撰 文|崔桂林 博士，安徽省開放型汽車生態(tài)實(shí)驗(yàn)室特聘研究員，原清華大學(xué)全球產(chǎn)業(yè)研究院研究員、創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心總監(jiān)
2025年2月25日，胡潤(rùn)研究院發(fā)布了《2024胡潤(rùn)中國(guó)500強(qiáng)》，列出了中國(guó)500強(qiáng)非國(guó)有企業(yè)（包括中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、香港及澳門地區(qū)），按照企業(yè)價(jià)值進(jìn)行排名。臺(tái)積電以接近7萬億元的價(jià)值位居榜首，華為以6800億元位列第十，較2023年增長(zhǎng)一位，回到前十。盡管受到制裁，華為依然依靠強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。
2024胡潤(rùn)中國(guó)500強(qiáng)榜單前10名
資料來源：胡潤(rùn)百富
普遍認(rèn)為，華為的崛起，是在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、行業(yè)技術(shù)變革與全球化的背景下，企業(yè)創(chuàng)新管理體系效果與效率兼?zhèn)涞某晒?。本文以華為公司的創(chuàng)新管理實(shí)踐為基礎(chǔ)，結(jié)合產(chǎn)業(yè)融合態(tài)勢(shì)和已經(jīng)在企業(yè)間得到推廣的華為方法，試圖尋找一些具有普適價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)啟示，以期對(duì)企業(yè)決策者和政府相關(guān)管理部門形成一定的參考。
華為創(chuàng)新管理體系的過程、收獲與產(chǎn)業(yè)服務(wù)
華為是中國(guó)研發(fā)強(qiáng)度最大的公司，創(chuàng)新績(jī)效也有目共睹。過去十年，該公司累計(jì)投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)已經(jīng)達(dá)到了1.11萬億元。華為是非常務(wù)實(shí)的公司，對(duì)社會(huì)來說，機(jī)械模仿不足取，值得借鑒的是該公司將創(chuàng)新投入轉(zhuǎn)為競(jìng)爭(zhēng)力成果的方法。
通過對(duì)大量企業(yè)進(jìn)行觀察，我們發(fā)現(xiàn)，普遍存在一個(gè)逐級(jí)升高的創(chuàng)新管理管理成熟度階梯（如圖1）。在五個(gè)階段中，第一級(jí)特征是經(jīng)驗(yàn)隨機(jī)，產(chǎn)品創(chuàng)新依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，成功具有個(gè)人英雄的色彩。第二級(jí)特征是職能管理，有職能部門設(shè)置與分工，但跨部門協(xié)調(diào)成本高，項(xiàng)目管理能力弱。第三級(jí)特征是項(xiàng)目管理，解決了跨部門問題，但跨產(chǎn)品的組合管理能力不足，缺乏中長(zhǎng)期產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃。第四級(jí)特征是內(nèi)部集成，已經(jīng)能夠在在產(chǎn)品與技術(shù)戰(zhàn)略下，構(gòu)建平臺(tái)、異步開發(fā)，最大限度動(dòng)員和利用內(nèi)部資源。最高級(jí)是生態(tài)集成，以全面領(lǐng)先為追求，貫徹開放理念，不僅跨部門，而且跨企業(yè)、跨區(qū)域、跨國(guó)別，以投資或合作的手段，極強(qiáng)的管理協(xié)同能力，整合產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新資源形成生態(tài)集成與協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新鏈的目標(biāo)而將風(fēng)險(xiǎn)分散，形成共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的局面，成為創(chuàng)新鏈的主導(dǎo)。
華為在創(chuàng)新管理上經(jīng)歷了從經(jīng)驗(yàn)隨機(jī)到生態(tài)集成轉(zhuǎn)變，在創(chuàng)新成果上經(jīng)歷了從跟隨模仿到領(lǐng)先探索的過程。該公司的創(chuàng)新管理體系是對(duì)舶來的IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）等系統(tǒng)方法的吸收和發(fā)展，對(duì)其而言，IPD不僅是具體的管理工具和方法，更是全局意義上戰(zhàn)略、理念與管理思想。
1995年研發(fā)成功C&C08交換機(jī)后，三年內(nèi)，華為員工增長(zhǎng)了7倍多，企業(yè)營(yíng)收增長(zhǎng)了6倍，在交換機(jī)、接入網(wǎng)等多個(gè)傳統(tǒng)市場(chǎng)份額擴(kuò)大，并開始向新市場(chǎng)擴(kuò)展。然而，管理短板制約了企業(yè)發(fā)展，突出表現(xiàn)在收入增長(zhǎng)而毛利率下降，產(chǎn)品方案與客戶需求錯(cuò)配，產(chǎn)品開發(fā)隨機(jī)性大、周期長(zhǎng)，浪費(fèi)嚴(yán)重。
