聯(lián)想出海20年實(shí)戰(zhàn)方法論。
文｜《中國企業(yè)家》記者 閆俊文
編輯｜姚赟
圖片來源｜受訪者
對于聯(lián)想，今年是頗值得紀(jì)念的一年。
自1984年聯(lián)想在中關(guān)村的一間傳達(dá)室里誕生至今，剛好整整40周年。
2004年，聯(lián)想以30億美元收購了100億美元規(guī)模的IBM PC業(yè)務(wù)，由此拉開了聯(lián)想的全球化征途，到2024年正好20年。也就是說，在聯(lián)想40年的企業(yè)發(fā)展過程中，出海占據(jù)了一半。作為第一批成功走出去、實(shí)現(xiàn)國際化的中國企業(yè)，聯(lián)想算得上在國際化舞臺上積累的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)與心得最多的中國企業(yè)之一。
聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶告訴《中國企業(yè)家》，出海是聯(lián)想做過的最正確的戰(zhàn)略抉擇之一，甚至可以說，如果沒有改革開放，如果沒有全球化，就沒有今天的聯(lián)想。
那么，聯(lián)想是怎么做出海的，出海又是如何改變聯(lián)想這家公司的？《中國企業(yè)家》總結(jié)為以下幾條：
第一，選擇最合適企業(yè)優(yōu)勢的出海路徑。一開始，聯(lián)想選擇了自建式出海，但很快就發(fā)現(xiàn)“別說打動客戶，連招個員工都難，沒有長時間的資源投入和經(jīng)驗(yàn)積累是不可能做成的”。后來聯(lián)想轉(zhuǎn)向并購出海的路徑，從2004年“蛇吞象”并購IBM的PC業(yè)務(wù)開始，聯(lián)想陸續(xù)在各地進(jìn)行了一系列業(yè)務(wù)收購，并經(jīng)年進(jìn)行從前端到后端、從業(yè)務(wù)到職能的系統(tǒng)性的整合。
第二，鍛造企業(yè)全球化核心競爭力。聯(lián)想在全球化過程中打造了全球供應(yīng)鏈、全球研發(fā)體系、全球市場營銷體系等三大支柱，以及數(shù)字化與ESG兩大基座。
第三，打造企業(yè)應(yīng)對出海不確定性的“內(nèi)嵌力”。這種力量就如同中國傳統(tǒng)建筑中極為穩(wěn)定的“榫卯結(jié)構(gòu)”，你中有我，我中有你，環(huán)環(huán)相扣，共御風(fēng)險。10月中旬于美國西雅圖舉辦的聯(lián)想創(chuàng)新科技大會現(xiàn)場，英偉達(dá)、AMD、微軟、高通、Meta、英特爾這些科技頂流都來到現(xiàn)場，表示將和聯(lián)想開展長期深度合作。
全球資源，本地交付
聯(lián)想出海始于2000年。那時，楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想團(tuán)隊前往美國，拜訪了包括微軟、英特爾、惠普、思科在內(nèi)的眾多高科技企業(yè)。在加州圓石灘，他們下定決心，要在接下來的10年內(nèi)，將聯(lián)想打造成為一家名副其實(shí)的全球化企業(yè)。
聯(lián)想出海不是一蹴而就的，也不是一帆風(fēng)順的。
比如，聯(lián)想出海一開始走自建式發(fā)展，什么時候都自己來做，來建設(shè)，但這一模式聯(lián)想沒走通。原因在于，聯(lián)想是面向消費(fèi)者的出海品牌先行者，當(dāng)時沒有現(xiàn)今中國國家品牌這樣的強(qiáng)力背書，還要背負(fù)“價廉質(zhì)次”這樣先入為主的標(biāo)簽。
“別說打動客戶，連招個員工都難，沒有長時間的資源投入和經(jīng)驗(yàn)積累是不可能做成的?！睏钤獞c回憶。
