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2024 年 12 月，Perplexity 完成了最新一輪 5 億美元融資，估值達到 90 億美元，較去年年初增長了 16 倍。
Raman Malik 曾是 Lyft 早期增長團隊成員，經(jīng)歷過失敗的自己創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，如今擔(dān)任 Perplexity 的增長負(fù)責(zé)人。
他把增長比作一場「直覺的游戲」，強調(diào)對數(shù)據(jù)的認(rèn)知和靈活應(yīng)用。他認(rèn)為，每一個微小的變化都可提升公司整體的基準(zhǔn)線。此外，他每季度都會進行幾次大膽嘗試，主張高風(fēng)險高回報。
增長究竟是什么？在這個見仁見智的問題上，Malik 給出了他的答案。本次內(nèi)容來自 20VC 播客，以下是編譯全文。
核心內(nèi)容
- 產(chǎn)品增長中微優(yōu)化的平衡：微優(yōu)化收效是巨大，一個很小的變化也可以大大提高活躍用戶基數(shù)。但微優(yōu)化也有邊際收益遞減的問題，每季度都要嘗試幾次高風(fēng)險高回報的營銷活動。
- 增長的魔法是「好奇流量」：自然增長和推薦轉(zhuǎn)化的用戶通常留存率高于通過付費推廣或合作渠道獲取的用戶留存率。團隊需要進行獲客渠道的分布優(yōu)化，并針對細(xì)分受眾市場制定獲客策略。
- 增長是一場直覺的游戲：理解增長機制的運作邏輯、識別增長中的阻力是這場游戲的最終路徑。不要過度付費獲客而消耗寶貴的自然流量，要專注于留存和產(chǎn)品迭代。
01
從創(chuàng)始人到加入 Perplexity 做增長
Harry Stebbings：能和你訪談?wù)媸翘昧?，非常感謝你今天能參加節(jié)目。
Raman Malik：也感謝你的邀請。
Harry Stebbings：你讀了 MBA，很多讀 MBA 的人想進入初創(chuàng)公司，而你卻成為了一家初創(chuàng)的創(chuàng)始人。你是怎么做到的？對其他在讀 MBA、想進初創(chuàng)的人有什么建議？
Raman Malik：MBA 在科技行業(yè)的名聲很有爭議，不少人看法偏負(fù)面。就我個人而言，盡管我 MBA 提前一年離開，但我仍有一段美好的經(jīng)歷。我讀 MBA 本就是為了探索和實驗新的想法，也確實在那里實現(xiàn)了。
學(xué)校會為嘗試所有不同的新想法提供資金。MBA 好比我創(chuàng)業(yè)的前置階段，先全身心地投入到探索中，再通過與投資者的對話開始流動、推進，一切都逐漸清晰。我當(dāng)時感受到，如果我全力以赴地推進這個想法會有更好的經(jīng)歷，于是就創(chuàng)業(yè)了。這種感覺很棒。
Harry Stebbings：你會推薦其他人去讀 MBA 嗎？
Raman Malik：我認(rèn)為 MBA 對于試圖進入特定行業(yè)的人來說很有意義。
如果你正試圖進入私募股權(quán)領(lǐng)域，或者想成為亞馬遜的 PM（產(chǎn)品經(jīng)理），又或者想進入麥肯錫等咨詢公司，那么 MBA 就像一條預(yù)設(shè)路徑，你只需要遵循指南，你有一整個社群與你一起合作和準(zhǔn)備，你們很可能會成功。MBA 是能讓你進入這些領(lǐng)域的一個非常昂貴的橋梁，但對許多人來說是一段很有價值的旅程。
Harry Stebbings：你經(jīng)歷的另一段旅程是從創(chuàng)始人到進入 Perplexity 工作。經(jīng)營自己公司與加入一個團隊有很大不同，這樣的轉(zhuǎn)變是如何發(fā)生的？
