為直播準(zhǔn)備素材，讀劉瀾老師的《領(lǐng)導(dǎo)力就是說好十句話》。

這是一本十年前的書，也是他得到領(lǐng)導(dǎo)力30講的核心內(nèi)容。我覺得很多內(nèi)容都很受用。結(jié)合危機管理和咨詢的實踐，談三點。

1. 變與不變

前言中，劉瀾老師講到領(lǐng)導(dǎo)力的變與不變。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是基于人性的，這是不變的。在我的危機管理咨詢和培訓(xùn)中，也感同身受。

作為品牌聲譽和危機公關(guān)的咨詢顧問，有時候，我會收到類似這樣的問詢： “楚老師，你可不可以給我們講一講‘AI時代的危機管理’？ ”更早一些，會有人問：”可不可以講講‘社交媒體時代的危機管理’？”

我會答復(fù)說：“我不講這樣的課題。我講的是AI時代的危機管理‘中的‘危機管理’那部分，是危機管理的不變規(guī)律。工業(yè)化時代的危機管理是這樣，AI時代和社交媒體時代的危機管理也是這樣?！?/p>

我有時還會加上這么一句：危機管理是基于人性的。人性沒怎么改變過。AI時代的人性，跟之前的人性也沒有什么不同。

什么是危機管理中的人性？我舉兩個上周發(fā)生的例子。

上周，我接到一個好友咨詢。她正在處理公司CEO被董事長罷免的事件。詳情我寫在前兩天的文章里： 。董事長的業(yè)績期待與信任落空后的焦慮和壓力，CEO被離職的憤懣與不甘，組織內(nèi)高管和員工的震蕩不安，投資方對于公司未來發(fā)展的隱憂，這些都是藏在危機管理冰山下的人性。恰好，這是一家AI智能硬件公司。

上周，我還接到另外一位朋友的告急求助。公司近期輿情鋪天蓋地，她要去給老板匯報解決方案，感覺這是一道“送命題”。輿情給老板帶來的情緒激蕩，給品牌公關(guān)團隊帶來的處理壓力，給公司聲譽帶來的影響，也都是人性與領(lǐng)導(dǎo)力的范疇。依靠AI，估計無法治愈。

當(dāng)然，在AI時代新環(huán)境下，deepseek的出現(xiàn)，大模型應(yīng)用的出現(xiàn)，會讓危機管理那些不變規(guī)律的具體應(yīng)用有一些不同。比如，我搭建了楚學(xué)友危機咨詢的智能體（ 寫作了 這類應(yīng)用型文章。

但是，你必須先學(xué)會那些不變，然后再考慮如何應(yīng)對出變化。

實際上，如果你把握了那些不變的規(guī)律，很可能就不需要專門去學(xué)如何變化。你只要去應(yīng)用規(guī)律就好了。

就好像沒有人教過小朋友“如何在沙灘上玩?！薄叭绾卧跇堑览锿嫠！保皇歉嬖V小朋友“如何玩?！币⒁鈩e受傷的基本規(guī)則而已。小朋友在沙灘上、在樓道里玩耍，都是在運用這幾條規(guī)則。

所以，我也不教“沙灘上的危機管理”或者“樓道里的危機管理”，只教“危機管理”的幾條規(guī)則。不管在沙灘上還是在樹林里，不管是在工廠還是辦公室，不管是在金融行業(yè)還是紡織品行業(yè)，都是用這幾條規(guī)則。

劉瀾老師在書中有個精妙的比喻，開車與開新能源汽車。

你可能學(xué)過開車。你學(xué)的是“如何開車”，并沒有哪個駕校教你“如何開新能源車”。你只要學(xué)會了“不變”——如何開車，你就很容易將這個技能應(yīng)用到新能源車上。

學(xué)習(xí)開車和學(xué)習(xí)危機管理，兩者都適用以不變應(yīng)萬變的規(guī)律。

但是，學(xué)習(xí)開車和學(xué)習(xí)危機管理有一個很大的不同。學(xué)習(xí)開車，掌握其不變的規(guī)律是容易的。而學(xué)習(xí)危機管理，掌握其不變的規(guī)律是困難的。因為，學(xué)習(xí)危機管理，需要涉及相對更高級的認(rèn)知、情感和行為過程。

所以，你的當(dāng)務(wù)之急不是學(xué)習(xí)危機管理的萬變（AI、品效合一、裁掉品牌公關(guān)部），而是學(xué)習(xí)危機管理的不變。比如，，對業(yè)務(wù)連續(xù)性的考慮，對，就是不變。

你得先學(xué)會開車（危機管理的不變），我才能夠教你如何開新能源車（危機管理的萬變）。實際上，如果你真的把開車學(xué)會了，基本上也不需要我教你如何開新能源車了。

