尼爾·斯蒂芬森的反烏托邦小說《雪崩》中，主角希羅是一位黑客/日本武士/披薩外賣員，他表示美國(guó)的優(yōu)勢(shì)有四點(diǎn)：音樂、電影、軟件、準(zhǔn)時(shí)的披薩外送。

作為全球最大的披薩品牌，達(dá)美樂上市20年市值翻了40倍，與谷歌的漲幅持平。

但此達(dá)美樂非彼達(dá)美樂。雖然1997年就進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，但達(dá)美樂中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)命運(yùn)略顯跌宕，幾經(jīng)易手后落在了一家名叫“達(dá)勢(shì)股份”的公司手里。

2021年，達(dá)勢(shì)股份帶著連虧三年的招股書登陸港股，描繪的未來也相當(dāng)灰暗——預(yù)計(jì)至少未來3年持續(xù)虧損。

然而在餐飲業(yè)哀嚎遍野的三年里，達(dá)勢(shì)股份意外獲得首次年度盈利，門店也越開越多，48.3%的營(yíng)收增速更是6倍于餐飲業(yè)大盤。

達(dá)勢(shì)股份的業(yè)績(jī)反轉(zhuǎn)可以簡(jiǎn)單概括為一句話：不要在美團(tuán)面前搞30分鐘必達(dá)。

最痛的承諾

作為美國(guó)四大菜系之一，披薩講究的就是一個(gè)快捷方便。為了避開麥當(dāng)勞肯德基賽百味等老牌列強(qiáng)，達(dá)美樂通過外賣曲線救國(guó)，成功的占據(jù)了全美披薩快餐市場(chǎng)近20%的份額。

相比必勝客“Love to share”這種飄渺朦朧的價(jià)值主張，達(dá)美樂數(shù)十年如一日踐行著“30分鐘必達(dá)”的承諾。不過達(dá)美樂優(yōu)異的凈利率并靠送外賣，而是供應(yīng)鏈生意。

和蜜雪冰城類似，達(dá)美樂自己建廠生產(chǎn)原材料賣給供應(yīng)商，創(chuàng)造了超過60%的營(yíng)收。本著有福同享的原則，達(dá)美樂還會(huì)和加盟商簽訂“利益共享協(xié)議”，把供應(yīng)鏈生意稅前盈利的50%拿出來分享，有錢大家一起賺。所以達(dá)美樂加盟商忠誠(chéng)度非常高，續(xù)簽率高達(dá)99%[1]。

特朗普在特朗普大廈吃達(dá)美樂披薩

然而這本唾手可得的參考答案，國(guó)內(nèi)的達(dá)勢(shì)股份卻沒辦法照抄。

原則上來說，達(dá)勢(shì)股份本身就是一個(gè)大加盟商，供應(yīng)鏈生意的好處享受不到多少，反而“30分鐘必達(dá)”的承諾要無(wú)差別執(zhí)行。

這在外賣不發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體，完善的配送服務(wù)確實(shí)能構(gòu)筑差異化的服務(wù)。但在美團(tuán)面前搞自營(yíng)配送，多少顯得有點(diǎn)不了解國(guó)情。

達(dá)美樂在中國(guó)遇到的問題與盒馬非常類似——即時(shí)配送的高成本限制了擴(kuò)張節(jié)奏。

為了保證配送效率，就必須自建運(yùn)力。盒馬鮮生早期主打“3公里30分鐘送達(dá)”，由此帶來了昂貴的配送成本。

雖然訂單分布分散，但盒馬必須依照峰值訂單量?jī)?chǔ)備運(yùn)力，每家門店都要有足夠數(shù)量的騎手，同時(shí)必須用高客單價(jià)覆蓋配送成本，導(dǎo)致只有一線城市的高購(gòu)買力，才能保證門店的健康運(yùn)營(yíng)。