在這樣的背景下，從1998年起，華為花巨資引進(jìn)了IPD體系。IPD是通過對(duì)產(chǎn)品開發(fā)中各種最佳實(shí)踐的集成，實(shí)現(xiàn)在最大程度上對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行管理的理念和方法，從流程和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面變革創(chuàng)新體系，管理系統(tǒng)包括了結(jié)構(gòu)化流程、跨部門團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)分層、異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊CBB、需求管理、投資組合管理等多個(gè)關(guān)鍵要素。
華為創(chuàng)新管理的五項(xiàng)普適經(jīng)驗(yàn)
在諸多的總結(jié)中，我們認(rèn)為，有五項(xiàng)根本性的經(jīng)驗(yàn)具有超越情境的普適性。它們是，秉持經(jīng)濟(jì)循環(huán)中的創(chuàng)新理念，對(duì)不同類型的創(chuàng)新分類施策，采用投資項(xiàng)目方式管理創(chuàng)新，將具體的創(chuàng)新工程置于系統(tǒng)流程中，發(fā)展開放生態(tài)協(xié)同能力、最大限度調(diào)動(dòng)社會(huì)資源，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，保持創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)、可持續(xù)。（如圖2）。
(一)經(jīng)濟(jì)循環(huán)中的創(chuàng)新
創(chuàng)新從來都是一個(gè)經(jīng)濟(jì)概念，沒有創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的“創(chuàng)新”不是真正的創(chuàng)新。華為一直強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而不僅是技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，始終要將深刻理解客戶需求放在創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)。
華為強(qiáng)調(diào)，技術(shù)是實(shí)現(xiàn)客戶需求的一個(gè)重要手段，但不是唯一手段。在主張需求與技術(shù)雙輪驅(qū)動(dòng)、強(qiáng)調(diào)技術(shù)牽引的同時(shí)，公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新項(xiàng)目必須回答“技術(shù)如何滿足客戶需求”這一關(guān)鍵問題；任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案，只有轉(zhuǎn)化為客戶的商業(yè)成功，才能產(chǎn)生價(jià)值，必須圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，才會(huì)有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。
在理解客戶需求問題上，華為強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品包”的概念，認(rèn)為產(chǎn)品包要全面響應(yīng)需求，而需求特指產(chǎn)品和解決方案功能、性能、成本、定價(jià)、營(yíng)銷、可服務(wù)、可維護(hù)、可制造、包裝、配件、運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)安全、資料等客戶在意的方方面面，產(chǎn)品開發(fā)的核心目標(biāo)是交付這樣的產(chǎn)品包，而非“裸機(jī)”。
作為對(duì)立面，華為明確自己是一個(gè)商業(yè)組織，并不肩負(fù)“實(shí)現(xiàn)人類夢(mèng)想”的使命；需要保持技術(shù)領(lǐng)先，但在領(lǐng)先程度上，只追求“領(lǐng)先半步”，反對(duì)所謂“遙遙領(lǐng)先”，不做先烈。
（二）分類施策中的創(chuàng)新
從實(shí)際出發(fā)，在管理上，華為對(duì)創(chuàng)新做了多重維度的劃分，并匹配了差別政策。
早期的華為處于跟隨、模仿的狀態(tài)，隨著市場(chǎng)的拓展與競(jìng)爭(zhēng)力提升，公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略也在不斷變革調(diào)整。2016年開始，華為強(qiáng)調(diào)不僅要做基礎(chǔ)研究，還要做理論創(chuàng)新，以支撐企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
根據(jù)確定程度，華為將創(chuàng)新分成確定性和不確定性兩類，前者由產(chǎn)品線負(fù)責(zé)，是工程問題。后者由2012實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)。面對(duì)技術(shù)不確定性，華為采用多路徑、多梯次、多場(chǎng)景的方式尋求突破，在“主航道”里用多種方式“劃船”，當(dāng)決定在某一戰(zhàn)略方向發(fā)展時(shí)，也在相背的方向投資做“對(duì)沖”，留有余地。當(dāng)市場(chǎng)明晰后，抓住窗口，采用“壓強(qiáng)原則”，不惜使用“范弗里特彈藥量”進(jìn)行飽和攻擊，尋求主線突破。
