本文來自微信公眾號：大漁策劃張超，作者：大漁策劃張超，原文標(biāo)題：《萬字講透Lopia：日本版costco、單店營收超6億，日本肉類折扣超市之王是如何形成的？》，題圖來自：視覺中國
你有沒有想過，為什么在縣城里，幾步一家零食店，零食折扣越來越多，但是客單價更高、更剛需、更高頻的肉食生鮮品類，卻沒有誕生出成功的商超折扣品牌？原因是什么？
首先是面臨線上的沖擊，電商巨頭在紛紛布局生鮮，美團在憑借大數(shù)據(jù)，布局小象超市，拼多多憑借主站流量在布局下沉市場，京東依靠線下超市+自營前置倉+電商平臺的模式，再憑借京東強大的規(guī)?；?yīng)鏈優(yōu)勢和強大的物流體系，把生鮮做到了既兼顧價格便宜，又能兼顧快速配送。
另外，線下的社區(qū)生鮮小店也憑借靠近社區(qū)、五分鐘可到達、方便挑選的優(yōu)勢，成功吸引了一大批忠實顧客。
在這種情況下，傳統(tǒng)生鮮商超和賣場，陷入了被電商和社區(qū)生鮮前后夾擊的困境，就連“生鮮第一股”的永輝超市也連年虧損，陷入經(jīng)營的窘境，就算前一段有胖東來這個硬折扣模范生做折扣化輔導(dǎo)，但是效果也并不是很理想，就算2024年9月份，商業(yè)模式和日本折扣品牌大創(chuàng)、seria相似的名創(chuàng)優(yōu)品入股永輝，市場對于葉國富能否讓永輝成功轉(zhuǎn)型，也持觀望態(tài)度。
但是在全行業(yè)，包括食品、家居、家電都在折扣化的現(xiàn)在，折扣化轉(zhuǎn)型似乎成為中國生鮮超市行業(yè)的必然路徑。一方面，經(jīng)濟環(huán)境的不確定性讓消費者對價格更為敏感，大家都在追求更高性價比的購物體驗；另一方面，通過折扣化轉(zhuǎn)型，生鮮超市能夠優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高運營效率，從而激活本就奄奄一息的傳統(tǒng)超市行業(yè)。
但是，連胖東來親自輔導(dǎo)永輝的折扣化轉(zhuǎn)型，都半途而廢了，生鮮超市折扣化是不是一個偽命題？
他們能夠效仿零食店進行折扣化轉(zhuǎn)型嗎？生鮮超市折扣化轉(zhuǎn)型的難點和關(guān)鍵點是什么？
其實，在日本生鮮領(lǐng)域，有一個Lopia超市，是中國生鮮超市折扣化轉(zhuǎn)型的典范。
從轉(zhuǎn)型以來的第一年開始，Lopia始終保持著強勁的增長勢頭，它的生鮮同比增長連續(xù)5年保持全國第一，營業(yè)額從2009年的18億元人民幣上升到2023年的170億元人民幣，復(fù)合年增長率到達21%，是日本為數(shù)不多，能持續(xù)高速增長且盈利的零售企業(yè)。平均單店年銷售可以達到2.3億元。每位員工每年都可以貢獻一千萬左右的銷售收入，人效是日本零售行業(yè)平均水平的2倍。
作為日本生鮮折扣的典范，Lopia的成功絕對不是偶然，它憑什么在無限內(nèi)卷的日本市場能勝出？ Lopia的發(fā)展歷程和經(jīng)營策略，對于中國生鮮超市在折扣化轉(zhuǎn)型有哪些借鑒意義？
今天我們繼續(xù)講摸著日本過河系列，通過分析Lopia折扣化轉(zhuǎn)型的成功路徑，尤其是在每個關(guān)鍵階段所遇到的問題以及解題思路，給中國的傳統(tǒng)零售業(yè)，尤其是生鮮為主的商超、賣場一些可借鑒的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗和經(jīng)營啟示。
通過Lopia 54年、三個階段的發(fā)展史，看它怎樣從一家肉鋪，發(fā)展成為日本生鮮之王的。
Lopia54年，三個階段的發(fā)展史
第一階段（1971~1994 年）：從肉鋪起家、進入生鮮零售賽道
20世紀(jì)70年代初，日本經(jīng)濟處于高速發(fā)展的黃金時期，人均收入快速攀升。根據(jù)日本內(nèi)閣府的統(tǒng)計，1970年日本人均收入1940美元。到了1990年，已增長到25430美元，在短短20年間實現(xiàn)了超10倍的增長。收入的快速攀升，讓消費者對食品的需求發(fā)生了顯著轉(zhuǎn)變，在這20年里，日本人從滿足基本溫飽，到開始追求更高品質(zhì)的生活。
高品質(zhì)生活最顯著的標(biāo)志，就是大眾對肉食生鮮需求越來越大，購買頻次也越來越高。
在這樣的市場大環(huán)境下，1971年，一名叫高木秀雄的年輕人，在神奈川縣藤澤市開了個叫“肉的寶屋”肉鋪，專注于肉類產(chǎn)品的經(jīng)營。