與之類似，達(dá)美樂唯一的優(yōu)點(diǎn)是用餐時(shí)間相對(duì)集中，但依然需要對(duì)應(yīng)的高客單價(jià)覆蓋配送成本。因此，達(dá)美樂外帶訂單的平均單價(jià)只有60元左右，但外賣單價(jià)高達(dá)100元。

作為對(duì)比，在縣城如魚得水的尊寶披薩，客單價(jià)只有達(dá)美樂的1/3左右。

按照達(dá)美樂“30分鐘必達(dá)”的邏輯，披薩制作時(shí)間在12分鐘左右，那么留給配送的時(shí)間只有15分鐘左右，因此達(dá)美樂的配送半徑只有1.5公里（美團(tuán)大多為5公里），這就導(dǎo)致覆蓋同樣多的客源，達(dá)美樂的門店密度要比其他餐飲品牌高。

按照招股書的解釋，達(dá)美樂雖然也從第三方平臺(tái)招募兼職騎手，但需要常駐門店，并沒有降低配送成本。相比之下麥當(dāng)勞就聰明的多，不僅沒有承諾時(shí)間，兼職的順豐小哥只在中餐和晚餐時(shí)間，換上麥當(dāng)勞制服送餐，其余時(shí)間用順豐皮膚繼續(xù)送快遞。

因此，“自建運(yùn)力+門店加密”這套打法，在北京和上海這類購(gòu)買力強(qiáng)的城市可以形成規(guī)模效應(yīng)，而在下沉市場(chǎng)，很可能沒有足夠多的訂單量，支撐1.5公里的配送半徑。

規(guī)模是連鎖餐飲的立身之本，為了解決擴(kuò)張問題，達(dá)美樂必須換一種活法。

最快的轉(zhuǎn)型

達(dá)勢(shì)股份的財(cái)報(bào)將中國(guó)市場(chǎng)分成了兩個(gè)部分：一個(gè)是“北京和上?！?，一個(gè)是除京滬外的“新增長(zhǎng)市場(chǎng)”——這應(yīng)該是深圳被黑的最慘的一次。

2022年，達(dá)美樂開始在“新市場(chǎng)”大舉擴(kuò)張，并采用了另一種的經(jīng)營(yíng)策略。

首先是干脆不做外賣了——達(dá)美樂目前進(jìn)駐的34個(gè)城市里，近一半新開城市都只能堂食和外帶。官方的說法是“堂食過于火爆，后續(xù)可能開通”。

但由于達(dá)美樂本身“輕堂食重配送”的特點(diǎn)，其選址的參照系一直是居民區(qū)而非商業(yè)區(qū)，參考指標(biāo)里甚至包含紅綠燈時(shí)長(zhǎng)。門店面積也比較小，甚至明目張膽把門店當(dāng)成廚房用，可以節(jié)省大量房租和門店裝潢成本。

作為對(duì)比，達(dá)美樂門店平均面積只有125平，只有28個(gè)座位，而必勝客在300平左右，麥當(dāng)勞普遍為300-500平。

去年11月，武漢一家麥當(dāng)勞門店曾向媒體訴苦，隔壁的達(dá)美樂只有12個(gè)座位，導(dǎo)致顧客買完披薩直奔麥當(dāng)勞食用。店長(zhǎng)接受媒體采訪時(shí)悲憤交加[2]：“顧客拿了披薩就往我們這里跑”。

以堂食為主的連鎖餐飲，一般會(huì)在商業(yè)區(qū)密集布局，比如相鄰的兩座購(gòu)物中心會(huì)有兩家麥當(dāng)勞或必勝客，達(dá)美樂原本的邏輯是按照1.5公里的配送半徑降低區(qū)域重合度，讓新店能“獨(dú)占”配送半徑。但在“新市場(chǎng)”，達(dá)美樂許多門店都在購(gòu)物中心，面積也更大。