華為鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容失敗，但反對(duì)盲目創(chuàng)新。他們強(qiáng)調(diào)，在確定性領(lǐng)域以成敗論英雄，在不確定性領(lǐng)域，只要善于總結(jié)，“失敗的項(xiàng)目中也有英雄”，但不能干“洗鹽堿地”的事。
（三）投資管理中樞下的創(chuàng)新
創(chuàng)新離不開金融支持，其中最重要的就是風(fēng)險(xiǎn)投資。
華為將創(chuàng)新視作投資，將研發(fā)費(fèi)用中的70%用于確定性的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)，以“商業(yè)成功”為導(dǎo)向，以投資組合項(xiàng)目方式進(jìn)行審慎的管理。華為強(qiáng)調(diào)，投資的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，而不是股東（短期）利益最大化，要做到兩個(gè)兼顧：兼顧財(cái)務(wù)利潤(rùn)和長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，兼顧客戶和產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)伙伴的利益。
在投資管理中，核心是確保產(chǎn)品能夠?qū)?zhǔn)客戶需求，能夠給客戶帶來商業(yè)價(jià)值。華為的創(chuàng)新管理體系是從市場(chǎng)管理開始的，設(shè)有專門負(fù)責(zé)商業(yè)計(jì)劃書開發(fā)的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)（CDT）和商業(yè)計(jì)劃管理體系流程(CDP)，執(zhí)行包括理解市場(chǎng)、市場(chǎng)細(xì)分、組合分析、制定商業(yè)計(jì)劃以及不斷融合、優(yōu)化、管理、評(píng)估商業(yè)計(jì)劃的工作。商業(yè)計(jì)劃書（Charter）決定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力以及商業(yè)成功，CDT的產(chǎn)品就是Charter，強(qiáng)調(diào)要像開發(fā)實(shí)體產(chǎn)品一樣開發(fā) Charter，要像管理產(chǎn)品開發(fā)過程一樣管理Charter開發(fā)過程。
創(chuàng)新投資決策管理團(tuán)隊(duì)是跨部門團(tuán)隊(duì)的矩陣式內(nèi)部小組，由投資評(píng)審委員會(huì)(IRB）和產(chǎn)品集成組織管理小組（IPMT）兩級(jí)組成。IRB是公司級(jí)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域級(jí)的產(chǎn)品與解決方案投資決策的主體，對(duì)投資組織及商業(yè)成功負(fù)責(zé)，確定長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向，跨產(chǎn)品線管理；IPMT負(fù)責(zé)單一產(chǎn)品線的投資決策及發(fā)展決策，提供資源給后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)品投資決策需要評(píng)估市場(chǎng)、環(huán)境、技術(shù)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、客戶，集體決策可以較大程度地提高決策質(zhì)量和綜合效率，也便于協(xié)調(diào)各方行動(dòng)，提高執(zhí)行效率。
（四）系統(tǒng)流程中的創(chuàng)新
華為的管理以重視結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)性著稱，通過流程重整和結(jié)構(gòu)化，將產(chǎn)品投資組合管理、客戶需求驅(qū)動(dòng)和產(chǎn)品開發(fā)集成在一起（見圖3），由不同的、專門化的矩陣型團(tuán)隊(duì)扮演“能力中心”的角色，確保協(xié)同與執(zhí)行的落地。
市場(chǎng)管理、需求管理、開發(fā)管理三大流程充分體現(xiàn)了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、客戶需求導(dǎo)向和把產(chǎn)品開發(fā)作為投資來管理的思想。市場(chǎng)管理流程保證做正確的事，選擇正確的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和把握產(chǎn)品投資機(jī)會(huì)；需求管理流程聚焦需求確認(rèn)與實(shí)現(xiàn)，保障開發(fā)的產(chǎn)品與解決方案是滿足客戶需求的；產(chǎn)品開發(fā)流程確保正確地做事，使得產(chǎn)品開發(fā)的過程規(guī)范、高效、質(zhì)量有保障。
產(chǎn)品開發(fā)流程本身也是結(jié)構(gòu)化的（見圖4）。它將分階段商業(yè)決策、項(xiàng)目管理和跨部門最佳實(shí)踐集成起來，通過決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）實(shí)現(xiàn)資源分批受控投入，既盡量滿足項(xiàng)目進(jìn)展需要，又可以管控因不確定性帶來的損失。決策標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)評(píng)審質(zhì)量要求的設(shè)置，使得開發(fā)過程可衡量、可管理，輸出產(chǎn)品有質(zhì)量保障。合理的層次結(jié)構(gòu)也使流程有了持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)和適應(yīng)未來開發(fā)模式的發(fā)展。應(yīng)用項(xiàng)目管理方法管理跨部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開發(fā)，使得并行開發(fā)成為可能，縮短了開發(fā)周期，提高了開發(fā)效率。
