2024年，安踏集團（下稱“安踏”）董事局主席丁世忠?guī)ьI(lǐng)核心安踏高管深度拜訪了兩家公司：一家是名創(chuàng)優(yōu)品，一家是比亞迪。
從業(yè)務上，這兩家公司幾乎和安踏沒有任何交集，但這兩家公司都在一件事情上做得很好：全球化。
安踏不是全球化的學生。
2024年安踏集團聯(lián)同其控股的亞瑪芬集團首次突破了千億元營收，海外營收占比持續(xù)增長。數(shù)年間，憑借多起并購，安踏已經(jīng)聚集了迪桑特、可隆、始祖鳥、薩洛蒙等國際品牌，形成了全球化多品牌運營。4月10日，安踏宣布以2.9億美元的對價收購了國際品牌狼爪。
但安踏想學習的是另一種全球化路徑：如何讓安踏（Anta）這個品牌成為一個被海外市場接受的品牌，又或者再進一步，像可口可樂、耐克、阿迪達斯那樣，成為一個具有時代性的文化符號。
這是艱難的一步。
與并購品牌不同，安踏主品牌的出海不僅需要在不同海外市場搭建渠道、設(shè)計適應性產(chǎn)品，更難的是要從零開始建設(shè)品牌認知。
在決定主品牌出海前，安踏決策層曾有過一次廣泛的討論?！叭绻麖纳饨嵌龋覀円部梢圆蛔哌@一步，多收兩個海外品牌，也能達到這個效果，但最后討論認為，如果要真的成為‘世界安踏’，就一定要把主品牌推出去”，安踏集團執(zhí)行董事、聯(lián)席CEO賴世賢在接受經(jīng)濟觀察報專訪時表示。
2025年年初，在年終總結(jié)大會上，丁世忠問了個問題，“世界為什么需要安踏”，他的答案是“好商品是全球消費者需要安踏的理由”。安踏主品牌的出海，像是回答一個鏡像問題，“安踏為什么需要世界市場？”
賴世賢辦公室的窗外就是大海，大門的旁邊放著一個旅行包和行李箱，像是隨時就要出發(fā)。他說，從今年開始，全球化業(yè)務在他的工作中占到一定比例。
2003年賴世賢加入安踏，彼時，這家公司已經(jīng)成立了12年，即將迎來高速增長的黃金十年。但真正殘酷的淘汰賽恰恰是在這個黃金十年結(jié)束之后才吹響了哨聲。
賴世賢經(jīng)歷了安踏從首次運營國際品牌斐樂到對經(jīng)銷體系的戰(zhàn)略調(diào)整，再到收購亞瑪芬集團的發(fā)展歷程。
2023年，賴世賢離開CFO一職，開始擔任安踏集團的聯(lián)席CEO，并成為這一輪主品牌出海的推動者，這時，這家企業(yè)已經(jīng)成為全球第三大的體育集團?！跋駝?chuàng)業(yè)時那樣?！痹诨卮饛拿麆?chuàng)優(yōu)品和比亞迪兩家公司的走訪中學到什么時，賴世賢說。
從東南亞開始
東南亞是安踏出海的第一站。2023年安踏設(shè)立東南亞國際事業(yè)部，正式開啟了其全球化之路。
在進入東南亞市場前，安踏內(nèi)部曾經(jīng)做過一次討論：需不需要找一家咨詢公司來做一份市場調(diào)研。討論的結(jié)果是：不用，先入局再說。
安踏老兵，原零售總裁王華友被調(diào)任為東南亞國際事業(yè)部負責人，高配的負責人顯示了安踏對于全球化第一站的重視程度。一支十幾個人的團隊快速組建，在兩年時間中，安踏團隊切入新加坡、泰國、越南、馬來西亞等多國市場。
出海的第一步是先要將產(chǎn)品賣出去。鞋服具有較強的地域性，不同地區(qū)的人對鞋服有著不同的喜好。剛剛進入東南亞市場的安踏只能將國內(nèi)賣得好的產(chǎn)品略作修改，再在東南亞市場出售。由于季節(jié)性很強，鞋服品類在新市場中的試錯成本很高，春天的服裝沒做好，下一次機會就要等到明年春天。
新市場的適應期疊加鞋服品類的特性，進入一個新市場的產(chǎn)品本地化需要付出大量時間成本。“這都是全球化過程中必須付出的成本?！辟囀蕾t說。
產(chǎn)品的本地化只是第一步，更難的地方在于如何讓當?shù)厥袌鼋邮馨蔡み@一品牌。安踏在東南亞市場部分國家的定價要略高于在國內(nèi)的定價，這一方面是基于當?shù)氐娜司芍涫杖?，另一方面也是基于安踏希望實現(xiàn)的品牌定位。
為了提升東南亞市場對安踏品牌的認可度，安踏贊助了越南的跑步比賽，贊助了菲律賓的籃球比賽。這些都是符合當?shù)厥袌鎏攸c的品牌策略。
將產(chǎn)品賣到東南亞和成為一家布局全球化的公司是兩件事。前者只要找?guī)准耶數(shù)卮砩叹涂梢?，后者則需要在當?shù)夭季稚a(chǎn)、建設(shè)渠道、投入品牌，并親臨復雜多樣的市場環(huán)境。
