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房地產(chǎn) 營銷的不確定性越來越強(qiáng)了，的確，前些年項(xiàng)目開盤即清盤，近年業(yè)績(jī)壓力越來越大，地產(chǎn)營銷似乎進(jìn)入了一個(gè)不確定的時(shí)代。

整個(gè)行業(yè)的規(guī)模紅利也在逐漸消失，房企還能靠什么賣房？靠什么發(fā)展？拼組織紅利的時(shí)候到了！

地產(chǎn)營銷將是一場(chǎng)體系化的戰(zhàn)役，未來房企需要具備一定的核心管理能力。房地產(chǎn)營銷正在發(fā)生什么樣的變化？這些變化會(huì)帶來什么樣的新挑戰(zhàn)呢？

地產(chǎn)營銷的三大變化

模式變化

幾年前開發(fā)商都在快速擴(kuò)張跟裂變。但在這種增長(zhǎng)開始放緩。很多房企開始做深耕，專門做了很多區(qū)域，甚至是城市公司的細(xì)分。

客群變化

95后已經(jīng)逐步成為購房的主力。他們是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的原住民，工作習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣和買房的習(xí)慣，可能都跟以前的購房群體有很大不同。

渠道變化

很多渠道中介聯(lián)合起來抵制開發(fā)商做全民經(jīng)紀(jì)人，逼開發(fā)商做艱難的決定。

但是其實(shí)這側(cè)面反映出兩個(gè)問題：

一是確實(shí)大部分的開發(fā)商，尤其是直銷團(tuán)隊(duì)很弱的開發(fā)商，容易被渠道綁架，有些盤的傭金點(diǎn)數(shù)去到百分之十幾。

二是全民營銷可能有一些不錯(cuò)的進(jìn)展，所以中介會(huì)感覺受到威脅。

三大變化帶來三項(xiàng)新的管理能力要求

未來三年內(nèi)房地產(chǎn)營銷將是一場(chǎng)體系化的戰(zhàn)役，這對(duì)營銷提出了三項(xiàng)新的管理能力要求：

數(shù)字資產(chǎn)管理

比如，如何準(zhǔn)確地搜集用戶畫像，通過分析客戶的行為去做精準(zhǔn)營銷等等。

客戶資產(chǎn)管理

以前很多開發(fā)商賣房之后就不再管客戶，但是現(xiàn)在越來越多的開發(fā)商在做老客戶維護(hù)和舊介新，甚至發(fā)展為全民經(jīng)紀(jì)人，把業(yè)主變成中長(zhǎng)期合作的重要資產(chǎn)。

銷售管理賦能

地產(chǎn)行業(yè)以前招的銷售可能是大專學(xué)歷，來自中介公司，經(jīng)驗(yàn)豐富有資源。但現(xiàn)在隨著新客群的到來，可能換一批人做銷售，反而可以做得更好。

但是這群人怎么去管理他們，怎么去讓他們變得更好，這就是賦能的問題。這三個(gè)點(diǎn)可能大家會(huì)覺得有些抽象，

下面我們來舉例說明：先看看置業(yè)顧問。

通過研究發(fā)現(xiàn)，銷售是分不同層次的，就像金字塔一樣，越往上走人數(shù)越少，做得越好。

其實(shí)營銷組織也是一樣的邏輯。

這幾年，很多房企提出來一個(gè)概念——要做營銷的確定性。

簡(jiǎn)單來說就是，如果下個(gè)月開盤，我們能精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)能賣出多少，這對(duì)于是銷售目標(biāo)的達(dá)成，公司的財(cái)務(wù)和現(xiàn)金流都有很大的幫助。

而要解決營銷確定性的問題，就是要做數(shù)字化營銷。比如項(xiàng)目如果有幾個(gè)第四層預(yù)測(cè)型銷售，我們就可以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目做更多的推演跟預(yù)測(cè)了。

那么，怎么才能有更多的第四層預(yù)測(cè)型的銷售呢？

目前，超過70%的地產(chǎn)50強(qiáng)已經(jīng)成立，或者說正在成立自己的營銷學(xué)院。通過這樣的機(jī)構(gòu)來圍繞組織能力做整體戰(zhàn)略的匹配。

