制度，讓成功可以復(fù)制。
文 | 華商韜略 張靜波
上世紀(jì)90年代，健力寶曾火遍世界。
其創(chuàng)始人買下紐約帝國大廈一整層，并對美國記者揚言：在中國，可口可樂和百事可樂加起來，都不如健力寶賣得多。
然而，短短十年后，它突然消失在人們的視野。
【制度：讓成功可以復(fù)制】
健力寶，只是滄海一粟。
從愛多VCD到旭日升冰紅茶……中國改革開放40年，曾誕生過很多紅極一時的品牌，最后曇花一現(xiàn)。
靠一個人或者一款產(chǎn)品，借著風(fēng)口野蠻生長，被證明并不長久。
隨著產(chǎn)業(yè)不斷升級，企業(yè)的競爭不再是簡單的產(chǎn)品競爭，而表現(xiàn)為更深層次的人才和創(chuàng)新競爭。
這需要企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念，從過去散裝打法，進(jìn)化為體系化作戰(zhàn)。
華為在早期，也曾經(jīng)歷了野蠻生長。
在那個活下去才有希望的年代，誰能拿到訂單，誰就是公司的英雄。中國民營企業(yè)幾乎都經(jīng)歷過這樣的草莽階段。
這種個人英雄主義，催人上進(jìn)，但也極易造成山頭林立的混亂局面。
由于缺乏系統(tǒng)的做事規(guī)則和流程，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門各自為政，缺乏溝通，跨部門協(xié)作難如登天，導(dǎo)致大量的研發(fā)浪費，產(chǎn)品故障率居高不下。
在這種局面下，成功更多靠運氣，是一種偶然。
為了長久地活下去，將偶然變成必然，華為決定：向IBM學(xué)習(xí)IPD。
IPD，即集成產(chǎn)品開發(fā)，是一套基于市場和客戶需求驅(qū)動的集成產(chǎn)品開發(fā)流程管理體系。
它被IBM公司的實踐證明，是一種有效的產(chǎn)品開發(fā)方法，并被當(dāng)今世界500強中大部分的企業(yè)所采用。
華為從1998年開始導(dǎo)入IPD。
管理層頂著巨大壓力，克服了資源投入、組織調(diào)整、人員培訓(xùn)等諸多困難，對原有的產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行徹底重構(gòu)。
“削足適履穿美國鞋，學(xué)不好就殺頭，就地正法！”
事實證明，這種破釜沉舟式的改造，效果立竿見影。
導(dǎo)入IPD后，華為的產(chǎn)品創(chuàng)新力顯著提升，項目開發(fā)周期和成本大幅縮減，產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度不斷提升，市場響應(yīng)速度更快。
過去，很多人做事靠拍腦袋。
有了IPD，所有人都清楚如何做正確的事并把事情做正確，最終源源不斷地開發(fā)出市場需要的產(chǎn)品。
IPD有很多核心理念，其中最重要的是兩點：
其一是，做正確的事，真正從市場需求出發(fā)，在新產(chǎn)品進(jìn)入開發(fā)流程之前，就進(jìn)行充分的調(diào)研和分析。
其二是，把事情做正確，在研發(fā)過程中，通過流程、體系，包括數(shù)字化平臺的支撐，提升產(chǎn)品開發(fā)效率，減少浪費。
IPD從根本上扭轉(zhuǎn)了華為的運營體系，使其從依賴個人英雄主義，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鲇懈偁幜Φ母哔|(zhì)量產(chǎn)品，有力支撐了華為快速發(fā)展和全球化擴(kuò)張。
1998年引入IPD之前，華為的年銷售額僅89億元，員工人數(shù)不足萬人，業(yè)務(wù)主要分布在國內(nèi)。
引入IPD之后，其業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，2023年銷售額突破7500億元，增長近百倍。
可以說，華為的成功，很大程度上源于IPD。
打造爆品，是每個企業(yè)的夢想。但殘酷的現(xiàn)實是，大量產(chǎn)品都沉沒在了冰山之下。
市場調(diào)研公司尼爾森，曾公布過一組數(shù)據(jù)：
在中國，平均每小時有兩個新產(chǎn)品推向市場，與此同時，也有至少兩個產(chǎn)品被市場無情地淘汰。
如何從偶然到必然，讓成功可以復(fù)制？
從IBM到華為，乃至近八成的世界500強企業(yè)，用IPD的成功實踐給出了答案，它也因此風(fēng)靡海內(nèi)外。
如今，有越來越多的企業(yè)，開始嘗試推行IPD體系。
【文化：再強大的制度，也需要人執(zhí)行】
IPD的本質(zhì)，是通過市場導(dǎo)向的創(chuàng)新，實現(xiàn)商業(yè)成功。
它用制度化、體系化的方式，保障企業(yè)可源源不斷推出高質(zhì)量的產(chǎn)品，從而將成功從偶然變?yōu)楸厝弧?/p>
但制度再強大，最終也要靠人來執(zhí)行。
舉個簡單的例子，IPD可針對研發(fā)管理中的諸多問題，比如項目管理責(zé)權(quán)不清等進(jìn)行流程優(yōu)化。
但這些制度優(yōu)化，最終的落實效果，是由人決定的。
歷史告訴我們，企業(yè)文化深刻影響員工的行為、態(tài)度以及整個組織的運作方式。
華為導(dǎo)入IPD之所以取得成功，背后離不開其獨特的企業(yè)文化和核心價值觀。
華為的企業(yè)文化有很多，其中最核心也是外界常常忽視的一條是，以客戶為中心。
早期的華為，活下去是第一要務(wù)，這就決定了它必須以客戶為中心。