但是，作為新進入市場的參與者，“肉的寶屋”一開業(yè)，首先，就面臨來自傳統(tǒng)肉鋪的競爭。日本是一個既開拓創(chuàng)新，又因循守舊的國家，日本的百年企業(yè)就接近四萬家，在全球占比51.2%，是全世界百年企業(yè)最多的國家。當(dāng)時的日本，有很多經(jīng)營多年、擁有固定客源的傳統(tǒng)小型肉鋪，它們憑借地緣優(yōu)勢，和老顧客的購買習(xí)慣、和客情，維持著一定的市場份額；另外又面臨綜合超市的競爭，這些新開的大型綜合超市，利用其規(guī)模效應(yīng)和多元化經(jīng)營的優(yōu)勢，將肉類銷售作為其中一個品類納入營業(yè)范圍，借助整體的品牌力和豐富的商品種類吸引消費者。在這樣的情況下，新開業(yè)的“肉的寶屋”客情不如傳統(tǒng)肉鋪，產(chǎn)品豐富度也不如蔬菜、肉食、海鮮、日化可以一站式采購的超市。
在他們的夾擊下，在這個夾縫里“肉的寶屋”是依靠什么樣的策略，一步步成長并壯大的？
1. 根據(jù)消費升級的需求升級產(chǎn)品，和傳統(tǒng)肉鋪打差異化
新開業(yè)的“肉的寶屋”，是完全沒辦法和綜合超市競爭，滿足消費者的一站式購物需求。高田秀雄鎖定的第一個競爭對手，是傳統(tǒng)肉鋪，這些店鋪以滿足社區(qū)周邊居民的肉類需求為主，但是既然叫傳統(tǒng)肉鋪，說明相對守舊、對市場感知度不太高。當(dāng)時日本經(jīng)濟高速發(fā)展，人均收入大幅增加，收入的增加，讓大眾需要更高品質(zhì)的肉類。就像我們，收入一般的時候，我們買養(yǎng)殖的豬肉，但是當(dāng)收入增加了，我們就想買一些品質(zhì)更高的土豬肉，或者山林黑豬。當(dāng)傳統(tǒng)社區(qū)肉鋪還在提供普通肉的時候，作為新入局者的高木秀雄，敏銳地感知到消費者需求升級的趨勢，要滿足傳統(tǒng)肉鋪不能滿足的需求，并和傳統(tǒng)肉鋪做差異化，準(zhǔn)備提供高品質(zhì)的肉類產(chǎn)品。
當(dāng)時的傳統(tǒng)肉鋪，都是由供應(yīng)商來配送。為了確保所售肉類的高品質(zhì)，高木秀雄從源頭走訪各地的牧場和肉類供應(yīng)商，深入了解他們的養(yǎng)殖方式、飼料質(zhì)量、屠宰加工流程等各個環(huán)節(jié)。通過實地走訪，“肉的寶屋”建立了一套自己的肉品篩選標(biāo)準(zhǔn)。他從源頭采購，挑選出一批采用天然放養(yǎng)、科學(xué)喂養(yǎng)方式的牧場，這些牧場的牛肉雖然價格比較貴，但是肉質(zhì)更嫩、紋理更清晰、肥瘦比更好，相比傳統(tǒng)肉鋪的牛肉，它的口感更好，這些產(chǎn)品一經(jīng)推出就大受好評。
2. 根據(jù)消費者需求，提供差異化的肉品分割的服務(wù)
僅僅只是提供優(yōu)質(zhì)的肉類產(chǎn)品還不夠，很難從競爭中脫穎而出，還得有一些和其他門店不一樣的競爭優(yōu)勢。
高木秀雄觀察到，消費者買完肉回家還要根據(jù)做的食物，進行二次加工，而當(dāng)時日本不論是肉鋪、還是綜合超市，他們都只提供簡單的分切。高木秀雄看到后，就在店內(nèi)配備了專業(yè)的屠夫。這些屠夫能夠根據(jù)顧客不同的烹飪需求，提供精準(zhǔn)細致的切割服務(wù)。比如，對于喜歡吃火鍋的顧客，屠夫可以將牛肉切成薄厚均勻、大小合適的薄片，方便顧客涮煮；對于需要燉煮的豬肉，又能按照顧客要求切成塊狀，并且還能根據(jù)不同的菜品的烹飪方式，給出合適的肉品分割建議。這種專業(yè)的服務(wù)極大地提升了顧客的購物體驗，讓顧客感受到了與傳統(tǒng)肉鋪以及綜合超市不同的專業(yè)和貼心。通過提供肉品加工的增值服務(wù)，“肉的寶屋”逐漸在當(dāng)?shù)胤e累起了良好的口碑。
之后“肉的寶屋”憑借在當(dāng)?shù)胤e累的口碑，逐步開設(shè)了10多家分店，在當(dāng)?shù)氐娜忸愂袌稣痉€(wěn)了腳跟。
第一階段肉的寶屋的增長，主要是針對傳統(tǒng)肉鋪來打，也就是咱們俗話說的，柿子先撿軟的捏，針對這種只有一兩家門店的傳統(tǒng)肉鋪，肉的寶屋依靠更高品質(zhì)的產(chǎn)品和更貼心的服務(wù)，對于傳統(tǒng)肉鋪是降維打擊，但是企業(yè)不可能一直待在前期創(chuàng)造的舒適區(qū)，世界上唯一不變的就是一直在變。但隨著日本經(jīng)濟環(huán)境的變化和消費者生活方式的變化，“肉的寶屋”不得不進行轉(zhuǎn)型，這也迎來Lopia的第二個關(guān)鍵階段。
