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安踏集團(tuán)的國(guó)際化分為三個(gè)階段，不同階段，安踏獲得了不同的全球化能力。安踏全球化起步是從2009年獲得國(guó)際品牌斐樂(lè)在國(guó)內(nèi)的商標(biāo)運(yùn)營(yíng)權(quán)（FILA）開(kāi)始的。對(duì)斐樂(lè)的成功運(yùn)營(yíng)，證明了安踏擁有在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)國(guó)際品牌的能力。

之后，安踏集團(tuán)開(kāi)始在全球市場(chǎng)上尋找品牌，并陸續(xù)收購(gòu)迪桑特、可隆等品牌，也逐漸形成了在全球的多品牌運(yùn)營(yíng)能力。其中最知名的是對(duì)芬蘭體育集團(tuán)亞瑪芬的收購(gòu)和成功運(yùn)營(yíng)。并購(gòu)和運(yùn)營(yíng)的成功至少向全球市場(chǎng)證明了三件事：第一，安踏有全球市場(chǎng)多元化的管理能力；第二，安踏有全球化資源配置能力；第三，安踏有全球市場(chǎng)品牌的運(yùn)營(yíng)能力。這是安踏全球化的第二步。

對(duì)于收購(gòu)來(lái)的品牌，安踏集團(tuán)會(huì)根據(jù)情況調(diào)整管理團(tuán)隊(duì)，并用集團(tuán)的基座能力為品牌賦能。這種基座能力包括：渠道、物流、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、數(shù)字化等。其中也包括安踏近年力推的DTC（DirecttoConsumer直面消費(fèi)者）模式，這個(gè)模式建立在安踏對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)渠道、市場(chǎng)理解的基礎(chǔ)上，也離不開(kāi)數(shù)字化工具的支撐，是安踏這家企業(yè)效率和理念的一種“外化”。這種中國(guó)企業(yè)反向賦能海外品牌的案例在近年的出海中屢見(jiàn)不鮮，本質(zhì)是中國(guó)部分企業(yè)經(jīng)過(guò)激烈的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，在管理、戰(zhàn)略、數(shù)字化、營(yíng)銷(xiāo)上形成了“代差級(jí)”優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不僅體現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的老手藝“生產(chǎn)”上，更存在于企業(yè)能力的多個(gè)方面。

對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍有所欠缺，也最難理解的是品牌運(yùn)營(yíng)能力。什么是品牌運(yùn)營(yíng)能力，品牌運(yùn)營(yíng)需要什么能力？安踏集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)是：運(yùn)營(yíng)品牌的核心是尋找品牌定位。在收購(gòu)前，安踏會(huì)考量這個(gè)品牌將會(huì)在集團(tuán)的多品牌“拼圖”中扮演什么角色。在收購(gòu)后，安踏會(huì)做加減法，刪掉不符合品牌定位的業(yè)務(wù)線(xiàn)，讓品牌定位更加突出。如果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)收購(gòu)品牌和原有集團(tuán)品牌定位有重疊，要及時(shí)做出取舍。

收購(gòu)和運(yùn)營(yíng)品牌也是安踏集團(tuán)深度理解品牌價(jià)值的過(guò)程。品牌的本質(zhì)是產(chǎn)品和消費(fèi)者建立的長(zhǎng)期的、深度的鏈接。對(duì)品牌記憶的形成需要時(shí)間，一旦形成，這種記憶也具有持久性。即使一段時(shí)間因?yàn)槭袌?chǎng)、生產(chǎn)等原因，品牌銷(xiāo)量下滑、甚至在市場(chǎng)中消失了，但消費(fèi)者對(duì)品牌的記憶和好感度依然存在，只要有合適的方式就還能激活。人的大腦能記住的東西是有限的，所以這種對(duì)品牌的記憶和認(rèn)可具有一種稀缺性。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的本質(zhì)就是購(gòu)買(mǎi)一種稀缺性。無(wú)論收購(gòu)的目的是獲得資質(zhì)、渠道、市場(chǎng)、技術(shù)還是品牌，都需要確保這種獲得具有足夠的稀缺性。渠道、市場(chǎng)和資質(zhì)的稀缺性容易理解，技術(shù)和品牌的稀缺性更考驗(yàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的理解。

在完成多品牌的全球化運(yùn)營(yíng)后，安踏集團(tuán)全球化邁出的第三步是主品牌（Anta）的全球化。僅從營(yíng)收角度考量，主品牌的全球化并非必選項(xiàng)，主品牌的國(guó)際化將經(jīng)過(guò)一個(gè)漫長(zhǎng)的投入期，無(wú)法帶來(lái)立竿見(jiàn)影的營(yíng)收增量。但對(duì)于一個(gè)以全球化為愿景，已經(jīng)擁有千億級(jí)營(yíng)收的消費(fèi)品牌而言，無(wú)法想象其自創(chuàng)的主品牌在全球化上裹足不前。在這一步上，安踏將要驗(yàn)證其是否有能力在國(guó)際市場(chǎng)上從零開(kāi)始建立市場(chǎng)對(duì)一個(gè)品牌的認(rèn)知和認(rèn)可

這將是全球化最難的一步。與面向企業(yè)生產(chǎn)端的設(shè)備、零部件等產(chǎn)品不同，一個(gè)國(guó)家的消費(fèi)品是否能在國(guó)際市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與文化軟實(shí)力息息相關(guān)，因?yàn)槠放频谋澈笫巧矸菡J(rèn)同。這并非某一家企業(yè)能在短時(shí)間里建立的能力。更何況，安踏在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)建立了極強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。