華為是一家擁有20萬員工、產(chǎn)品線龐大、業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的公司。在大量的業(yè)務(wù)中，新產(chǎn)品開發(fā)涉及結(jié)構(gòu)、硬件、軟件、工程、制造、采購(gòu)、包裝、市場(chǎng)等多部門的橫向協(xié)同，與其說是一個(gè)公司指令體系，不如說是大量“公司”的有機(jī)集合。華為采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)來執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)，各位成員代表自己的功能部門,承諾在PDT經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同完成項(xiàng)目工作，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。大范圍的橫向協(xié)同，是華為創(chuàng)新體系員工的基本功。
（五）生態(tài)協(xié)作中的創(chuàng)新
封閉系統(tǒng)會(huì)從有序走向無序，直至失去活力，這是物理學(xué)定律，破解之道唯有開放。華為的核心價(jià)值觀之一就是開放。
華為一貫主張建立一個(gè)開放的體系，面對(duì)市場(chǎng)的不確定性，創(chuàng)新需要借助外部的力量，做自己優(yōu)勢(shì)的部分，其余更多的加強(qiáng)開放與合作，通過生態(tài)合作的方式形成戰(zhàn)略力量。華為的創(chuàng)新管理已經(jīng)處于最高“集成生態(tài)”階段，這與華為秉持產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈的“同向合作”（即需求導(dǎo)向）的理念，與兼顧客戶與供應(yīng)鏈伙伴利益的價(jià)值導(dǎo)向密不可分。
華為重視場(chǎng)景化需求洞察，強(qiáng)調(diào)與客戶、伙伴開展聯(lián)合創(chuàng)新。從2007年開始，華為與客戶和伙伴成立了一系列聯(lián)合創(chuàng)新中心、聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室（Openlab），與客戶、用戶和合作伙伴一起孵化、定義、設(shè)計(jì)、開發(fā)和驗(yàn)證創(chuàng)新產(chǎn)品與解決方案。
對(duì)生態(tài)伙伴來說，聯(lián)合創(chuàng)新幫助其解決了前瞻商業(yè)問題，在滿足用戶訴求、解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的同時(shí)，幫助其構(gòu)筑起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)華為來說，聯(lián)合創(chuàng)新建立了一種與客戶和伙伴長(zhǎng)期共同探討業(yè)務(wù)場(chǎng)景、滿足需求，對(duì)自身保持業(yè)界領(lǐng)先地位也構(gòu)成了支撐。
在生態(tài)合作商業(yè)模式上，華為也進(jìn)行了大量探索。以備受矚目的汽車業(yè)務(wù)為例，在智選模式下，成立了華為智能汽車生態(tài)聯(lián)盟（即鴻蒙智行），目前已經(jīng)有賽力斯、奇瑞、北汽和江淮四家車企加入。鴻蒙智行的汽車產(chǎn)品可以充分借助華為在智能化、消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)技術(shù)、產(chǎn)品能力、市場(chǎng)與銷售資源，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中突圍。
華為經(jīng)驗(yàn)之于企業(yè)管理：產(chǎn)業(yè)融合提高了普適性
企業(yè)的價(jià)值在于將稀缺的資源有效地轉(zhuǎn)化為顧客所需的商品，從根本上說，商品與組織，都是企業(yè)的產(chǎn)品。
在電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化浪潮中，ICT產(chǎn)業(yè)已經(jīng)與汽車業(yè)走向了融合。產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)一步提高了華為創(chuàng)新管理經(jīng)驗(yàn)的普適性。
2023年，理想汽車創(chuàng)始人在一個(gè)高層論壇上詳細(xì)分享了該公司引入華為經(jīng)驗(yàn)、進(jìn)行創(chuàng)新管理體系變革的過程和收獲，非常具有說服力。李想先生明確說，面向消費(fèi)者的智能電動(dòng)車和面向員工的組織能力是公司的兩個(gè)最重要的產(chǎn)品，他們也曾經(jīng)擔(dān)心過通信或消費(fèi)電子企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m用于汽車行業(yè)，經(jīng)過學(xué)習(xí)，他們認(rèn)識(shí)到這套方法能夠在復(fù)雜產(chǎn)品創(chuàng)新的規(guī)劃、協(xié)同、資源配置、流程方面和有序經(jīng)營(yíng)方面有力的幫助到自己的企業(yè)，于是從2020年開始引入這套體系。
