本文來自微信公眾號：大漁策劃張超，作者：大漁策劃張超，原文標題：《5000字長文，深度解讀“全家”為什么能成為日本第二大便利店！》，頭圖來自：視覺中國
全家入局便利店時間，雖然比711和羅森更晚，但全家用30年的時間，就成為日本第二大便利品牌。根據(jù)日本2024年，便利店門店調(diào)查數(shù)據(jù)，日本主要的便利店，一共有55743家，其中全家就有16268家門店，僅次于7-Eleven的21000家，位居第二。
今天講解一下全家的商業(yè)模式，看看這個比711晚了5年，比羅森晚了3年的便利店品牌，憑什么能成長為，日本的第二大便利店品牌。
全家能成為日本第二的便利店，核心就是依靠兩樣東西，一是模仿，二是女人。我從全家的3個關(guān)鍵的發(fā)展階段給你詳細解釋下為什么？
第一階段：1978年-1990年
1978年，日本百貨三巨頭之一的西友，看到同為百貨三巨頭之一的伊藤洋華堂，大榮紛紛從美國引進了便利店業(yè)務(wù)，711更是用短短兩年的時間，就開出了100多家店。
西友開始感受到了危機，也嗅到了商機，為了避免在競爭中落后、并對抗伊藤洋華堂和大榮。1978年西友模仿711的便利店模式，在日本關(guān)東琦玉縣，推出了第一家便利店，取名全家，在經(jīng)營模式上采用跟隨戰(zhàn)略，完全模仿711。
跟隨戰(zhàn)略是商業(yè)競爭上常用的一種商業(yè)模式，就是別人做什么你就跟著做什么，這種方式風險很低，試錯成本也很低。
比如，當年711導入飯團、便當這種日本人喜歡吃的產(chǎn)品，全家也立馬推出同樣的產(chǎn)品。
711在店內(nèi)增加ATM機，增加電費，水費代繳等服務(wù)增加便利性，全家也立刻跟進。
711采用區(qū)域密集開店，小額配送的模式 全家也立馬采用同樣的開店配送方式。
什么是區(qū)域密集開店模式呢？零售業(yè)態(tài)一般存在兩種開店策略，一種是區(qū)域密集式開店，另一種是廣撒網(wǎng)式的開店，所謂廣撒網(wǎng)式開店，就是在一片較大的區(qū)域里分散開店，先做到廣覆蓋，然后再慢慢增加密度，但這種店面一般相隔距離遠，物流成本高，而且需要非常強大供應(yīng)鏈支撐。
比如，美國由于地廣人稀，且物流體系更發(fā)達，所以這種模式在美國比較常見，日本早期引進的美式便利店-711、羅森，在美國就屬于廣撒網(wǎng)的開始模式。
另一種叫做區(qū)域密集式開店，就是先在一個局部區(qū)域，密集開店，兩家店相隔可能只有幾百米，把密度做到極致，搞定一個區(qū)域之后，再往下一個區(qū)域擴張，這種模式，是當年日本零售行業(yè)對美國廣撒網(wǎng)開店模式的本土化改良，711和羅森在日本能取得成功，核心就是區(qū)域密集開店的方式，來適應(yīng)日本土地狹小，人口密度大的情況。這種開店形式可以在區(qū)域內(nèi)形成規(guī)模效應(yīng)，有效降低物流配送成本，而且有助于實現(xiàn)區(qū)域壟斷，有效降低營銷成本、提高品牌認知度。
這一時期，幾乎711做什么動作，全家就跟著做什么動作，這個方法，確實讓全家減少了試錯成本。但作為后入局者的全家，在產(chǎn)品表結(jié)構(gòu)、運營服務(wù)等各方面，完全沒有創(chuàng)新的情況下，怎樣快速趕上先入局的711和羅森的？
全家用了一招，叫做開放區(qū)域特許經(jīng)營權(quán)，讓全家能用比711和羅森更快的開店速度，在空白地區(qū)搶占市場。
當時711和羅森都在采用單店加盟的形式擴張，全家就意識到如果自己也用同樣的方法，會被先入局者，把差距越拉越大。
于是全家在業(yè)內(nèi)，首創(chuàng)向全國各大區(qū)域，開放特許經(jīng)營權(quán)，通過與當?shù)仄髽I(yè)成立合資公司，降低總部的投資成本，實現(xiàn)快速擴張。