經(jīng)過兩年的建設(shè)，東南亞已經(jīng)成為安踏海外市場中布局最為成熟、團隊最為成熟的市場。
安踏的調(diào)整
2021年，安踏制定了十年期的戰(zhàn)略目標，將“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略升級為“單聚焦、多品牌、全球化”，用“全球化”代替了“全渠道”。
但賴世賢說，安踏真正的出海元年是從2023年開始的。
2023年1月18日，在春節(jié)前的第三天，安踏集團發(fā)布了一次管理架構(gòu)調(diào)整：丁世忠卸任首席執(zhí)行官并留任董事會主席，賴世賢、吳永華擔任聯(lián)席首席執(zhí)行官。
此后，圍繞全球化，安踏進行了多次組織架構(gòu)的調(diào)整，并從內(nèi)部、外部遴選了多位適合國際市場的負責人。
目前，安踏集團已經(jīng)初步形成了國際業(yè)務開展的組織架構(gòu)。安踏主品牌的國際業(yè)務延續(xù)了安踏集團“品牌負責制”的慣例，主品牌層面成立了國際事業(yè)部，這個事業(yè)部的主要作用是將總部資源和各個海外區(qū)域市場連接起來，但真正開疆拓土還是需要各個區(qū)域市場的發(fā)力。
目前最為重要的兩個區(qū)域市場是東南亞和中東。未來，這兩個市場也將成為國際營收的主要來源地。賴世賢說，東南亞是安踏出海的第一站，在摸索到比較成熟的打法后，這一模式將會移植到中東市場。
從國內(nèi)走到國外，安踏正在經(jīng)歷一個全新的環(huán)境，也正在做出調(diào)整。
比如，此前安踏在全球有十多個生產(chǎn)基地，在開啟全球化前，雖然一部分生產(chǎn)已經(jīng)放到了海外，但銷售市場大部分還是在國內(nèi)，這意味著物流的鏈路為多對一。在出海之后，全球的生產(chǎn)要為全球市場服務，物流就變成了多對多，復雜程度快速增長。
同時，安踏也嘗試在新的環(huán)境中輸出其在國內(nèi)摸索出來的商業(yè)模式。
以東南亞為例，目前根據(jù)不同區(qū)域，安踏在東南亞采取加盟和直營兩種模式，但對整個渠道依然采取了其在國內(nèi)已經(jīng)運營成熟的DTC（DirecttoConsumer，直接面向消費者）模式。2020年，安踏開始逐步推動DTC轉(zhuǎn)型，并在全渠道、全品牌中逐漸推開。
DTC轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是調(diào)整渠道層級、改變分銷體系，從而讓龐大的消費公司能夠不斷貼近消費者。數(shù)字化是DTC能夠?qū)崿F(xiàn)的重要技術(shù)基礎(chǔ)。
賴世賢說：“直面消費者就是我們要向全球輸出的一種商業(yè)模式”。
安踏為什么要做全球化
4月10日，安踏宣布以2.9億美元的對價收購了國際品牌狼爪。
在接受采訪時，這起收購尚未披露。“你們聽到什么市場消息了嗎？”在回答“接下來是否還有并購標的”這個問題時，賴世賢略顯警覺地問。
最近幾年時間中，安踏給市場留下印象最深的是其在對多個海外品牌的并購與合作。這種能力從安踏2009年收購斐樂在中國的商標運營權(quán)開始逐漸形成，至2019年對亞瑪芬的收購和成功運營宣告成熟。
2019年安踏收購亞瑪芬時，這家擁有始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等多個知名品牌的芬蘭企業(yè)該年大幅虧損。在這五年間，安踏調(diào)整了亞瑪芬的品牌產(chǎn)品線，將DTC等模式導入亞瑪芬，用中國企業(yè)的技術(shù)、管理、生產(chǎn)能力重塑了這家集團的效率。至2024年，亞瑪芬錄得營收51.83億美元，同比增長19%；調(diào)整后的營業(yè)利潤同比增長33%至5.77億美元；調(diào)整后凈利潤暴漲329%至2.36億美元。
亞瑪芬的成功進一步印證了安踏具有在全球多品牌的運營能力。賴世賢說：“相當于一個樣板間，告訴別人我們有能在全球范圍內(nèi)運營品牌的能力?！?/p>
回頭看，賴世賢認為很多安踏的收購并不是基于復雜的論證，而是出于一些簡單的判斷：一是這個市場未來是不是有增長空間；二是收購對安踏的財務會不會形成難以挽回的損傷；三是這個品牌是不是還有價值。
賴世賢說，歐洲有很多品牌這些年做得不太好，但在上世紀還是有知名度的，現(xiàn)在只是需要通過品牌運營能力重新激活市場對于品牌的這種記憶。