Raman Malik：當(dāng)你是一名創(chuàng)始人，在經(jīng)歷月復(fù)一月、一次又一次的轉(zhuǎn)型后，沒有任何進展，沒有什么比那些時刻更令人沮喪的了。當(dāng)最后一根稻草壓下來的時候，我們最終關(guān)閉了公司。
我開始與不同的公司聊天，很明顯，Perplexity 是一家發(fā)展速度飛快的公司，這很有趣，我就決定要去那里工作。
但這與創(chuàng)始人的位置不同。首先，當(dāng)你完全明白創(chuàng)業(yè)有多艱難以后，你的自尊心已經(jīng)遭受過傷害，所以對我來說，這是一次在心態(tài)上完全的調(diào)整。
我在縮小自己管理的范圍，明確「我被雇傭來只是推動增長」。創(chuàng)始人喜歡管理各種各樣的事情，必須做 100 件事、必須掌舵。但現(xiàn)在我要非常專注于某個范圍，「好吧，我是來推動增長的?！怪皇菫榱嗽谶@方面做得出色。這是第二個調(diào)整。
Harry Stebbings：「增長負(fù)責(zé)人」是一個很模糊的職稱，背后意味著很多不同的內(nèi)容。你如何具體定義「增長負(fù)責(zé)人」的職責(zé)？
Raman Malik：我認(rèn)為增長是連接產(chǎn)品和營銷的獨立職能，它包括增長產(chǎn)品（Growth product）和增長營銷（Growth marketing）。
增長產(chǎn)品（Growth product）是由一個產(chǎn)品團隊，工程、設(shè)計、數(shù)據(jù)科學(xué)多個職能共同協(xié)作組成的，但核心產(chǎn)品增長要極度關(guān)注的是用戶漏斗（User Funnel），即獲?。ˋcquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、轉(zhuǎn)化變現(xiàn)（Monetization）。
所以增長不僅僅是在用戶漏斗的頂部填充滿新用戶，而是為了讓用戶保持活躍、發(fā)展為忠實用戶，最終你才可以將其轉(zhuǎn)化變現(xiàn)。
專注于促進用戶生命周期的旅程，這就是增長產(chǎn)品。
Harry Stebbings：這是增長產(chǎn)品，那增長營銷呢？
Raman Malik：增長營銷的目標(biāo)與增長產(chǎn)品完全相同，只是所用的工具不同。
你不是從工程、設(shè)計或數(shù)據(jù)科學(xué)的角度來推動增長，而是從營銷渠道、覆蓋用戶生命周期的溝通、社區(qū)社群和營銷活動。這一切都需要緊密共存。
如果沒有產(chǎn)品團隊對每個流程進行迭代，沒有營銷團隊考慮文案和電子郵件滴灌營銷活動（Drip Marketing），那我自己也做不好新用戶引導(dǎo)體驗。一切都要匯聚為統(tǒng)一的整體，盤活整個用戶漏斗。
Harry Stebbings：搭建這么成熟的團隊需要充分的資源和大量資源配置，我的問題是，什么時候是構(gòu)建一個這樣獨立的增長團隊的合適時機？
Raman Malik：簡單來說就是實現(xiàn) PMF 之后。
Harry Stebbings：其實不一定，因為這樣的增長團隊要花費數(shù)百萬美元，如果你實現(xiàn)了 PMF，可那也只有 2-300 萬的 ARR，利潤根本不足以支撐這樣的團隊，構(gòu)建這樣的團隊需要 2500 萬美元的 ARR。
Raman Malik：是的，但我的意思是，一旦你看到用戶留存的早期信號，例如在第三、四個月就看到 30% 的留存率，火堆里已經(jīng)有了火種，那往里加汽油是值得的。這應(yīng)該投資。
而且，我們不一定要花一大筆錢去打開營銷渠道，可以只是淺嘗下「能否將 30% 的留存率提高到 40%」、「能否輕松地通過漏斗轉(zhuǎn)化所有現(xiàn)有的用戶？」
Harry Stebbings：當(dāng)你加入 Perplexity 時，組織內(nèi)部已經(jīng)建立好了這樣的團隊嗎？還是他們希望你自己來組建？