這是某30強(qiáng)的營銷的組織人才管理體系：

通過上圖中四方面的工作，我們可以推動(dòng)房企營銷業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，提升系統(tǒng)建設(shè)，從而形成一個(gè)完整的閉環(huán)。

營銷組織架構(gòu)正在發(fā)生4大變化

過去的房地產(chǎn)行業(yè)快速裂變，營銷主要有以下4個(gè)特點(diǎn)：

人海戰(zhàn)術(shù)

典型的是某TOP3房企的大兵團(tuán)作戰(zhàn)模式，開盤的時(shí)候數(shù)百人集中拓客和銷售。

管控一線

集團(tuán)營銷有清晰的標(biāo)準(zhǔn)和要求，同時(shí)權(quán)力高度集中在總部，一線只要按照集團(tuán)的規(guī)定去做標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行就可以了。

強(qiáng)烈的專業(yè)分工

售前、售中、售后各團(tuán)隊(duì)分工明確。

經(jīng)驗(yàn)為王

老銷明顯占據(jù)客戶資源優(yōu)勢(shì)。

但是現(xiàn)在不一樣了，如果要做區(qū)域深耕，上述的四個(gè)特點(diǎn)在發(fā)生改變：

從人海戰(zhàn)術(shù)到精兵強(qiáng)將

現(xiàn)在客戶資源越來越寶貴，很多公司提出來要換一種思路，做精兵強(qiáng)將，來珍惜每一個(gè)來售樓部的客戶、每一個(gè)潛在的客群。

從管控一線到賦能一線

既然是精兵強(qiáng)將，就可能有更多的想法，如果房企還是管得太死，沒有給一線權(quán)限的話，可能就不容易做起來。

所以，很多房企開始從管控一線到開始去賦能一線，甚至還通過跟一線銷售玩對(duì)賭的方式提高他們的主人翁意識(shí)。

房企把銷售當(dāng)作合伙人、股東一樣。如果完成了業(yè)績(jī)，可以獲得翻倍的傭金，如果完不成，要被扣一部分傭金，作為懲罰。

從專業(yè)分工到職能整合

最近幾年，營銷有一個(gè)明顯的趨勢(shì)，感覺品牌、市場(chǎng)被弱化了，銷售、渠道強(qiáng)化了，很多項(xiàng)目都打了價(jià)格戰(zhàn)，這是殘酷的現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)階段，房企可能不再需要這么臃腫的后臺(tái)。

從經(jīng)驗(yàn)為王到數(shù)據(jù)管理

前面說的經(jīng)驗(yàn)開始失效了，這個(gè)時(shí)候我們開始相信數(shù)據(jù)。

現(xiàn)在很多房企決策層都可以通過工具很清楚地看到當(dāng)天所有項(xiàng)目的成交情況，包括網(wǎng)簽數(shù)據(jù)、潛在客戶和線索數(shù)據(jù)。

通過這些數(shù)據(jù)，決策層可以做很多銷售管理，比如制定明天的銷售決策，預(yù)估要不要放量、放折扣等等。

提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力

提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力、關(guān)鍵靠領(lǐng)導(dǎo)和制度，其次要做好管控、考核和激勵(lì)。要想立竿見影的提升項(xiàng)目營銷的執(zhí)行力，真正發(fā)揮出營銷的作用。

至少要從5個(gè)方面入手。

階段性目標(biāo)分解

首富曾經(jīng)說過，要做大事業(yè)，先完成“一個(gè)億的小目標(biāo)”。

也就是說設(shè)置能夠達(dá)成的短期目標(biāo)，能夠最大限度的激勵(lì)自己和團(tuán)隊(duì)。在銷售工作中也是一樣，要不斷的去拆分短期目標(biāo)。