國(guó)際市場(chǎng)也不是鐵板一塊，不同的市場(chǎng)仍然有不同的機(jī)會(huì)。和大部分中國(guó)企業(yè)一樣，安踏集團(tuán)選擇出海的第一站是東南亞。因?yàn)槲幕J(rèn)同感高，消費(fèi)習(xí)慣也比較一致。但東南亞也是一個(gè)由不同國(guó)家和文化組成的市場(chǎng)。千萬(wàn)不要忽略不同東南亞國(guó)家在政策、文化、市場(chǎng)上的巨大區(qū)別。如果一家企業(yè)決心進(jìn)入東南亞市場(chǎng)，需要制定不同國(guó)別的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)策略。

進(jìn)入一個(gè)海外市場(chǎng)的第一步是通過(guò)可控渠道將產(chǎn)品賣(mài)出去。這意味著品牌需要在當(dāng)?shù)亟F(tuán)隊(duì)，初步了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)生態(tài)和消費(fèi)者習(xí)慣，選擇合作伙伴并建立合作關(guān)系。這是一項(xiàng)復(fù)雜的工作。只找代理商賣(mài)貨還談不上品牌出海。

賣(mài)出產(chǎn)品是第一步，一個(gè)決心做品牌全球化的企業(yè)不會(huì)停留在這一步。接下來(lái)將是一個(gè)漫長(zhǎng)的試錯(cuò)過(guò)程。比如針對(duì)不同東南亞市場(chǎng)應(yīng)該進(jìn)行哪些營(yíng)銷(xiāo)方式建立品牌認(rèn)知；如何利用不同渠道反饋的產(chǎn)品銷(xiāo)售情況調(diào)整產(chǎn)品；如何調(diào)整不同海外生產(chǎn)基地的生產(chǎn)計(jì)劃和物流鏈路以降低成本，提高效率；如何調(diào)整銷(xiāo)售渠道，建立更共贏的合作方式等。全球化是對(duì)一個(gè)企業(yè)綜合能力的驗(yàn)證。

這個(gè)“從0到1”的試錯(cuò)過(guò)程需要持續(xù)一段時(shí)間，可能會(huì)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年。這個(gè)階段都是企業(yè)全球化的投入期，全球業(yè)務(wù)可能一直是虧損狀態(tài)。但隨著團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)的積累和模式驗(yàn)證的成熟，業(yè)務(wù)可能會(huì)快速拓展，在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收的大幅度增長(zhǎng)。曾經(jīng)，很多企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)都經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似的過(guò)程。

中東市場(chǎng)可以作為全球化的第二個(gè)支點(diǎn)。

在全球化的過(guò)程中，中臺(tái)能力非常重要，包括合規(guī)部門(mén)、人力資源部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的能力建設(shè)。在這些方面，總部應(yīng)該給予資源支持。

安踏集團(tuán)全球化采用的是品牌負(fù)責(zé)制，即集團(tuán)負(fù)責(zé)決定要不要出海，品牌負(fù)責(zé)怎么出海。在全球化的過(guò)程中，總部提供中臺(tái)式的資源支持，區(qū)域公司是主力。中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中面臨的一個(gè)深層次難點(diǎn)是管理架構(gòu)的調(diào)整。全球化初期，企業(yè)要解決的兩個(gè)難題，一個(gè)是如何平衡總部、業(yè)務(wù)部門(mén)和區(qū)域市場(chǎng)的關(guān)系，誰(shuí)是企業(yè)推動(dòng)全球化的主力。另一個(gè)難題是如何平衡懂本地市場(chǎng)的人和懂產(chǎn)品的人，一般兩者難以兼得，需要通過(guò)組織架構(gòu)設(shè)置來(lái)平衡。對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題，不同企業(yè)有不同答案。

當(dāng)下企業(yè)出海的過(guò)程類(lèi)似20世紀(jì)90年代第一批企業(yè)走出所屬省份，進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程。因此創(chuàng)業(yè)精神在全球化過(guò)程中很重要。成功的全球化企業(yè)都將全球化當(dāng)作又一次創(chuàng)業(yè)。

一個(gè)現(xiàn)象是：盡管20世紀(jì)80、90年代中國(guó)企業(yè)還非常稚嫩，但包括安踏在內(nèi)，很多企業(yè)在成立之初就將全球化作為目標(biāo)。這當(dāng)然不乏“吹?！钡囊蛩兀贿^(guò)更深層次的原因在于，中國(guó)大部分企業(yè)本來(lái)就出生于一個(gè)全球化逐步進(jìn)入頂峰的階段，全球化天然深植于中國(guó)企業(yè)家的理念和企業(yè)的文化之中。

這或許也能一定程度地解釋中國(guó)企業(yè)近年來(lái)為何在全球化方面突飛猛進(jìn)。市場(chǎng)因素當(dāng)然很重要，但創(chuàng)業(yè)精神和全球化基因的影響也不可忽略。

第一、中國(guó)企業(yè)距離創(chuàng)業(yè)年代不遠(yuǎn)，經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)年代的企業(yè)家仍在，初創(chuàng)時(shí)期形成的文化和架構(gòu)仍存，在出海的過(guò)程中，這種創(chuàng)業(yè)基因再次被激發(fā)；第二，中國(guó)企業(yè)從建立之初就深植了全球化基因。

可能也正是這種創(chuàng)業(yè)精神和全球化基因，推動(dòng)企業(yè)在一個(gè)個(gè)商業(yè)決策的十字路口，在形勢(shì)并不明朗的時(shí)刻，總會(huì)傾向那個(gè)更具冒險(xiǎn)性的“走出去”的選項(xiàng)，并最終一步步導(dǎo)向了全球化的目標(biāo)。

（作者宋笛杜濤）