Raman Malik：Perplexity 是一個非常扁平的組織，當(dāng)時沒有建立團隊，但有資源，有隨時準(zhǔn)備好投入工作的工程師。不論是想優(yōu)化用戶 Onboarding 體驗還是提升留存，一切只取決于你什么時候開始。
Perplexity 給新用戶發(fā)布的指南
但很多時候，即便今天也存在這樣的情況，在進入增長工作的最初幾周，你只是在搬開眼前的石頭，嘗試構(gòu)建出眼前這個產(chǎn)品的世界地圖。 例如，「獲客發(fā)生了什么？ 」、「參與度發(fā)生了什么變化？ 」、「轉(zhuǎn)化變現(xiàn)又發(fā)生了什么變化？」
而當(dāng)你問這些問題時，通常無法直接得到答案，你只會再得到再一百個需要弄清的問題。工作后面就變成了「讓我構(gòu)建一套恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)設(shè)施，來真正衡量和了解整個體系與現(xiàn)狀?！惯@就涉及到工程日志（Logging）、歸因分析、第一方 Cookie 等各種事情。
Harry Stebbings：增長是一個微優(yōu)化的游戲嗎？比如將 90 天用戶留存率（D90 Retention）從 30% 提升到 35%。還是說，增長是在產(chǎn)品上做出能改變整個游戲規(guī)則的大膽創(chuàng)新？
Raman Malik：我覺得微優(yōu)化真的被嚴(yán)重低估了。
任何做過公司增長模型的人，想象你打開一個 Excel 表格，表內(nèi)有新用戶、留存用戶、重新激活的用戶和流失用戶的數(shù)據(jù)。新用戶加上留存用戶再加上重新激活的用戶，減去流失用戶，就是你的周活躍或月活躍用戶。
如果假設(shè)一個新用戶增長率或留存曲線，那么你就可以這么嘗試：留存率提高 10% 會對周活躍和月活躍產(chǎn)生什么影響？在用戶激活率或留存率上進行 10% 的小改變，會讓你看到整個活躍用戶基數(shù)的上升，這個小小的微優(yōu)化直接提升了整個公司的基準(zhǔn)線，這樣的收效是巨大的。
但微優(yōu)化也有邊際收益遞減的問題，到某個階段我將很難再擠出 10-15% 的提升，除非花費大量實驗時間。所以我的經(jīng)驗法則是：在微優(yōu)化之外，每季度至少要做幾次大膽嘗試，比如一個重大新功能，或者一場大規(guī)模營銷活動。
這必須是高風(fēng)險高回報的，我必須能在公司面前說我要做這件事，且愿意承擔(dān)失敗的風(fēng)險。
02
25% 成功率的孤注一擲
Harry Stebbings：高風(fēng)險高回報的成功率應(yīng)該是多少？
Raman Malik：我認(rèn)為在這些大膽嘗試中， 25% 的成功率已經(jīng)相當(dāng)不錯了。可能我們一年才會有一次很棒、真正能推動增長或開拓新受眾的營銷活動或新功能。這非常重要。
Harry Stebbings：我們談到優(yōu)化，談到如何盡可能擠出最多價值。一個很酷的方法是通過 A/B 測試來確定什么有效，什么無效，然后加倍投入。在你看來，A/B 測試現(xiàn)在在增長中扮演什么角色？你如何看待 A/B 測試？
Raman Malik：我的背景是數(shù)據(jù)科學(xué)，在這方面可能有些偏見。我認(rèn)為 A/B 測試有利有弊。
啟用 A/B 測試的好處是，我們可以用它來理解產(chǎn)品變化帶來的影響，了解每個指標(biāo)的變化，比如「有沒有無意中使某些其他指標(biāo)降低了？」、「我們是否真正理解什么是增量的收益，什么不是增量的？」
一個設(shè)計范圍精準(zhǔn)（well-scoped）的 A/B 測試能告訴你下一步該做什么。它能調(diào)整你的方向和節(jié)奏。
而一個糟糕的 A/B 測試的范圍定義是不清楚的（poorly-scoped），你無法從中獲得任何信息。這是一個混亂的事情，最低可檢測效應(yīng)（MDE，Minimum Detectable Effect，指測試中能夠顯著檢測出的最小變化值）將會很低。運行這樣的測試只會浪費一周的時間，卻什么也得不到。