2004年，聯(lián)想以30億美元并購IBM PC業(yè)務(wù)的方式，拉開出海大幕。而后，聯(lián)想持續(xù)發(fā)力國際化戰(zhàn)略：2014年，聯(lián)想以29.1億美元從谷歌手中收購了摩托羅拉；2017年，聯(lián)想收購日本富士通等等。
聯(lián)想并不是為出海而出海，而是通過出海由內(nèi)而外重塑了聯(lián)想，鍛造聯(lián)想的核心競爭力。對此，楊元慶提煉為三大關(guān)鍵支柱和兩大基座。其中，三大關(guān)鍵支柱，分別是全球供應(yīng)鏈、全球研發(fā)體系以及全球市場營銷體系。這也構(gòu)成了聯(lián)想獨(dú)有的“全球資源、本地交付”運(yùn)營模式中最核心的內(nèi)容。
一方面，聯(lián)想充分調(diào)用全球優(yōu)質(zhì)資源，打造全球供應(yīng)鏈、全球市場銷售系統(tǒng)、全球創(chuàng)新研發(fā)體系，實(shí)現(xiàn)全球資源的高效整合；另一方面，聯(lián)想又充分調(diào)動各區(qū)域市場的主人翁意識與靈活性，通過本地特色的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，高效靈活的本地交付，無限貼近本地市場。
例如：中國有產(chǎn)業(yè)鏈集群優(yōu)勢，日本有工程化優(yōu)勢，美國有創(chuàng)新設(shè)計優(yōu)勢，印度有軟件服務(wù)優(yōu)勢，東歐國家有多語種商務(wù)支持優(yōu)勢等等。在這樣的背景下，聯(lián)想充分利用全球各地的優(yōu)勢資源，博采眾長凝結(jié)成更具創(chuàng)新性的技術(shù)、產(chǎn)品和方案，以及更具競爭力的價值鏈。
所以，聯(lián)想形成了以“中國-日本-美國”為支點(diǎn)的研發(fā)三角，全球統(tǒng)一配置和管理的采購、制造、物流網(wǎng)絡(luò)；最后一公里的生產(chǎn)交付服務(wù)中心更是遍布各地，輻射全球：墨西哥供應(yīng)整個北美，匈牙利供應(yīng)歐洲，巴西、阿根廷、日本、印度供應(yīng)客戶偏好獨(dú)特的本土市場，正在規(guī)劃建設(shè)的沙特生產(chǎn)基地則供應(yīng)數(shù)字化進(jìn)程不斷提速的中東-非洲。
正因?yàn)橛腥蚧馁Y源與平臺，聯(lián)想才能每隔10年就步入全新發(fā)展階段，并且每次都能抓住產(chǎn)業(yè)變革催生的發(fā)展機(jī)遇。
現(xiàn)在AI正在改變一切，聯(lián)想也正在加速構(gòu)筑起朋友圈。今年10月，聯(lián)想和Meta聯(lián)手打造基于Llama大模型的PC個人AI智能體——AI Now，將給PC帶來更多想象空間。此前，Meta已經(jīng)開源其Quest頭顯操作系統(tǒng)，聯(lián)想就是其合作商家之一。
內(nèi)嵌力，助力韌性增長
對外拓展，對內(nèi)賦能，全球資源的整合也有效反饋了中國市場。出海成了一種“內(nèi)嵌力”，這種力量就如同中國傳統(tǒng)建筑中極為穩(wěn)定的“榫卯結(jié)構(gòu)”，你中有我，我中有你，環(huán)環(huán)相扣，共御風(fēng)險。
目前，聯(lián)想在全球180個市場開展業(yè)務(wù)，擁有18個全球研發(fā)基地、30多家全球生產(chǎn)制造基地及全球排名前十的韌性供應(yīng)鏈。
11月15日，聯(lián)想發(fā)布2024/25財年第二季度（2024年7月1日至2024年9月30日）的業(yè)績報告。財報顯示，聯(lián)想第二財季營業(yè)收入達(dá)1279億元，同比增長23.87%，環(huán)比增長15.56%；凈利潤（按照非香港財務(wù)報告準(zhǔn)則）近29億元，同比增長48%，環(huán)比增長47.32%。