例如，某個(gè)持銷項(xiàng)目，每周對(duì)銷售員進(jìn)行排名，并且進(jìn)行詳細(xì)的盤客，要求業(yè)務(wù)員自己報(bào)下周的目標(biāo)。包括約訪量、call客量、成交量、簽約量以及達(dá)成目標(biāo)需要公司提供的幫助，排名靠前的業(yè)務(wù)員每周都可以拿到獎(jiǎng)金。業(yè)績(jī)好的業(yè)務(wù)員，會(huì)不斷的積累成就感，挑戰(zhàn)高目標(biāo)。輸了的業(yè)務(wù)員慢慢會(huì)變得憤怒，而適當(dāng)?shù)膽嵟炊軌蚣ぐl(fā)工作熱情。

通過這種方式：一方面可以激發(fā)業(yè)務(wù)員的狼性。另一方面也能夠更好的策銷結(jié)合，策劃根據(jù)銷售的需求，個(gè)性化的來策劃項(xiàng)目的營銷策略，盡可能的提升項(xiàng)目的轉(zhuǎn)化率。

通過制度充分授權(quán)

通過給一線員工適當(dāng)授權(quán)，也能夠提升項(xiàng)目的執(zhí)行力。

拓客也是一樣，一些房企的渠道管理人員有充分的授權(quán)，不僅靈活機(jī)動(dòng)，執(zhí)行力也非常高。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，客戶一旦不是你的，就成了別人的，這種制度的靈活性帶來的優(yōu)勢(shì)會(huì)更加明顯。

領(lǐng)導(dǎo)下一線

領(lǐng)導(dǎo)下一線，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣，更有針對(duì)性。越是大牌的房企，營銷總反而往往壓在一線。

案場(chǎng)有營銷總談客，拓客團(tuán)隊(duì)當(dāng)中也有區(qū)域營銷總的位置，我們看到很多標(biāo)桿房企之所以執(zhí)行力強(qiáng)，營銷攻擊力強(qiáng)。

很大程度上來自于自上而下的努力。不止一次聽說，萬科、金地的高管和一些客戶吃飯，甚至親自談客，或是親自去談企業(yè)團(tuán)購?fù)乜汀?/p>

越是優(yōu)秀的營銷總，越是愿意下到一線。幫項(xiàng)目解決銷售的問題，也會(huì)親自參與團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)。這種行為，一方面能給客戶安全感；另一方面，對(duì)于一線的銷售人員來說，領(lǐng)導(dǎo)和我站在一條陣線，做一樣的工作，這個(gè)激勵(lì)作用同樣是很強(qiáng)的。

案場(chǎng)和渠道，都要加強(qiáng)管控

銷售最核心的就是要預(yù)判市場(chǎng)，把握客戶，靶向進(jìn)攻。而所有這些的抓手都是業(yè)務(wù)員，所以案場(chǎng)關(guān)鍵是要做好業(yè)務(wù)員的需求管理。

營銷負(fù)責(zé)人對(duì)案場(chǎng)管理的顆粒度要足夠細(xì)致。每個(gè)業(yè)務(wù)員的優(yōu)劣勢(shì)如何，負(fù)責(zé)人要心中有數(shù)。

業(yè)務(wù)員手中的每一批客戶都是什么情況，如何攻克；針對(duì)一腳門里一腳門外的客戶，團(tuán)隊(duì)和公司資源如何給到支持，制定針對(duì)性的營銷政策。現(xiàn)在很多營銷線的員工，尤其是策劃線，對(duì)客戶的熟悉程度非常低，工作的細(xì)致程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求。

一個(gè)策銷分離的團(tuán)隊(duì)，自然是很難提升執(zhí)行力。

加強(qiáng)考核和激勵(lì)

激勵(lì)制度的核心是充分激發(fā)渠道人員的戰(zhàn)斗力，但不同的目標(biāo)之下制定的激勵(lì)制度也大有不同。

比如之所以渠道人員狼性十足，很大原因就在于它的高激勵(lì)及高淘汰制度。

大浪淘沙，最后剩下來的都是精英之中的精英了。同樣的，案場(chǎng)銷售的考核和激勵(lì)也同樣要嚴(yán)格，要設(shè)計(jì)明確的考核和激勵(lì)指標(biāo)。

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