如何學(xué)習(xí)危機管理？把握不變，以不變應(yīng)萬變。

2. 多問為什么

劉瀾老師在書里講了一個萬豪酒店萬前CEO小馬里奧特的故事。

有一天，他巡查旗下一家酒店的餐廳時，發(fā)現(xiàn)顧客對女服務(wù)員的評分不高。他問了餐廳經(jīng)理三個問題：

為什么客戶對女服務(wù)員的評分不高？餐廳經(jīng)理說不知道。但是小馬里奧特留意到，餐廳經(jīng)理的神情不太自然。

女服務(wù)員的工資是多少？餐廳經(jīng)理告訴了他，小馬里奧特發(fā)現(xiàn)女服務(wù)員的工資低于市場平均水平。原因可能就找到了，服務(wù)員工資低，所以服務(wù)態(tài)度不好，導(dǎo)致顧客給的評分就不高。

為什么女服務(wù)員工資低于市場平均水平？餐廳經(jīng)理說：給女服務(wù)員漲工資需要總部批準(zhǔn)，我怕麻煩，就沒跟總部提。

對話到此為止。

通過這段對話，小馬特奧發(fā)現(xiàn)了三個問題。

第一，總部權(quán)力過大。給一個女服務(wù)員漲工資，居然需要總部批準(zhǔn)。

第二，經(jīng)理的上級是個糟糕的傾聽者。如果上級善于和愿意傾聽，敢于負(fù)責(zé)，就不會怕麻煩向上反饋爭取提高工資。

第三，企業(yè)文化出現(xiàn)了不好的傾向，把利潤放到了服務(wù)之上。

小馬里奧特根據(jù)這三個問題，進行了問題改善。避免了更大范圍和嚴(yán)重危機的出現(xiàn)。在這個過程中，小馬里奧特嘴里問了兩個“為什么”，心里還問了很多個“為什么”。

我在課程中也會經(jīng)常講一個案例，介紹如何持續(xù)改善小問題，避免未來大危機的出現(xiàn)。起點也是從多問幾個“為什么”開始的。

• 為什么顧客有差評？因為服務(wù)不到位；

• 為什么服務(wù)不到位？因為當(dāng)天員工缺編10%；

• 為什么缺編不上報？因為沒預(yù)料客流增加這么多，報了沒來得及招；

• 為什么客流預(yù)估不精準(zhǔn)？因為客流預(yù)測一直沒太掌握；

• 為什么HR接到上報缺編沒及時補充？因為……

多為“為什么”，管理好問題。才不至于發(fā)酵成危機。

3. 根、葉與果

組織的根系，決定危機處理的結(jié)果。你要想預(yù)判一家公司危機處理的結(jié)果如何，只需要看看他們的組織根比喻是什么，就八九不離十。

比喻是一種重要的理解模型。但是，很多根深蒂固的比喻，暗藏的觀念，會主宰和控制管理者的思維，進而影響決策和行為。

試以“組織是機器”這種比喻為例。

組織是機器，所以組織是為一個目標(biāo)服務(wù)的；講究效率；每個員工按照專業(yè)分工；講究標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程；講究人的標(biāo)準(zhǔn)化和可替換性；講求服從和效率；每個人都是螺絲釘。

如果公司創(chuàng)始人遵循組織機器的管理思維，就會在危機發(fā)生時，認(rèn)為危機就是機器出了故障。找出故障，丟掉故障，不影響機器運轉(zhuǎn)是第一原則。所以就會有所謂的“切割理論”這種危機處理的毒瘤理論出現(xiàn)。

如果公司創(chuàng)始人認(rèn)為，組織是社會系統(tǒng)中的有機體。公司是家，員工是家庭中的一員。就會在危機發(fā)生時，說：“這是公司管理層的責(zé)任，不管一線員工的事”，“我們誠懇的向社會道歉，對不起”，“把愛傳出去！把利分下去”，“欺負(fù)我的員工，我追究到底，否則不配做總裁”。

有什么樣的根，就會結(jié)出什么樣的果。

當(dāng)然你可能還會看到絢爛奪目的“葉”。每次危機后，都有人津津樂道于品牌摘葉飛花的切割措施。一葉障目而已。

學(xué)習(xí)一個組織的危機管理和領(lǐng)導(dǎo)力，不是看聲明怎么寫的“葉”，而是看組織文化和動力的“根”。葉子好看，根是潰爛的，最終還是爛果滿樹。救也救不過來。

比如，學(xué)習(xí)海底撈、胖東來如何處理危機，只在服務(wù)上思考，就沒有把握到根。根是什么呢？把員工當(dāng)家人，把創(chuàng)造美好企業(yè)和美好生活作為愿景。

理解了根，就不會擔(dān)心果。

照例推薦我的書。

你好，我是楚學(xué)友，友聲譽?品牌咨詢創(chuàng)始人，品牌營銷專家。咨詢合作請點擊閱讀原文。

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