那這個開放區(qū)域特許經(jīng)營權(quán)，是什么意思，相比單店加盟的區(qū)別和優(yōu)勢是什么呢？
首先，單店加盟是很常見的加盟方式，就是投資者向總部交納加盟費后，與總部簽署加盟協(xié)議。然后在總部扶持你在某一個地點，開出自己的加盟店。
比如你要在某個城市開一家飲品店，這個飲品店總部審核你的開店需求，同意后，再由總部下派人協(xié)助你開一個店。這個周期一般會是一個月。
區(qū)域特許經(jīng)營是指，特許人將某一特定區(qū)域的，經(jīng)營授權(quán)給特許人，分特許人在該特定區(qū)域，以自己的名義開展特許經(jīng)營。簡單來講，也就是說這個區(qū)域的所有事項將由加盟者全權(quán)負責。
比如你要在某個區(qū)域開一家飲品店，不是總部審核你的開店需求，而是由對當?shù)厍闆r更了解的加盟商，來協(xié)助你開店，少了總部的指揮，加盟商會因地制宜，更快速的反應(yīng)你這個加盟需求。而且作為地頭蛇的加盟商，對于選址、裝修、招人更快更熟練，這個周期可能只需要兩周，而且門店存活率也更高。
雖然，區(qū)域特許經(jīng)營相比單店加盟，對加盟商、門店的品牌統(tǒng)一性和管理，掌控力較弱，但投入成本小，擴張速度更快。
1987年全家與沖繩地區(qū)經(jīng)營百貨的柳博公司，成立合資公司，門店快就開到了230多家，成為沖繩地區(qū)門店最多的便利店。在鹿兒島地區(qū)，全家與當?shù)卮笮途祁惻l(fā)商成立合資公司，門店很快就開到了300多家店。
回過頭來看，這一階段全家雖然在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門店形象、運營服務(wù)等方面全面模仿711，但通過創(chuàng)新“區(qū)域特許經(jīng)營”的擴張模式，與711單店加盟的擴張形式，形成差異，通過區(qū)域特性經(jīng)營這種可以更快速擴張的模式，讓全家實現(xiàn)后發(fā)先制。
1987年全家門店突破1000家。同年，全家在東京證券2部上市，成為第一家上市的便利店品牌。
全家的第二個關(guān)鍵階段：1990年-2001年
1990年，日本房地產(chǎn)泡沫破滅，導致大眾消費低迷，更具性價比的折扣渠道開始興起，大家不再去便利店這種高毛利的業(yè)態(tài)消費，便利店行業(yè)增長開始放緩、1992年便利店行業(yè)增速從16.9%下降到10%，這一時期，即使是便利店頭部品牌711，平均店鋪的日銷售額也始終無法突破3.4萬元。
為了重獲增長，711率先從便利超市向市場更大的餐飲市場轉(zhuǎn)型。
和快餐店相比、同樣的快餐，711通過工業(yè)化、規(guī)?；漠a(chǎn)品，價格可以做到快餐店的一半，通過和快餐店對比，讓消費者覺得711是一個極具性價比的品牌，711重新獲得增長，并帶領(lǐng)便利店行業(yè)開啟新一輪的高速增長。
全家看到后繼續(xù)采用跟進711的策略，向餐飲市場轉(zhuǎn)型，重新獲得增長。
另外，這個時候全家還抓住了一個711無暇兼顧的重大機遇。
1991年受折扣渠道的沖擊、大量未能跟隨711轉(zhuǎn)型的便利店品牌，開始倒閉，這時的711正在斥資4.6億美元，收購美國711總部，幾乎用盡了公司所有的精力和財力，使711沒有精力再收購國內(nèi)的便利店。
全家抓住這個空窗期，開始收購這些將要倒閉的便利店品牌，據(jù)統(tǒng)計，在整個90年代，有200多個便利店品牌消失，其大部分都被全家收購。通過收購競爭對手的方式，全家快速擴大了公司規(guī)模與門店數(shù)量，2001年全家門店突破8000家，一舉成為日本第三大便利店品牌。
第三階段：2001年至今
前期的跟隨戰(zhàn)略雖然讓全家快速發(fā)展，但是真正讓全家成為行業(yè)第二地位的，主要是在第三階段：2001年至今，通過人群的差異化戰(zhàn)略，聚焦30歲以上雙工家庭女性，撬動整個家庭的消費，和711、羅森進行差異化的競爭。