去年年底，達(dá)美樂成功打入碳水大省內(nèi)部，西安首店單日營(yíng)收突破32萬(wàn)，刷新了全球門店開業(yè)記錄。

按照達(dá)勢(shì)股份的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，“新市場(chǎng)”的門店占比從2020年的39%一路提高到如今的60%，貢獻(xiàn)的營(yíng)收也躍升至總營(yíng)收61%。

與此同時(shí)，外賣占比也從95%下降到當(dāng)前的46.4%，客單價(jià)隨之下滑，從百元左右降低到83.6元。

雖然客單價(jià)下滑了，但日均訂單量從2019年的128筆增長(zhǎng)到了162筆，門店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率也從4.1%漲到上半年的14.5%。作為對(duì)比，海底撈的核心利潤(rùn)率13%。

2021年，達(dá)美樂的人力成本占比為43.66%，作為對(duì)比，以掙得多聞名的海底撈在35%左右，九毛九在25%左右。甩掉“30分鐘必達(dá)”這個(gè)包袱后，達(dá)美樂人力成本占比下滑到了40%以下。按照天風(fēng)證券的測(cè)算，門店員工支出占比也從30%降到了26.9%。

隨著“新市場(chǎng)”門店成本結(jié)構(gòu)大幅改善，擴(kuò)張問題迎刃而解。按照測(cè)算，北京和上海開店回本周期是3年，如今平均回本周期9個(gè)月，濟(jì)南、寧波一些地方甚至只用兩三個(gè)月。

2023年餐飲業(yè)哀鴻遍野，門店增長(zhǎng)幾乎停滯，結(jié)果達(dá)美樂一口氣開了180家，今年上半年再接再厲，又開了146家，快的讓人陌生。

最貴的面粉

達(dá)美樂幾乎前后腳踏進(jìn)中國(guó)和印度，但印度門店突破1000家成為最大海外市場(chǎng)時(shí)，同期中國(guó)還不到100家。

達(dá)美樂在中國(guó)的龜速擴(kuò)張也與經(jīng)營(yíng)權(quán)的頻繁易手有關(guān)，在Pizza Vest、晶華酒店等外資手里輾轉(zhuǎn)多年，本地化水平自然一言難盡，比如鼓勵(lì)消費(fèi)者去Facebook分享。

直到達(dá)勢(shì)股份接手，換上了在麥當(dāng)勞任職多年的CEO王怡和一批土著高管，做了一系列改造，才坐上快車道：

（1）拓寬SKU。達(dá)美樂菜單厚的像字典，其中不乏雞肉荔枝這種抽象搭配。對(duì)比必勝客，SKU達(dá)到驚人的111個(gè)。

（2）提高用戶粘性。達(dá)美樂最讓人詬病的是8元的配送費(fèi)，但現(xiàn)在能用積分抵扣，同時(shí)新店免費(fèi)送披薩、玩游戲抽小吃。

一套組合拳下來，達(dá)美樂會(huì)員數(shù)猛增到2000萬(wàn)，跟星巴克差不多。每逢新店開業(yè)，商場(chǎng)保安八點(diǎn)就得出門維持排隊(duì)秩序。

按照達(dá)美樂創(chuàng)始人莫納根的說法，披薩是一種沒什么護(hù)城河的食品，因此必須在其他環(huán)節(jié)創(chuàng)造附加值。2009年，一家名為“品牌鑰匙”（BrandKeys）調(diào)研公司做了一個(gè)調(diào)查，達(dá)美樂在價(jià)格和便利性上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但口味排行墊底[3]。

莫納根鼓勵(lì)消費(fèi)者與達(dá)美樂斗智斗勇，利用關(guān)掉走廊燈，摘掉門牌，假裝聽不見門鈴等手段讓騎手超時(shí)，倒逼達(dá)美樂開發(fā)更“科學(xué)”的送餐方式。

