1997年的亞洲金融危機像一場颶風，卷走了無數(shù)工廠的生機。
訂單驟減、資金鏈斷裂、工人失業(yè)，在這場風暴中，一家名為“申洲織造”的寧波小廠卻逆流而上。
年僅32歲的馬建榮在危機中接過父親的重擔。
沒人料到，這個小學徒出身的年輕人，會在未來二十年內將一家負債工廠變成全球服裝代工巨頭，甚至讓耐克、優(yōu)衣庫都離不開他。
紡織世家
1965年，馬建榮出生在浙江紹興的紡織世家。
父親馬寶興是當?shù)丶徔棌S的副廠長，經(jīng)歷過饑荒年代的他對兒子寄予厚望：“我這輩子吃了沒文化的虧，你一定要好好讀書?！?/p>
然而，馬建榮對課堂毫無興趣，13歲那年，他扔下書包對父親攤牌：“讓我去廠里當學徒吧，讀書不如學手藝實在?！?/p>
馬寶興沒有阻攔，那個年代，高考仍是少數(shù)人的特權，學一門手藝才是普通人的出路。
但馬建榮的學徒生涯并不順利，由于戶籍限制，他無法成為正式工人，只能以“臨時工”身份在車間打雜。
別的學徒抱怨臟累，馬建榮卻樂在其中：拆機器、學染整、研究針腳密度，甚至為搞懂布料褪色問題自學化學。
父親看著馬建榮滿手油污卻眼神發(fā)亮，終于明白：“這小子天生吃這碗飯的?！?/p>
燒出訂單
1990年，馬建榮隨父親遷居寧波，接手一家瀕臨破產(chǎn)的紡織廠。
彼時江浙一帶家庭作坊遍地開花，低價競爭讓正規(guī)工廠舉步維艱。
馬建榮發(fā)現(xiàn)，這些作坊雖然成本低，但質量參差不齊，于是他果斷轉向中高端市場：“別人拼價格，我們拼品質。”
可轉型需要代價。
當?shù)谝还P300萬元的日本童裝訂單出現(xiàn)褪色問題時，全廠陷入兩難：召回意味著巨額虧損，不召回則可能失去客戶信任。
馬建榮連夜召開會議，在眾人反對聲中拍板：“燒！燒掉這批貨，等于燒出我們的信譽。”
第二天，價值300萬元的童裝化為灰燼，這場“自毀式”危機公關登上當?shù)仡^條，卻為申洲換來日本客戶的長期訂單。
金融危機中的“反常識操作”
1997年亞洲金融危機爆發(fā)時，馬建榮剛接手公司，行業(yè)哀鴻遍野，同行紛紛裁員縮產(chǎn)，他卻做了三個“瘋狂”決定：
1.花3000萬建污水處理廠，當時環(huán)保概念尚未普及，同行譏諷他“錢多燒得慌”。
2.逆勢收購國際生產(chǎn)線，趁外貿(mào)工廠倒閉低價掃貨，拿下先進設備和海外渠道。
3.拒絕996，在“狼性文化”萌芽的年代，他堅持8小時工作制：“靠壓榨員工賺錢，企業(yè)走不遠?！?/strong>
這些決策起初被嘲笑為“敗家”，可效果卻出奇的好。
污水處理讓工廠避開環(huán)保整治危機，抄底設備讓申洲率先實現(xiàn)自動化，善待員工則帶來驚人的低流失率，20年間，9萬員工年均離職率僅3%。
可即使如此，服裝廠的經(jīng)營并沒有看起來那么輕松。
2005年，優(yōu)衣庫帶著苛刻要求找到申洲，要求28針/英寸的高密針織工藝（國內普遍為24針）、15天交付周期（行業(yè)平均45天）。
馬建榮沒有還價，而是砸錢改造生產(chǎn)線，甚至為優(yōu)衣庫單獨建廠，結果，申洲用12天完成訂單，優(yōu)衣庫從此將其列為戰(zhàn)略供應商。
這種“超預期服務”逐漸成為申洲的殺手锏： 為耐克研發(fā)Flyknit鞋面技術，斥巨資購入德國設備，與優(yōu)衣庫聯(lián)合開發(fā)AIRism涼感面料，申請專利超700項，自建面料研發(fā)中心，從紗線到成衣全鏈條掌控，毛利率高達30%（行業(yè)平均15%）。
當其他代工廠還在拼人力成本時，申洲已用技術筑起護城河。
2022年，這家“高級打工人”的凈利潤（45.6億）甚至超過客戶李寧（41億）。
馬建榮不僅穩(wěn)定住了企業(yè)，還成為行業(yè)內有名的服裝大亨。
結語
馬建榮的辦公室里掛著一幅字：“財散人聚”。他對員工“大方”到讓同行咋舌，每年耗資上億包車送7萬員工返鄉(xiāng)過年，越南工廠全部安裝中央空調，疫情期間照發(fā)湖北籍員工全額工資，投資9000萬建中央廚房，3萬人免費吃食堂。
這些投入看似“不劃算”，卻帶來驚人回報：寧波總部工人平均工齡12年，技術骨干多是從建廠干到退休。
“流水線最怕熟手流失，我們省下的培訓成本比福利開支多得多?！瘪R建榮算過這筆賬。
如今，59萬平方米的廠房、5億件年產(chǎn)能、800億身家，這些數(shù)字背后是一個“反常規(guī)”的商業(yè)邏輯，拒絕賺快錢，多次放棄房地產(chǎn)暴利，死磕紡織主業(yè)，把乙方做成甲方，用技術綁定大牌，讓客戶不敢輕易更換供應商。
別看馬建榮就是一個傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，但他卻能靠“笨功夫”煉成全球巨頭。
當別人忙著追風口時，馬建榮的答案始終簡單：“一輩子做好一件事，夠了?！?/strong>
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