2001年左右，便利店市場飽和，通過收購規(guī)模化擴張的形式很難再實現(xiàn)增長。另一方面行業(yè)競爭加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化，價格戰(zhàn)等問題開始出現(xiàn)，市場從開始的野蠻生長階段進入，到需要精耕細作才能生存的階段。
這個時候，全家一味模仿711的弊端就出現(xiàn)了，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門店形象等與711過于同質(zhì)化，產(chǎn)品上新速度沒有711快，門店數(shù)量又沒有711多，對比之下消費者更愿意消費711，全家增速開始放緩。2002年到2004年，公司營業(yè)額雖然從8604億日元 增長到9022日元 但利潤卻從233億日元下降到197億日元，一些特許經(jīng)營的區(qū)域，業(yè)績更是直接腰斬！
于是全家開始思考如何能與711和羅森共存。
它發(fā)現(xiàn)711核心是覆蓋全人群，為了規(guī)?；蜆藴驶?，711在每個區(qū)域都提供統(tǒng)一的冷食，即食。比如飯團、三明治、雞胸肉這種可以規(guī)?；谱?，便于冷藏、開袋即食的產(chǎn)品。
羅森的核心是地方特色+熱食，比如在北海道就用北海道產(chǎn)的大米制作飯團，在關(guān)西就用關(guān)西產(chǎn)的大米做便當。從而與711形成差異化競爭，實現(xiàn)與711并存。
而且它們都形成了自己的核心優(yōu)勢，并且建立了很強的競爭壁壘。
全家特色是什么？
通過對日本人群結(jié)構(gòu)和便利店和購買人群進行分析，全家發(fā)現(xiàn)受經(jīng)濟泡沫影響，日本結(jié)婚生育后仍繼續(xù)工作的女性，在迅速增加，30歲以上雙職工家庭的，女性勞動力從1980的40%，上升到了1997年的70%。
這部分人群是高凈值人群，且具有很強的消費能力。但711和羅森并沒有專門針對這部分女性的產(chǎn)品，所以她們幾乎很少去便利店購物。
2004年全家開始調(diào)整，企業(yè)的經(jīng)營策略，聚焦30歲以上雙職工家庭的女性，以滿足這部分人的需求為核心，再通過這部分人群，撬動整個家庭人群的消費，作為自己的差異化競爭戰(zhàn)略，從而開啟了全家的高速增長之路，自策略實施以來。
全家圍繞策略不斷調(diào)整自己的經(jīng)營活動，2013年全家門店達到10000家，首次超過羅森。2023年全家全球門店兩萬四千多家，營收超過3萬億日元，占據(jù)便利店行業(yè)26%的市場份額，成為僅次于711的第二大便利店品牌。
全家是怎么圍繞“聚焦30歲以上雙職工家庭，女性的需求”這個戰(zhàn)略，打造自己經(jīng)營活動的？
一共8點：
1. 針對女性的品牌理念
提出全家就是你家的品牌理念，希望來店光顧的人可以在這里感受到如家一樣的親切。
2. 更適合女性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
711以飯團、便當、關(guān)東煮這種基本款為主。全家在這些基礎(chǔ)款上，加入大量女性高頻剛需品，比如甜點，面包，冰淇淋、流行糖果、日用化妝品、女性日常生活用品等，從產(chǎn)品上與711形成差異競爭。比如2004年，全家針對30歲女性，首次推出意面和甜品，這一動作顛覆了大家對傳統(tǒng)便利店的認知，很快就吸引了大量女性購買。
3. 根據(jù)女性的需求開發(fā)產(chǎn)品