全球多品牌的運營能力不僅構(gòu)成了安踏全球化的另一種路徑，也讓安踏進一步逼近了理解品牌的核心。
賴世賢說：“品牌背后是故事，是人們的記憶，這些都是需要很長時間積累的寶貴資產(chǎn)，團隊可以重組，但品牌永遠是稀缺的，因為品牌與人建立了情感鏈接”。
終極一步
2023年確定主品牌的全球化戰(zhàn)略前，安踏決策層曾經(jīng)發(fā)生過一次討論：到底要不要推動主品牌出海。
賴世賢說：“銷售目標并不是最終目的。如果安踏這個我們自創(chuàng)的品牌，能夠獲得全球消費者的認可，對于安踏是一件意義重大的事情?！?/p>
安踏這個品牌名稱是丁世忠起的，意思是“安心創(chuàng)業(yè)，踏實做人”。1991年在北京漂了幾年后，丁世忠回到老家福建晉江，和父親、弟弟一起創(chuàng)建了安踏公司。
20世紀90年代的中國有兩個鞋業(yè)基地：一個是莆田，一個是泉州。
一位對鞋業(yè)歷史頗有研究的莆田皮鞋制造業(yè)負責人曾經(jīng)這樣點評過兩個鞋業(yè)基地的區(qū)別：莆田因為有幾家老牌國營鞋企，有一些成熟的產(chǎn)業(yè)工人，所以承接了臺資、外資企業(yè)的代工需求，在鞋的制造上不斷精進。
至于泉州，他略帶偏見地說：“泉州人不會造鞋，但他們會做品牌。”
安踏所在的泉州是中國鞋服品牌的聚集地，這里誕生了一大批在國內(nèi)馳名的鞋服品牌：361、特步、七匹狼、勁霸……
若干年過去，莆田依然是全球鞋業(yè)的重要生產(chǎn)基地。泉州誕生的品牌中，一些已經(jīng)度過了最具生命力的時期，但幾乎沒有哪家品牌能夠真正走出國門。
品牌是中國企業(yè)的軟肋，也是中國企業(yè)的終極一課。
中國企業(yè)能用最低廉的價格生產(chǎn)出全球最優(yōu)秀的產(chǎn)品，能用最優(yōu)秀的數(shù)字化系統(tǒng)和管理理念改造一家全球大型集團，但普遍缺乏一種讓產(chǎn)品深入人心的能力。
然而，這可能是一家消費品牌最重要的能力，也是中國企業(yè)終將邁向的能力。
如果從體量和海外營收計算，安踏已經(jīng)可以稱得上具有全球規(guī)模和能力的全球化企業(yè)。2024年安踏集團首次完成了千億元營收，此前全球只有兩家運動品牌能夠?qū)崿F(xiàn)這一規(guī)模的營收，一家是耐克，一家是阿迪達斯。
阿迪達斯成立于1949年，耐克成立于1972年，在數(shù)十年的全球化浪潮中，兩家企業(yè)用無數(shù)的故事、廣告、電影、流行音樂，將“三條杠”和一個“倒鉤”的符號植入了數(shù)億人的記憶和情感中。
在完成了規(guī)模的建設(shè)后，安踏也想走上同一條路。
賴世賢說：“這個注定是艱難的，鞋服這類消費品和家電、手機不一樣，具有很強的文化屬性，需要很強的文化認同感，這種認同感不是一家企業(yè)能夠獨立推動的。”
在進入海外市場時，安踏選擇了一個優(yōu)秀的品牌代言人作為市場的切入口：凱里·歐文。
凱里·歐文是NBA的球星，也是耐克曾經(jīng)的合作對象，耐克的歐文系列曾經(jīng)取得了百萬級的銷量。2022年耐克終止了與歐文的合作。2024年3月6日，安踏在中國、東南亞、中東等地區(qū)進行了ANTAKAI1（歐文一代）籃球鞋的全球首次發(fā)售，成為品牌“出?！钡闹匾黄瓶凇?/p>
在NBA的世界中，凱里·歐文不是喬丹、科比、詹姆斯這樣的大眾偶像，他性格更突出、更有沖勁、也更具爭議性。2024年，安踏邀請歐文來華時，他在廈門站說：“我向自己保證，我會成為今天的自己?！?/p>
對安踏也是如此。
2023年，安踏開始全球化的動作讓賴世賢想起20多年前，當安踏要從一個區(qū)域企業(yè)變成全國性企業(yè)時，各個團隊分兵殺入多個省份，開拓市場的場景。“那個時候也沒有研究報告，也沒有優(yōu)劣勢分析。有的就是開拓的精神，市場機會在哪里，安踏的團隊就去哪?！?/p>
（作者 杜濤 宋笛）
杜濤
財稅與環(huán)保新聞部主任 長期關(guān)注宏觀經(jīng)濟，財政和貨幣政策領(lǐng)域。主要關(guān)注財稅、審計、環(huán)保、基建以及PPP等方向。線索請聯(lián)系：dutao@eeo.com.cn。
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