不堪的是，有些人運行 A/B 測試只是為了在績效評估中展示自己改變了某個數(shù)字/指標(biāo)，或者能夠向經(jīng)理匯報些什么，隨著公司規(guī)模擴大你會更能看到這種情況，運行 A/B 測試僅僅是為了能說，「哦，我把激活率提高了 12%」。
Harry Stebbings：好的產(chǎn)品經(jīng)理真的需要 A/B 測試嗎？因為一些產(chǎn)品的變化在起效和無效的時候區(qū)別其實很明顯。
Raman Malik：如果你作為產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)是優(yōu)化方向，是確認(rèn)我們是否在往這個產(chǎn)品能產(chǎn)生正向影響的正確位置前進，那么 A/B 測試能給你快速反饋。
它能夠幫助你核心地理解「我們是否在做正確的事情？」、「我們是否進展得足夠快？」「我們是否真的在這個問題上取得了進展？」
產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該在開始 A/B 測試時對接下來將會發(fā)生的事有相當(dāng)強的信心和把握。這是直覺的作用所在：「我認(rèn)為我們真的會推動這個指標(biāo)，但可能會看到其他指標(biāo)略有下降，這是我們需要警惕的?！?/p>
如果沒有這種直覺，那就是在盲目行事。
Harry Stebbings：A/B 測試有沒有誤導(dǎo)過你？
Raman Malik：很多你會看到 A/B 測試結(jié)果很混合，這些是最棘手的情況。
比如，我們想在用戶完成第 5 次搜索查詢之后彈出一個登錄提示窗口來激活用戶。但很多人看到要登錄的要求就厭煩，從而就離開了。這種情況下彈出登錄窗口的設(shè)計損害了查詢量（query volume），降低了 Perplexity 上的搜索量。
所以這件事情將會有兩個不同的指標(biāo)要權(quán)衡，我該如何評估這兩件事的長期價值？
這就是對我們來說很有趣的地方，通過這個方式被激活的用戶真的會留存下來嗎？隨著時間推移，如果我將其放在 30 天或 60 天的時間框架來考慮，這些留存用戶帶來的指標(biāo)是否會彌補最初的搜索量損失？
但我不能運行這樣的 A/B 測試，花費 60 天再回來告訴團隊「我們終于做出決定了」。我必須當(dāng)場決策，或者想辦法優(yōu)化防范這部分風(fēng)險。
Harry Stebbings：當(dāng)你說到第 5 次搜索查詢時，我想到了 Facebook，它希望你能在平臺上獲得 5 個好友，那么用戶就有更高的留存可能性。Perplexity 內(nèi)部有沒有一個特定的指標(biāo)，用來定義：「過了這個點，我們就有更高的留存可能性」？
Raman Malik：我稱這些為里程碑指標(biāo)。我們可以去找 30 天、60 天留存用戶的數(shù)據(jù)，回看他們最初幾次會話，去研究「他們做了什么不同的事？」、「他們的體驗有什么獨特之處？」
從這些分析中，我們可以建立一個可行的指標(biāo)。雖然這并不完美，因為還不是深度留存。但就 Perplexity 而言，如果我能讓用戶在第一次會話中進行三次搜索查詢，那么我知道我找到了重要的東西。
因為這是很多優(yōu)質(zhì)用戶都做過的事，他們在產(chǎn)品中停留了足夠長的時間，理解了 Perplexity 的價值，就更有可能會回來并持續(xù)使用，留存下來。
Harry Stebbings：你說第一次會話要達到 2 到 3 次搜索查詢。我在節(jié)目中采訪過 Meta 的增長領(lǐng)域元老 Alex Schultz。他說增長最大的問題是每個目標(biāo)或指標(biāo)都可能被操縱（game the metrics，即團隊為了達到某個數(shù)字化目標(biāo)，采取了看似有效但實際無意義的做法）。