全家在東京總部，全年實施一項針對女性產(chǎn)品開發(fā)的項目，由11名30歲左右的女性組成，通過交流，了解女性最喜歡吃的產(chǎn)品，再進行產(chǎn)品開發(fā)。并且把包裝設(shè)計更可愛、更時尚。除此之外，全家還會設(shè)計“家庭套餐”系列產(chǎn)品，比如在日本八百彥總店，全家提供的一個套餐里面就包含蝦、魚、雞蛋、香菇、蕎麥面等，這些產(chǎn)品消費者只需要帶回家，稍做加工就可以食用，極大降低了女性做飯的負擔，也帶動了整個家庭的消費。并且這類產(chǎn)品只有在全家才能買到，并且保持著70%的上新率，極大地增強了全家的競爭力。
4.首創(chuàng)會員制度，提高消費者粘性
全家參考了日本通用的集點卡制度。在便利店領(lǐng)域首次推出會員卡模式，通過積分折扣的形式，增加客戶到店和外帶消費的次數(shù)，提升客單價。此外會員卡模式，可以更高效的，記錄會員的基本信息，和購物行為，積累原始數(shù)據(jù)，形成大數(shù)據(jù)庫，為開發(fā)新產(chǎn)品提供依據(jù)。2005年全家會員制推出一年后，會員人數(shù)就達到了100萬人。目前全家會員超過了2000萬人。
5. 運用大數(shù)據(jù)分析女性的需求
在會員制的基礎(chǔ)上，全家設(shè)置顧客忠誠管理體系（CRM）、經(jīng)營鐵桿粉絲為顧客提供終身價值，全家通過CRM管理系統(tǒng)，可看出顧客“多久沒來、來幾次和花多少錢”，通過數(shù)據(jù)來分析客戶的喜好和需求，根據(jù)需求，開發(fā)有針對性的商品和促銷互動，加強客戶吸引力。
6.更貼合女性的門店
全家為了更靠近目標人群，門店選址從原來的遍地開花，開始聚焦到社區(qū)渠道，選擇在更靠近顧客的社區(qū)渠道密集開店，而且全家每個門店都留下堂食空間，和休息空間，這相比711純購物的環(huán)境，更吸引女性。
7. 與女性經(jīng)常去的購物渠道合作引流
全家還發(fā)明了一種全新的便利店業(yè)態(tài)，就是把全家融入到女性經(jīng)常去購物的渠道。比如：在日本藥店的主要人群是女性，全家就與藥店合作推出“全家+藥店”的門店模型、女性經(jīng)常逛藥妝店，全家就與藥妝店合作，推出“全家+藥妝店”的門店模型。目前全家在日本有近3000家與不同渠道合作的門店，通過這種門店，全家既能全面覆蓋家女性人群，也與711形成了差異化競爭。
8. 打造針對女性的服務(wù)體系
全家建立了“門店員工訓練計劃”的SST系統(tǒng)，專門培養(yǎng)員工，如何根據(jù)女性的購物習慣，采購產(chǎn)品、陳列產(chǎn)品，如何接待女性顧客等等。公司還制定了店員表彰制度，在全國選拔，獲取顧客贊賞最多的優(yōu)秀員工，進行獎勵，同時舉辦研討會，將優(yōu)秀員工心得、體悟分享給所有門店。這一動作，讓全家平均單店、日訪問量，從03年的815人，增加到13年的932人。
全家通過聚焦30+女性，以滿足這部分人的需求為核心，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營，最終形成與711、羅森完全差異化的經(jīng)營策略，讓全家獲得高速增長。
全家作為行業(yè)的后入局者，在面對711、羅森這些具有先發(fā)優(yōu)勢的品牌，依然能夠崛起，在面臨便利店增長停滯、行業(yè)競爭加劇、依然能跳出同質(zhì)化競爭，逆勢成為全球便利店三巨頭之一，其關(guān)鍵節(jié)點所面臨的問題和解決辦法，值得中國企業(yè)學習。
其實不僅僅是便利店，在其他行業(yè)，許多品牌都在面臨，如何擺脫同質(zhì)化競爭、后入局如何挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭的困境，如果你的企業(yè)也面臨同樣的問題，希望全家打造差異化戰(zhàn)略的方式，對你有所啟發(fā)！
本文來自微信公眾號：大漁策劃張超，作者：大漁策劃張超
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