第二階段（1994年~2009年）：從單一肉鋪向綜合生鮮超市轉(zhuǎn)型期
1990年左右，日本從事第三產(chǎn)業(yè)的人群比重達到60%。在這里簡單講一下三產(chǎn)什么意思，三產(chǎn)的前置條件是一產(chǎn)二產(chǎn)，一產(chǎn)是農(nóng)業(yè)，二產(chǎn)是工業(yè)，三產(chǎn)是服務(wù)業(yè)。比如說你去店里買塊牛肉，養(yǎng)牛的屬于一產(chǎn)，屠宰場屬于二產(chǎn)，賣肉的肉鋪就屬于三產(chǎn)。通常情況是三產(chǎn)占比越高，這個國家經(jīng)濟越發(fā)達。2024年，中國的三產(chǎn)業(yè)占比54.37%，日本為72.9%，美國為81.89%?。
90年代經(jīng)濟的快速發(fā)展，讓日本的三產(chǎn)也快速發(fā)展，也讓三產(chǎn)的從業(yè)者，比如白領(lǐng)與服務(wù)行業(yè)的藍領(lǐng)人群不斷擴大。他們忙于工作，下班晚，下班后還要聚餐，回家時間也很晚。比如我是一個單身狗，想自己做飯吃，買肉去肉店、買菜去菜店、買魚去魚店，買米去米店，備齊做一頓飯的食材，需要跑四家店，對于消費者來講，時間效率不高、購買效率也不高。
工作的快節(jié)奏，讓消費者對于生鮮購買的便利性提出了更高的要求。這一時期，綜合生鮮超市憑借其豐富的商品種類，受到消費者的喜愛。雞、鴨、魚、米、面、油，包含日化、服裝等等，都可以在綜合超市一站式購齊。而且綜合超市由于是規(guī)?；少?，產(chǎn)品單價可以做得比肉鋪更低。這個階段的綜合超市，迅速崛起并取代傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場、小型肉店，成為當(dāng)時市場的主流趨勢。根據(jù)報告顯示，當(dāng)時日本居民在購買生鮮時，超七成更傾向于能提供一站式購物的綜合生鮮超市，以減少購物時間和成本。
相比之下，“肉的寶屋” 的商品種類過于單一，無法滿足消費者一站式購物的需求。在采購上相比綜合生鮮超市，由于采購規(guī)模有限，無法獲得更具競爭力的采購價格，這直接導(dǎo)致它的產(chǎn)品售價缺乏優(yōu)勢。此外，在商品標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量控制方面，“肉的寶屋”雖然在肉類品質(zhì)上有一定保障，但由于體量不大，話語權(quán)不是很夠，難以確保每一批次的商品都能達到穩(wěn)定的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這在一定程度上影響了消費者的購買決策和忠誠度，高木秀雄意識到，此時生鮮行業(yè)正處于從傳統(tǒng)單一深度的經(jīng)營向綜合化、便利化轉(zhuǎn)型的階段，“肉的寶屋”如果不能適應(yīng)市場變化，面臨被淘汰的風(fēng)險。
所以，1994年起，“肉的寶屋” ，在肉類產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，逐漸增加了蔬菜、水果、熟食、海鮮等品類，向綜合生鮮超市轉(zhuǎn)型，并更名為“YUTAKARAYA”意思是：豐盛的藏寶閣。
但是一開始轉(zhuǎn)型，高木秀雄很快就遇到了新的問題。
1. 品類管理經(jīng)驗不足
不同品類的生鮮產(chǎn)品有著各自獨特的特點和管理要求。比如說水果，蘋果的保存時間超過一星期，還不影響售賣，但是草莓保存期超過兩天，就沒辦法售賣了。再比如說蔬菜，蘿卜可以擺放一周還不影響售賣，但是綠葉蔬菜常溫下三天葉子可能就蔫掉了，只是蔬菜水果的保存，每一個產(chǎn)品的存放時間和溫度都有不同的要求。如果一個店有20種蔬菜，那就需要20個不同的保存方法。
如果有海鮮，對保存的要求就更高，儲存和運輸時的溫度、濕度有要求，像海水魚一般得在特定的溫度下儲存，淡水魚的賞味期可能只有幾個小時；熟食又涉及到加工、保質(zhì)期以及食品安全這些管理問題。高木秀雄此前長期專注于肉類經(jīng)營，缺乏對其他品類的管理經(jīng)驗，導(dǎo)致在初期難以確保各類商品的質(zhì)量穩(wěn)定、供應(yīng)的連續(xù)性以及庫存的合理性，時常出現(xiàn)商品缺貨或者損耗過大等問題。