通過創(chuàng)新管理體系變革，理想汽車解決了先前團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)、缺乏技術(shù)-平臺(tái)-產(chǎn)品研發(fā)內(nèi)部協(xié)同、缺乏產(chǎn)品-供應(yīng)鏈-交付外部商業(yè)協(xié)同的問題。李想特別強(qiáng)調(diào)，華為方法幫助他們“把過去做爆款產(chǎn)品的能力復(fù)制到了其他產(chǎn)品的研發(fā)上，提升了生產(chǎn)制造管理水平和能力，培養(yǎng)出了大量的有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人”，他認(rèn)為“這樣的組織和流程是非常有效的”，這套方法不僅適用于先進(jìn)的IT公司，同樣適用于汽車企業(yè)，包括智能電動(dòng)車和傳統(tǒng)汽車。
華為經(jīng)驗(yàn)之于公共管理：打造產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新組織力
中國(guó)的地方政府是發(fā)展型政府，蓬勃興旺、富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)與有效配置資源的組織，正是有為政府的“產(chǎn)品”。對(duì)政府來說，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)業(yè)組織力的成果，恰如對(duì)企業(yè)而言暢銷的商品是其有效組織的輸出。在加快培育和發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的時(shí)代任務(wù)下，著力構(gòu)建“政產(chǎn)學(xué)研金服用”融合互動(dòng)機(jī)制，打造主體高效協(xié)同、要素集聚融通的創(chuàng)新生態(tài)，站在管理研究的視角看，其實(shí)就是“產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新組織力”的打造。
“政產(chǎn)學(xué)研金服用”的融合互動(dòng)，需要政府主導(dǎo)創(chuàng)環(huán)境、企業(yè)主體強(qiáng)創(chuàng)新、學(xué)科人才激活力、科技研發(fā)出成果、金融配套強(qiáng)保障、中介服務(wù)提效率、成果轉(zhuǎn)化增效益，在這其中，華為的成功經(jīng)驗(yàn)仍然值得引為鏡鑒。
“政”是環(huán)境塑造者、生態(tài)維護(hù)者，發(fā)展型的政府何嘗不是一個(gè)巨大的“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體”？“用”是指揮棒，對(duì)應(yīng)著“經(jīng)濟(jì)循環(huán)中的創(chuàng)新”，創(chuàng)新資源應(yīng)該強(qiáng)調(diào)以向經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、產(chǎn)業(yè)活動(dòng)轉(zhuǎn)化為導(dǎo)向，畢竟，用起來的技術(shù)才是生產(chǎn)力?！把小笔遣亟?jīng)閣，對(duì)應(yīng)著“多維區(qū)分、因類施策”，具有不確定性的共性前沿技術(shù)是必要的，具有確定性的補(bǔ)短板技術(shù)、創(chuàng)新要素聚集也是必要的，“2012實(shí)驗(yàn)室”是必要的，產(chǎn)品工程團(tuán)隊(duì)也是必要的?！敖稹笔秋L(fēng)向標(biāo)，對(duì)應(yīng)著“投資管理中樞下的創(chuàng)新”，投資于什么項(xiàng)目、為何投資、如何提高投資的管理效率，對(duì)于保障產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展是一個(gè)中樞性的命題，這也正是華為創(chuàng)新管理體系的中樞；“服”是賦能體，對(duì)應(yīng)著“系統(tǒng)流程”與“開放生態(tài)”中那些諸多能力中心型的專門化團(tuán)隊(duì)，從新生到成長(zhǎng)，聚焦問題、聚合資源、聚力支持，助力產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的點(diǎn)亮（圖7）。
需要說明的是，盡管作類比，公共管理與企業(yè)管理仍然存在著本質(zhì)的不同。無論怎么強(qiáng)調(diào)華為的龐大，它仍然是單一市場(chǎng)主體，是產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一、指令統(tǒng)一、財(cái)務(wù)統(tǒng)一的科層運(yùn)營(yíng)體系，內(nèi)部協(xié)同可調(diào)令，外部協(xié)同可交易，利益分配有直接而直接的機(jī)制。
相比之下，政府不是具體的市場(chǎng)創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)主體，只能通過制度、規(guī)則的調(diào)控以及促進(jìn)跨組織、跨部門的協(xié)同來達(dá)成產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)，即便能夠通過國(guó)有產(chǎn)業(yè)投資等手段參與引導(dǎo)，總體上也仍然是有限的，面臨巨大的協(xié)同挑戰(zhàn)，有賴于“金”、“服”與產(chǎn)-學(xué)-研每個(gè)環(huán)節(jié)自身的能力提升以及在協(xié)同、系統(tǒng)中充分發(fā)揮作用。