拆解來看，PC業(yè)務(wù)部分，營收取得了12%的同比增長，出貨量高于市場平均水平4.6個百分點(diǎn)，全球市場份額占了近24%。其中AI PC自4月發(fā)布，5月交付，其出貨量已經(jīng)占到整體PC銷量的14%。據(jù)IDC統(tǒng)計，2024年7月至9月，全球PC出貨量同比下降1.5%，聯(lián)想逆勢增長。
手機(jī)部分，主要是摩托羅拉帶來的增長，這部分營收同比增幅高達(dá)43%，創(chuàng)下史上最高的季度銷售數(shù)據(jù)，并且市場份額達(dá)到了近10年的最高點(diǎn)。市場增量主要在南美洲以及美國市場。根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2024年第三季度全球智能手機(jī)出貨量同比增長3.8%，達(dá)到3.077億部，持續(xù)四季度復(fù)蘇。其中，聯(lián)想-摩托羅拉以最高的26%的同比增長率領(lǐng)跑市場。
增長是結(jié)果，數(shù)據(jù)也是結(jié)果，其背后是聯(lián)想出海20年的經(jīng)驗(yàn)積累，厚積薄發(fā)。
面對180個市場的業(yè)務(wù)、7萬多名高度國際化與多元化的員工，以及全球供應(yīng)鏈上2000多家全球大中小供應(yīng)商，聯(lián)想是如何實(shí)現(xiàn)“全球領(lǐng)導(dǎo)力”，做到“有收有放”的管理？
楊元慶分享了聯(lián)想高效全球治理的這套打法：首先，在決策層面，搭建高效、互信的全球高管溝通平臺LEC和GLT。LEC即成立聯(lián)想執(zhí)行委員會，由中外核心管理層組成，作為內(nèi)部管理的最高決策機(jī)構(gòu)?！叭蝾I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊”（GLT）會議每年舉行一次，主要議題是討論公司現(xiàn)有戰(zhàn)略及下一步戰(zhàn)略；該會議的另一重目的是讓聯(lián)想集團(tuán)董事會的獨(dú)立董事成員與參與GLT會議的高管們面對面地討論公司戰(zhàn)略。
其次，建立規(guī)則和流程，明確目標(biāo)，獎罰分明。聯(lián)想僅核心管理層人員就來自5個國家，7萬多員工來自全球數(shù)十個國家，文化背景極其多元。流程和規(guī)則意識也滲透到合規(guī)文化中，為聯(lián)想在全球平穩(wěn)開展業(yè)務(wù)奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)；此外，聯(lián)想的發(fā)展很關(guān)鍵的一環(huán)是與業(yè)務(wù)集團(tuán)確定業(yè)績目標(biāo)，從目標(biāo)、考核到激勵都能遵從“說到做到”的企業(yè)文化，并保持信息的充分透明。
此外，掌舵戰(zhàn)略大方向的同時對區(qū)域有效放權(quán)。聯(lián)想高度重視戰(zhàn)略方向的統(tǒng)一，關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行的落地。但聯(lián)想并不會事無巨細(xì)地參與到每個本地市場的直接管理之中。有效放權(quán)是聯(lián)想全球化與本地化平衡之中非常鮮明的特征。
40歲的聯(lián)想正在朝著下一個10年進(jìn)發(fā)。關(guān)于未來，楊元慶告訴《中國企業(yè)家》，聯(lián)想的愿景和使命，就是以混合式人工智能技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，推動人工智能真正惠及每一家企業(yè)、每一個個人，推動“中國智造”引領(lǐng)全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展潮流。
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