2. 供應(yīng)鏈整合困難
為了支撐多個品類的銷售，需要和不同類型的供應(yīng)商建立合作關(guān)系，整合多條供應(yīng)鏈。這意味著要協(xié)調(diào)眾多供應(yīng)商在采購、配送、質(zhì)量把控等多個環(huán)節(jié)的工作，面臨著供應(yīng)商管理復(fù)雜、物流配送效率低下等諸多難題。比如，與蔬果批發(fā)商合作時，可能會因為季節(jié)變化導(dǎo)致供應(yīng)不穩(wěn)定，像夏季暴雨天氣可能會使部分地區(qū)的蔬菜供應(yīng)中斷；與海鮮經(jīng)銷商合作時，需要解決冷鏈運輸銜接不暢的問題，若冷鏈在運輸過程中出現(xiàn)溫度波動，海鮮的新鮮度和品質(zhì)就會受到影響，這些都給“豐盛的藏寶閣”在運營方面帶來了不小的挑戰(zhàn)。
為了快速順利地向綜合生鮮超市轉(zhuǎn)型并學(xué)習(xí)相關(guān)管理經(jīng)驗，高木秀雄當(dāng)時采取了邀請蔬果批發(fā)商、海鮮經(jīng)銷商和熟食加工者等個體戶入駐經(jīng)營的策略。
這些個體戶在各自的領(lǐng)域都有著豐富的供應(yīng)鏈經(jīng)驗和成熟售賣經(jīng)驗，他們的入駐快速豐富了“豐盛的寶藏”這個店的產(chǎn)品線。比如，邀請當(dāng)?shù)乜诒己玫氖吖l(fā)商，他們憑借對產(chǎn)地、季節(jié)以及市場需求的了解，能夠提供新鮮、多樣且符合當(dāng)?shù)叵M者口味的蔬菜水果；海鮮經(jīng)銷商則可以利用自己的采購網(wǎng)絡(luò)和專業(yè)的保鮮運輸手段，確保海鮮產(chǎn)品的新鮮度和品質(zhì)。
通過這種合作模式，“豐盛的藏寶閣”快速彌補自身短板，在短時間內(nèi)豐富了商品品類，同時也在與這些個體戶的合作過程中，逐步學(xué)習(xí)他們的經(jīng)營管理經(jīng)驗。轉(zhuǎn)型后的“豐盛的藏寶閣”取得了顯著的成效。原本只在“肉的寶屋”購買肉類的顧客，現(xiàn)在因為可以在同一超市購買到其他所需的生鮮產(chǎn)品，從而成為了更忠實的顧客；同時，新的品類也吸引了那些原本習(xí)慣在其他地方購買蔬果、海鮮等產(chǎn)品的消費者。銷售額因此得到了顯著增長，顧客群體不斷擴大，商品種類也日益豐富，也讓“豐盛的藏寶閣”從單純的肉類專賣店成功轉(zhuǎn)型為綜合性的生鮮超市，邁出了重要的一步。
雖然短期內(nèi)，這種模式快速幫助“豐盛的藏寶閣”實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，但從長遠來看，這一模式也存在著弊端：
1. 管理復(fù)雜度增加
生鮮超市既需要管理原有固定的供應(yīng)商，又需要管理很多的個體戶商品，標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，增加了管理的復(fù)雜性和成本。
2. 產(chǎn)品質(zhì)量難控制
每一家個體戶對于產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，為保證顧客能買到放心的產(chǎn)品。高田秀雄投入很多的資源來監(jiān)控和檢驗個體戶提供的商品，雖然花費了大量的人力物力，但是效果并不突出，個體戶很難按照超市的標(biāo)準(zhǔn)來完全執(zhí)行。
3. 品牌形象維護
個體戶的入駐帶來了多樣化的經(jīng)營風(fēng)格，但是也帶來了參差不齊的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，高田秀雄的團隊需要花費大量的精力和時間，來維護品牌形象和定位。
所以高木秀雄在掌握全品類管理后，權(quán)衡利弊，開始收回所有品類的管理權(quán)，將普通食品、蔬菜、熟食、海鮮由入駐改為直營模式，完全按照自己的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。
并且通過優(yōu)化供應(yīng)鏈和物流配送體系來建立自己的核心競爭力。
比如在采購蔬菜的采購上，復(fù)制肉類的經(jīng)驗，源頭直采，直接和大型種植基地合作，按照自己的品控標(biāo)準(zhǔn)來挑選蔬果。
對于海鮮，提前溝通好標(biāo)準(zhǔn)，和有資質(zhì)的捕撈船隊和專業(yè)的養(yǎng)殖供應(yīng)商合作，確保貨源的新鮮和穩(wěn)定。
