求員工嚴(yán)格按照自己規(guī)定的方法去工作，不允許有一點(diǎn)偏離。

控制狂誤區(qū)也是時間黑洞，這樣的管理者容易陷入微觀管理，被過多的細(xì)節(jié)牽扯精力，無法專注于更重要的事情。

控制狂誤區(qū)還是信任黑洞，會打擊員工的工作積極性。與控制狂管理者相處，員工感受不到來自上級的信任和肯定，做事束手束腳，缺乏對工作的掌控感，這也是導(dǎo)致員工敬業(yè)度不高的重要原因之一。

自主性強(qiáng)的員工對這類管理者尤為反感，無法認(rèn)同上級的管理方法，甚至?xí)x擇離開，影響了整個團(tuán)隊的穩(wěn)定。

誤區(qū)五：疏離旁觀

當(dāng)員工尋求幫助時，陷入疏離旁觀誤區(qū)的管理者往往會說“這不是我該關(guān)心的事情”或者“這不是我應(yīng)該做的”。

疏離旁觀管理者的具體表現(xiàn)：只關(guān)注工作進(jìn)度和數(shù)字報表，不過問工作中的具體問題，不了解一線的真實(shí)情況。

面對下屬的求助，他們只能給出放之四海而皆準(zhǔn)的通用建議，不能結(jié)合實(shí)際情況幫助下屬分析和解決問題。