當(dāng)年開拓農(nóng)村市場，由于農(nóng)村老鼠多，經(jīng)常鉆機(jī)柜里咬斷電線，導(dǎo)致客戶網(wǎng)絡(luò)中斷。在華跨國企業(yè)對此不屑，認(rèn)為不是自己該負(fù)責(zé)的。
但華為認(rèn)為，客戶的事就是自己的事，不但負(fù)責(zé)到底，還專門開發(fā)出防啃咬線材。
征戰(zhàn)歐洲市場時，當(dāng)客戶希望開發(fā)一種小型3G機(jī)柜，被其他大廠拒絕時，又是華為站了出來，用分布式基站解了對方燃眉之急。
以客戶為中心的企業(yè)文化，最終讓華為在全球市場上勢如破竹。
無論防啃咬線材，還是分布式基站，華為員工在面對客戶需求時，似乎總有一股不服輸?shù)钠磩艃骸?/p>
這股拼勁，源于華為另一個重要的企業(yè)文化：以奮斗者為本。
與人一樣，任何組織時間長了，都會滋生惰性，這種惰性會嚴(yán)重侵蝕組織的戰(zhàn)斗力。
以奮斗者為本，就是華為對抗組織惰性的武器。早期的行軍床文化，就是這種奮斗精神的生動體現(xiàn)。
在這種文化的激勵下，華為人奮戰(zhàn)在一線，在很多地方成了最美的逆行者。
可是，光有奮斗精神還不行，一個組織或者個人，如果自我封閉，會逐漸走向不斷熵增的死胡同。
為了對抗熵增，華為秉持開放心態(tài)，對外始終開放，在內(nèi)部堅持自我批評。
很多人不知道，華為有一支神秘藍(lán)軍，其任務(wù)是在內(nèi)部搞對抗，對公司現(xiàn)行政策進(jìn)行尖銳批評。
這支藍(lán)軍發(fā)揮著重要作用。
比如，當(dāng)年終端業(yè)務(wù)被放棄時，是藍(lán)軍的一份報告，改變了高層態(tài)度，才有了今天華為手機(jī)的輝煌。
資源會枯竭，唯有文化生生不息。
正是在企業(yè)文化和核心價值觀的支撐下，華為成功導(dǎo)入了IPD，并隨著環(huán)境的改變，不斷優(yōu)化迭代。
【雙輪驅(qū)動：破解中國企業(yè)長勝之道】
今天，隨著數(shù)字中國的建設(shè)，很多企業(yè)正在加快數(shù)智化轉(zhuǎn)型。
但數(shù)智化轉(zhuǎn)型，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅面臨資金、技術(shù)的挑戰(zhàn)，更是一次制度和文化變革。
很多數(shù)智化轉(zhuǎn)型失敗案例，究其原因，并非技術(shù)問題，而是管理和思想問題。
比如，高層不重視、技術(shù)和業(yè)務(wù)兩層皮、內(nèi)部意見不統(tǒng)一，等等。對于這些痛點，很多數(shù)字原生的云服務(wù)商并不了解。
相比之下，華為40多年扎根傳統(tǒng)制造業(yè)，在自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括導(dǎo)入IPD的過程中，踩過很多的坑。
這些經(jīng)驗的積累是一筆寶貴的財富。華為云也因此更懂制造業(yè)。
為了更好地助力企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，華為云針對管理者、軟件工程師等，推出一系列數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)。
其中，針對管理者，專門舉辦了華為IPD實踐高研班和華為云文化與核心價值觀高研班。
這是華為云的一次新嘗試。
IPD實踐高研班，針對企業(yè)研發(fā)過程中出現(xiàn)的各種問題，逐一給出解答。企業(yè)文化高研班則從制度到文化，為企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型打下更堅實的基礎(chǔ)。
除了這兩個班，華為云還在11月1日正式啟動雙十一活動，貫穿整個11月。
期間，會有一系列豐富的數(shù)字化產(chǎn)品，助力企業(yè)特別是中小企業(yè)克服數(shù)智化轉(zhuǎn)型困難。
無論IPD和企業(yè)文化高研班，還是雙十一活動，華為云用一種新的玩法，向外界傳遞了一個信號：
通過數(shù)智化轉(zhuǎn)型，幫助企業(yè)降低中長期的綜合成本，實現(xiàn)更科學(xué)的投入和更高效的回報。
今天，在數(shù)智化轉(zhuǎn)型和云服務(wù)這個市場上，競爭十分激烈，不少廠商甚至祭出了價格戰(zhàn)這個大殺器。
但數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一件產(chǎn)品，而是一個系統(tǒng)工程，很多看似低價的背后，可能隱藏著更大的隱形代價。
華為云希望以全新的價值主張，將行業(yè)拉出價格戰(zhàn)的泥沼，通過長期價值和技術(shù)優(yōu)勢，真正幫助中小企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長。
數(shù)智化轉(zhuǎn)型只是手段，其最終目的是：幫助企業(yè)降本增效，不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)，從而增強競爭力，長久地活下去。
如何把偶然變成必然，長久地活下去，這是任何一個組織都面臨的挑戰(zhàn)，也是困擾中國企業(yè)幾十年的難題。
今天，在數(shù)智化浪潮席卷全球的當(dāng)下，華為云將自己的能力輻射向更多企業(yè)，助力企業(yè)數(shù)智化升級。
它以文化為翼、以價值為舵，用雙輪驅(qū)動為中國企業(yè)找到了一條長勝之道。
歡迎關(guān)注【華商韜略】，識風(fēng)云人物，讀韜略傳奇。
版權(quán)所有，禁止私自轉(zhuǎn)載
部分圖片來源于網(wǎng)絡(luò)
如涉及侵權(quán)，請聯(lián)系刪除
熱門跟貼