物流上，建立自己的物流配送團隊，通過合理規(guī)劃配送路線，提高物流配送效率，確保各類生鮮產(chǎn)品能夠及時、新鮮地送達門店。
這一套措施實行下來，通過直接對接上游供應(yīng)商、優(yōu)化配送流程等措施，減少了中間環(huán)節(jié)的浪費和風(fēng)險，提升了整體運營效果，也能更好地滿足消費者對生鮮產(chǎn)品新鮮、及時等要求，也增強了企業(yè)的競爭力。
這些舉措下，高木秀雄成功地讓自己從單一肉鋪轉(zhuǎn)型為綜合生鮮超市，企業(yè)業(yè)績蒸蒸日上。
2007年，“豐盛的藏寶閣”門店達到21家左右，年銷售180億日元。
這時候“豐盛的藏寶閣”看起來風(fēng)光無限，但接下來的市場環(huán)境變化，卻讓它逐漸走到淘汰的邊緣，不得不進行轉(zhuǎn)型求生。
第三階段（2011年~至今）：從綜合生鮮超市，向折扣生鮮超市轉(zhuǎn)型時期
2011 年，對于 Lopia 來說是一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。
自日本房地產(chǎn)泡沫以來，日本經(jīng)濟陷入長期停滯狀態(tài)。根據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省的數(shù)據(jù)，1995 年至 2010 年期間，日本人均實際 GDP 增長率長期處于低位甚至負增長，家庭收入增長幾乎停滯，消費者面臨著巨大的經(jīng)濟壓力。在這種經(jīng)濟環(huán)境下，大家對生鮮的價格也開始變得敏感，消費者在購物時更加謹(jǐn)慎，會仔細比較不同店鋪之間的價格，傾向于選擇價格更為實惠的渠道購買，貴的渠道或貴的生鮮產(chǎn)品大家開始減少消費。
以牛肉為例、受經(jīng)濟影響，日本牛肉的年消費量從2000年的8公斤每個人，下滑到2011年的6公斤。只是牛肉消費量，就減少了25%。只說25%這個數(shù)字大家可能沒概念，舉個例子，2023年中國餐飲市場人均消費為42.6元，2024年人均消費下滑到42.1元，下滑了1.2%。2024年做餐飲的朋友已經(jīng)感覺到很深的寒意了。但是25%是1.2%的二十倍，可以想象當(dāng)年日本市場環(huán)境的殘酷性。
另一方面，零售行業(yè)競爭格局在這一時期發(fā)生了深刻變化。像ok超市、堂吉訶德這種以低價策略為核心競爭力的折扣業(yè)態(tài)出現(xiàn)，截流了大量價格敏感型消費者。7 - 11、羅森等便利店，憑借其遍布大街小巷的門店位置、24 小時營業(yè)的服務(wù)模式以及豐富的即時性食品和日用品供應(yīng)，滿足了消費者在緊急情況下的購物需求，進一步分流了傳統(tǒng)超市的客源。隨著市場上生鮮超市數(shù)量的不斷增加，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，大型生鮮超市之間的也開始肉搏戰(zhàn)，為了爭奪有限的市場份額，各超市之間主要通過頻繁的價格戰(zhàn)和各種促銷活動來爭奪顧客，這導(dǎo)致整個行業(yè)的利潤空間被不斷壓縮。
此時“豐盛的藏寶閣”雖然已經(jīng)成為綜合生鮮超市，由于市場環(huán)境的變化，再次面臨被淘汰的局面。
一是，相比于堂吉訶德、ok超市這種高周轉(zhuǎn)低毛利的經(jīng)營模式，綜合生鮮超市的經(jīng)營模式難以滿足消費者對性價比的追求，
二是，隨著競爭環(huán)境變得激烈，不同品牌的生鮮超市之間，商品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏差異化競爭優(yōu)勢。
那么，它是怎么解決的呢？
核心是，抓住折扣行業(yè)的品類空位，打造聚焦肉類生鮮的折扣超市。
當(dāng)時為了改變這種局面，高木秀雄投入大量精力進行市場調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)雖然整體人均購買牛肉量在下降，但是某類人群對于牛肉的采購量，是上升的，這部分消費者大概20~50歲之間，家里普遍有小、中、高學(xué)生的家庭，對于肉食生鮮需求量還是很大。
這類家庭一方面要滿足家庭成員日常的飲食需要，另外主要考慮到學(xué)生的營養(yǎng)需求。就像我們中國人常說的，再苦不能苦孩子，孩子在長身體階段，比成年人需要更多的優(yōu)質(zhì)蛋白來補充營養(yǎng)。但是在經(jīng)濟壓力下，他們更加注重產(chǎn)品的價格和品質(zhì)，希望能夠購買到既經(jīng)濟實惠又優(yōu)質(zhì)安全的肉類產(chǎn)品。