政府產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新組織力的打造難度、復(fù)雜度均高于企業(yè)，也正因?yàn)榇?，華為創(chuàng)新組織力的構(gòu)建經(jīng)驗(yàn)，特別是其對(duì)有限資源的組織、運(yùn)用與管理經(jīng)驗(yàn)，更加值得持續(xù)研究與借鑒。
首先，企業(yè)追求“可持續(xù)商業(yè)成功”與政府追求“有活力與長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)”異曲同工，盡管政府不是具體的市場(chǎng)創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)主體，只能通過制度、規(guī)則的調(diào)控以及促進(jìn)跨組織、跨部門的協(xié)同來達(dá)成產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)，但這本身就是一種“以間接為主、以直接為輔”的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。在這樣的視角下，產(chǎn)投引領(lǐng)的產(chǎn)業(yè)聚集模式非常類似于華為IPD以“組合項(xiàng)目投資”邏輯進(jìn)行創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)。只不過，華為有IRB（投資評(píng)審委員會(huì)）、IPMT（產(chǎn)品線整合管理工作團(tuán)隊(duì)）這樣具體、重量級(jí)的跨組織、跨部門團(tuán)隊(duì)來強(qiáng)力執(zhí)行，有CDT（商業(yè)計(jì)劃書開發(fā)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)）和PDT（跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）來大范圍的協(xié)同、協(xié)調(diào)、執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)，政府需要倚靠的是對(duì)應(yīng)的機(jī)制。
其次，創(chuàng)新必然伴隨風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新就需要匹配資源冗余，但是，資源又是稀缺的、在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，追求效率和產(chǎn)出也是必然要求。華為強(qiáng)調(diào)，在主航道要堅(jiān)持方向與節(jié)奏的辯證統(tǒng)一，在具體執(zhí)行上，戰(zhàn)術(shù)上存在不確定性，需要“打一槍、放一炮”；戰(zhàn)略突破點(diǎn)清晰后，敢于“范弗里特彈藥量”。但，為以防萬一，也不關(guān)閉其他路徑的研究，小量投入，保留轉(zhuǎn)圜的空間。這種尊重創(chuàng)新的偶然性、追求的成果必然性的理念與系統(tǒng)性、一致性的組織管理方法，對(duì)應(yīng)著政府對(duì)于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、進(jìn)而主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)中細(xì)分環(huán)節(jié)的選擇與管理。
最后，必然性來自系統(tǒng)性，可持續(xù)的發(fā)展有賴于系統(tǒng)而非偶然的英雄?！皟r(jià)值同向”下的跨部門、跨組織、跨企業(yè)、跨地域甚至跨國(guó)界的開放生態(tài)協(xié)同，但華為正是通過矩陣型管理、流程型組織這樣難而正確的事，不吝于資源但拼能力勝于拼資源，對(duì)外開放兼容，對(duì)內(nèi)砥礪挖潛取得成功。套用“天時(shí)地利人和”的傳統(tǒng)說法，就“天時(shí)”而言，面對(duì)機(jī)遇，不同省份恐怕并無差異；就“地利”而言，在短期內(nèi)，任何區(qū)域的地理資源與產(chǎn)業(yè)資源都是相對(duì)穩(wěn)定的，潛力待挖掘，更待轉(zhuǎn)變；就“人和”而言，組織力與經(jīng)營(yíng)力既是區(qū)域升降真正密碼，值得在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步夯實(shí)與開發(fā)。
企業(yè)的價(jià)值在于將資源有效地組織起來轉(zhuǎn)化為顧客所需的商品，商品與組織，都是企業(yè)的產(chǎn)品；對(duì)發(fā)展型的有為政府來說，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就是產(chǎn)業(yè)生態(tài)組織力的成果。企業(yè)以組織力的打造來追求可持續(xù)的商業(yè)成功，政府可以挖掘組織力與經(jīng)營(yíng)力的寶貴財(cái)富，以機(jī)制與系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)超越創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)中的偶然，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)催化可持續(xù)、高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)成果。
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