為了準(zhǔn)時(shí)送披薩，達(dá)美樂不僅接入微軟的Azure云服務(wù)優(yōu)化訂單流程，還是英偉達(dá)GPU的買家之一。按照達(dá)美樂數(shù)據(jù)科學(xué)和AI總監(jiān)Fragoso博士的說法，使用英偉達(dá)V100 GPU訓(xùn)練模型，達(dá)美樂將預(yù)測(cè)訂單準(zhǔn)備時(shí)間的準(zhǔn)確率，從75%提高到了95%。

不過這也很容易讓人忽視，披薩其實(shí)是一種利潤(rùn)空間非常大的商品。

披薩的主要原料是面粉，作為大宗商品，達(dá)美樂供應(yīng)鏈部門的核心任務(wù)就是研究衍生品市場(chǎng)，決定最佳買入時(shí)機(jī)。即便不是連鎖餐飲，面粉的價(jià)格也非常低，大部分面館都可以無(wú)限免費(fèi)加面。

福布斯在2017年做過一個(gè)調(diào)查[4]，一個(gè)普通漢堡的原材料總成本為1.86美元，其中肉餅就就占了1.05美元，超過面包、洋蔥、生菜等輔料的總和。類似的漢堡普遍售價(jià)為9美元，加價(jià)率384%。

而“豪華版”漢堡由于肉更多，肉餅成本躍升至1.94美元，雖然售價(jià)為14美元，但成本漲到了3.08美元，加價(jià)率反而變低了，“只有”355%。

按照福布斯的調(diào)查，在眾多經(jīng)典西式快餐中，披薩是加價(jià)率最高的一個(gè)[4]。

一份普通瑪格麗特披薩的成本為1.77 美元，零售價(jià)為12美元，加價(jià)幅度580%。一份肉餡披薩的制作成本僅為1.90 美元，對(duì)應(yīng)14美元的售價(jià)，加價(jià)幅度高達(dá)636%。

原因有兩點(diǎn)：一是面粉太便宜了，每張披薩的面粉價(jià)值約為20美分；二是披薩上的肉雖然看著多，其實(shí)根本沒多少！

漢堡、墨西哥卷餅、煎蛋卷、科布沙拉和披薩五種快餐里，披薩以636%的加價(jià)率位居第一。

作為對(duì)比，在主流餐飲品類的原材料成本占比中，肯德基為30-35%，瑞幸在40%左右，葷菜為主的絕味鴨脖高達(dá)70%，而達(dá)美樂一直在30%以下[6]。

無(wú)獨(dú)有偶，曾有國(guó)內(nèi)媒體探訪過“9.9元披薩”，發(fā)現(xiàn)成本只要4.75元（包含紙盒成本0.75元）[5]，所以只要不放肉，成本其實(shí)非常低。以普通成年人能吃飽的份量（300克）橫向比較，披薩的利潤(rùn)率一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于拉面、餡餅等品類。

很多消費(fèi)者并沒有意識(shí)到自己吃的披薩只是一張大餅、幾塊土豆和比蘭州拉面多的有限的肉片。而部分品嘗過高價(jià)菜葉子的網(wǎng)友，已經(jīng)回過味了：

作者：黃茜琳

編輯：李墨天

制圖：黃茜林

設(shè)計(jì)：疏睿

責(zé)任編輯：嚴(yán)張攀

參考資料：

[1] 達(dá)美樂：投資回報(bào)超谷歌，一塊披薩賣出100億美金，愛分析

[2] 麥當(dāng)勞：店內(nèi)請(qǐng)勿食用外賣（達(dá)美樂）九派新聞

[3] 達(dá)美樂—?jiǎng)?chuàng)意披薩巨頭如何用科技創(chuàng)新客戶體驗(yàn)，Marcia Layton Turner

[4] How Much Do the Ingredients Cost in Your Favorite Foods?

[5] 9.9元披薩店火了！真能賺到錢？，現(xiàn)代快報(bào)

[6] 達(dá)美樂招股書及歷年財(cái)報(bào)