而市面上傳統(tǒng)的生鮮超市、追求品類豐富，雖然也有布局肉類生鮮，但相對單一，已經(jīng)轉(zhuǎn)型成功的折扣超市業(yè)態(tài)，比如ok超市，雖然它的生鮮區(qū)比傳統(tǒng)超市大很多，但面向的是全人群，并沒有聚焦這一部分群體的需求來開發(fā)產(chǎn)品。
于是，2011 年，“豐盛的藏寶閣”確立聚焦20到50歲的人群，且有小、中、高學(xué)生的中產(chǎn)家庭，為他們提供高質(zhì)低價肉類生鮮的策略，向折扣生鮮超市轉(zhuǎn)型，與其他生鮮超市進行差異化競爭。并改名為“Lopia”意為低價烏托邦。這個舉措成功地讓“Lopia”從一堆折扣超市中突圍了出來。
但是，Lopia在一開始轉(zhuǎn)型生鮮折扣模式就面臨了一系列問題。
1. 成本控制難題
要實現(xiàn)低價銷售且保證產(chǎn)品品質(zhì)，成本控制成為了關(guān)鍵問題。一方面，生鮮產(chǎn)品本身的采購成本受市場供需、季節(jié)變化等因素影響較大，難以穩(wěn)定把控；另一方面，運營過程中的物流、倉儲、人力等成本也需要精細管理。在保證生鮮產(chǎn)品的新鮮度、質(zhì)量以及門店服務(wù)水平的前提下，如何降低各項成本，同時確保企業(yè)能有合理的利潤空間，是Lopia面臨的主要挑戰(zhàn)之一。例如，生鮮產(chǎn)品在運輸過程中的損耗如何降低，門店的人員配置怎樣做到最優(yōu)化等，都需要深入思考和解決。從成本管理理論來講，企業(yè)需要對成本進行全面的分析、預(yù)算、控制和考核，以實現(xiàn)成本的有效降低。
2. 快速在消費者心中建立高質(zhì)低價的認(rèn)知難題
市場上眾多生鮮超市都在進行折扣化轉(zhuǎn)型，如何快速在消費者心中占據(jù)高質(zhì)低價的認(rèn)知，是 Lopia 面臨的另外一個問題。而消費者對于新推出的生鮮折扣模式往往存在疑慮。他們會擔(dān)心低價的背后是否意味著產(chǎn)品質(zhì)量的下降，對于 Lopia 所宣稱的低價高品質(zhì)是否能夠真正實現(xiàn)持懷疑態(tài)度。如何讓消費者相信它提供的是真正性價比高的生鮮商品，樹立良好的品牌形象，贏得消費者的信任，成為了需要重點攻克的關(guān)鍵問題。這涉及到品牌建設(shè)和消費者心理學(xué)的內(nèi)容，消費者在購買決策時，品牌形象和口碑會對其產(chǎn)生重要影響，只有消除消費者疑慮，才能促使他們選擇購買。
首先，Lopia是怎么解決成本控制的？
首先是接手虧損店鋪，遠距離開店，降低租金成本。
Lopia門店一般選擇位于距離市中心較遠的老物業(yè)，在其他超市開店虧損退出后，憑借極強的集客力優(yōu)勢，實現(xiàn)低租金進入。比如，Lopia在東京都江東區(qū)開設(shè)的平井島忠福爾摩斯店就是將家居中心的4樓停車場改造而成的，千葉縣松戶市的松戶店是在松戶站附近的舊伊勢丹遺址上建成的。這種方式能讓Lopia將租金成本壓縮到3%左右。3%什么概念？比如日本的綜合零售龍頭，2023年銷售額超4000億元的永旺，租金費用率在6%左右，但是歸母公司利潤0.2%。租金費用率3%和6%，某些層面，會影響資本市場對企業(yè)的評級和對未來的想象空間。
第二，通過大包裝來降低商品加工、陳列成本。
眾所周知，在零售業(yè)內(nèi)，包括山姆、Costco、麥德龍等零售巨頭都在使用大包裝銷售。這是因為，大包裝既能給消費者帶來實惠感，同時還能更好地實現(xiàn)庫存集約化，大幅度減少商品加工和陳列的作業(yè)，提高效率，且有利于降低商家在商品包裝、運輸、零售等各個環(huán)節(jié)的成本。而成本越是降低，商家就越能反哺消費者，給消費者提供劃算、高質(zhì)量的商品。所以Lopia的產(chǎn)品幾乎都是1kg左右的大包裝。
不過，放在整個日本折扣零售來看，無論是低租金入駐，還是大包裝銷售，帶來的成本壓縮都是有限的，而且很容易被競爭對手模仿，最終還是要靠降低供應(yīng)鏈成本來實現(xiàn)低價。
為了真正降低成本，Lopia早期在經(jīng)營上還做了3個創(chuàng)新來降低成本。
1. 開創(chuàng)“整頭采購”、現(xiàn)金支付的采購模式
在日本普通的生鮮超市為了簡化操作，在采購牛肉和豬肉都是購買各個部位，到后臺工廠或門店進行切割銷售。而Lopia通常會購買一整頭牛，然后回去自主分切，由于供應(yīng)商減少了分切環(huán)節(jié)的成本，供應(yīng)商都愿意以更低的價格賣給Lopia，據(jù)了解，Lopia的肉類采購成本相比同行低了15%。再加上Lopia都是以現(xiàn)金采購為主，不壓賬期，很多供應(yīng)商都愿意再讓給Lopia幾個點的空間。據(jù)統(tǒng)計，Lopia的肉品價格比它的競爭對手要便宜10%~50%左右。
類比到我們，是一樣的。比如我們?nèi)ヅl(fā)整雞，可能就4~5塊一斤，但是批發(fā)雞翅，可能要10塊一斤。溢價的部分，是廠家分切的人工、清洗、機器損耗等等費用的總和。
2. 將后臺工廠打造成產(chǎn)品開發(fā)中心
當(dāng)時日本生鮮超市的肉品后臺工廠的職能類似于一個“分揀中心”，比如，供應(yīng)商屠宰后的豬運輸?shù)焦S后，后臺工廠決定哪些用來鮮切、哪些冷凍儲存、然后發(fā)送給門店。但是Lopia則把后臺工廠變成了產(chǎn)品開發(fā)中心，比如一頭牛運到Lopia的后臺工廠后，Lopia會根據(jù)終端門店需要的產(chǎn)品，將一頭牛分切成不同的產(chǎn)品，比如、牛肉做成價值感更高的牛排、牛骨做成排骨湯料、邊角料加工成香腸、火腿，就連其他超市不要的一些邊角料，比如肉的筋、膜等等。Lopia也會采購過來，在后臺工廠制作成漢堡肉、可樂餅等產(chǎn)品分發(fā)到終端門店銷售，而這些肉制加工品的價格，可以比競爭對手的產(chǎn)品價格便宜30%以上，但毛利卻遠高于其他產(chǎn)品。像Lopia自有的香腸商品毛利可以達到50%以上，一些腌制過的調(diào)味肉商品的毛利率最高能達到80%，成為Lopia肉品利潤的源泉。
而且因為自主掌控產(chǎn)品分割環(huán)節(jié)，同一種豬肉可以制作成數(shù)十種商品。在Lopia肉類產(chǎn)品的SKU數(shù)量是其他同面積生鮮超市的3倍，消費者一進到Lopia就知道是一個主賣肉類的生鮮超市，所以Lopia在日本零售業(yè)內(nèi)，還有一個響當(dāng)當(dāng)?shù)拿枴叭忸惼奉悮⑹值辍薄?/p>
3. 打造門店最小單元的阿米巴模式
之前我們分析堂吉訶德的時候說過，在存量市場中，門店和門店之間就是一場肉搏戰(zhàn)，只有殺死附近其他業(yè)態(tài)，或者在與其他業(yè)態(tài)競爭中取得勝利，才能存活下來。所以日本很多門店都采用阿米巴的經(jīng)營模式，通過放權(quán)給終端門店，讓終端門店有更多的自主性，可以實現(xiàn)隨時根據(jù)區(qū)域的競爭環(huán)境靈活調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價格，在競爭中突圍。像堂吉訶德、711、大創(chuàng)等終端門店都是采用的這種模式。他們的終端門店可以看做一個小公司，盈虧自負。
Lopia在這一動作上，做得更細致，他們把企業(yè)內(nèi)部幾個商品部門全部變成了一個個小公司，肉是一個公司，魚是一個公司，菜是一個公司，各品類的采購員就是這個品類的小老板，需要自負品類的盈虧。這種靈活的運營模式極大地提高了決策的及時性和準(zhǔn)確性。增強了門店的市場競爭力。
在這種模式下，Lopia也形成了“個性化商店”，每個店鋪都有自己獨特的賣場布局、產(chǎn)品種類、店內(nèi)爆款和產(chǎn)品價格，關(guān)于這點就不贅述了。
除了苦練內(nèi)功，提高企業(yè)競爭力，Lopia也在營銷方面通過一系列營銷動作，在消費者心中快速建立高質(zhì)低價的品牌認(rèn)知。
1. 高價的產(chǎn)品低價賣，樹立起高性價比的品牌形象
這里涉及一個概念，價格錨點原理。價格錨點原理是指人們在做決策時，會過度依賴最先接觸到的信息（即“錨”）來做判斷。
以牛肉為例，在Lopia，高級牛肉價格在20元~25元/100g，一塊有著雪霜肉質(zhì)的牛排僅需要50塊錢左右。比百貨渠道便宜一半，比其他食品超市也便宜將近30%。比如它350克的和牛才賣90塊錢，是7-11價格的七分之一，把低價優(yōu)質(zhì)的牛肉作為價格錨，消費者看到高品質(zhì)的牛肉能以超低的價格買到，心里就會以此為參照去衡量其他商品價格，覺得整體都比較實惠，就會對超市整體的價格水平和產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生良好印象，進而增加在店內(nèi)購買其他商品的可能性。
再比如，Lopia的現(xiàn)烤香腸培根披薩只需要27元，品質(zhì)和口味與專業(yè)披薩品牌一樣，價格可以做到他們的一半以下，Lopia通過把大家認(rèn)知中高價的產(chǎn)品，做到低價，快速在目標(biāo)人群中樹立了高品質(zhì)低價的心智。
2. 不斷打造“肉類產(chǎn)品”促銷活動，進一步加深消費者高質(zhì)低價超市的心智認(rèn)知
在銷售模式上，Lopia在非周末的每一天都有特定肉類單品的促銷活動，活動期間會把不同肉食品類的價格壓到區(qū)域最低價格。吸引消費者前來采購。進一步加深肉類折扣超市的心智認(rèn)知。在日本大家習(xí)慣性地在Lopia購買肉類和蔬菜，然后在OK超市、Gyomu Super或其他超市購買日常用品等。去Lopia購買肉類產(chǎn)品已經(jīng)成為日本消費者第一心智。這里涉及到一個概念，“消費者第一心智”就是某個品類在消費者心中占據(jù)了首要的、最容易被想起的位置。比如說，提到?jīng)霾璐蠹沂紫认氲酵趵霞?，提到天然水你首先想到的是農(nóng)夫山泉。
Lopia憑借經(jīng)營模式的創(chuàng)新，成功實現(xiàn)從綜合生鮮超市到折扣生鮮超市的轉(zhuǎn)型，開啟了新一輪的擴張增長。2014年隨著折扣生鮮超市競爭激烈，為鞏固其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，Lopia開始打造品牌護城河。
1. 對肉類品類的產(chǎn)品，進行全產(chǎn)業(yè)鏈布局
以Lopia的牛肉產(chǎn)品為例，Lopia實現(xiàn)了從養(yǎng)牛、牛肉分割、牛肉產(chǎn)品加工、再到售賣全產(chǎn)業(yè)鏈布局。所以Lopia在日本還有一個名字叫“六次產(chǎn)業(yè)”?！熬褪前训谝划a(chǎn)業(yè)的種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)。第二產(chǎn)業(yè)的制造業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)的零售業(yè)合并在一起叫做“六次產(chǎn)業(yè)”。通過這種方式，企業(yè)可以實現(xiàn)建立品牌壁壘，實現(xiàn)總成本領(lǐng)先，讓競爭對手難以模仿。
2. 圍繞肉品類，開發(fā)自營產(chǎn)品建立品牌護城河
由于肉類產(chǎn)品和醬料、泡菜、酒類、飲料等能夠形成強連帶關(guān)系，于是Lopia開始把與肉類能形成連帶的產(chǎn)品，打造成自營產(chǎn)品。從2014年開始，Lopia開始不斷并購與肉能產(chǎn)品連帶的公司、比如為Lopia生產(chǎn)自有品牌調(diào)味料的“丸越釀造廠”、為Lopia進口葡萄酒、橄欖油、面食等的食品貿(mào)易進口公司“Eurus”，還有醬油公司、食品公司等等。
而且這些自營產(chǎn)品的價格可以賣得很貴，比如Lopia的回鍋肉調(diào)料可以賣到98日元，肉醬可以賣到298日元，價格高于同類型產(chǎn)品。通過與利潤大的“收益商品”相組合保利潤，進一步降低肉類產(chǎn)品的價格，讓競爭對手難以模仿。
我們國內(nèi)現(xiàn)在的折扣店是把所有東西都往低價賣，但Lopia它只是把肉做得很便宜，肉的衍生品做得利潤卻很高。這也給國內(nèi)折扣零食一個啟示，折扣店并不需要把所有商品都賣得很便宜，而是要基于品類邏輯去分層次，按照顧客的購買習(xí)慣去建立我們自己的品類體系。組合搭配自己的產(chǎn)品盈利模型。
2025年肯定是顛覆中國零售業(yè)的元年，因為所有零售都在尋求低價格，你不改革、當(dāng)別人轉(zhuǎn)型成功，你幾乎沒有生存的可能。希望通過日本Lopia折扣超市圍繞生鮮肉類的成功實踐，給中國零售折扣化轉(zhuǎn)型的生鮮超市，提供了一些有借鑒意義的解題思路。
本文來自微信公眾號：大漁策劃張超，作者：大漁策劃張超
本內(nèi)容為作者獨立觀點，不代表虎嗅立場。未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載，授權(quán)事宜請聯(lián)系 hezuo@huxiu.com
熱門跟貼