如果你想要達到那個目標(biāo)，我們可以放入一堆推薦搜索供你點擊，這在技術(shù)上達到了目標(biāo)，但實際上并不意味著用戶得到了想要的信息。如果每個指標(biāo)都可能被操縱，如何設(shè)定正確目標(biāo)呢？
Raman Malik：首先是監(jiān)控。在我們完成了短期的「操控」后持續(xù)監(jiān)控指標(biāo)，觀察這項產(chǎn)品改動是否在長期指標(biāo)上仍然有相關(guān)影響，如果看到二者之間相關(guān)性開始斷裂，那必須承認(rèn)，我們在是否有助于提升用戶留存這件事的判斷上沒有對自己誠實。
另一件事是采取全面的方法，不能只盯著一個指標(biāo)。我需要關(guān)注搜索查詢次數(shù)，但也要關(guān)注第一次會話時長，例如第一次會話是否達到了 10 分鐘。
Harry Stebbings：為什么是 10 分鐘？難道你不希望時間更短嗎？因為這意味著價值實現(xiàn)時間（Time to Value, TTV，用戶從接觸產(chǎn)品到獲得核心價值所需要的時間）非常高效。
Raman Malik：這是一種情況，10 分鐘的會話時長則可能指向另一種，即用戶在初始使用時獲得了很大的價值，以至于陷入了 Perplexity 的兔子洞。如果一個搜索能引發(fā)用戶一連串的后續(xù)問題和好奇心，那就太棒了。用戶可以深入體驗 Perplexity、學(xué)習(xí)并探索，這對我們來說很好。
03
AI 公司的魔法是「好奇流量」
Harry Stebbings：加入 Perplexity 后，你在用戶獲?。ˋcquisition）方面學(xué)到的最重要的經(jīng)驗是什么？Perplexity 的用戶來源結(jié)構(gòu)是什么樣的？
Raman Malik：現(xiàn)在的 AI 公司有大量「好奇流量」：只要一個產(chǎn)品看起來很「神奇」或者有炫酷的演示 Demo，就會有流量，會有用戶快速嘗試。我們的大部分增長都是靠口碑傳播實現(xiàn)的自然增長。兩年過去，我們依然享受著這種自然流量帶來的紅利，真的很驚人，這是最佳的用戶來源渠道。
如今我們面臨的問題是，如何繼續(xù)保持這種「自然的魔力」？
Harry Stebbings：目前的用戶獲取構(gòu)成大概是什么樣的？口碑傳播占了多少比例？
Raman Malik：大概占 80%，具體比例取決于我們主要的目標(biāo)國家或者國際市場。我們也通過很多與大型企業(yè)的大規(guī)模合作來推動分發(fā)。
Harry Stebbings：你們?yōu)?LinkedIn、Xfinity 和 Lenny's Podcast 等合作伙伴都專門為他們的訂閱會員提供了一年的 Perplexity 會員免費服務(wù)。你從這些合作項目中學(xué)到了哪些重要經(jīng)驗？
Raman Malik：外部合作在推動分發(fā)方面非常有效，我們可以借助他們的力量大力宣傳 Perplexity。
但如果是通過口碑推薦，或者將 Perplexity 與已有的產(chǎn)品綁定，用戶獲取的效果會更好，這將推動更多的用戶試用。我們確有一個非凡的專注于合作伙伴的團隊，他們是絕對的高手。
Harry Stebbings：但這會不會對單位經(jīng)濟模型造成很大影響？
Raman Malik：在一定程度上會有影響，但這屬于獲取成本的一部分。我們愿意用一個月的 Pro 會員做交換。因為如果用戶不用 Pro，我們也不會因為你損失了錢，但如果用戶使用了，我們就能將其作為用戶進行捕捉，讓他們真正開始理解 Perplexity 的魔力。
之后的目標(biāo)就變成了，我們能否將其轉(zhuǎn)化為付費用戶。
Harry Stebbings：你最想達成但還沒實現(xiàn)的合作是什么？
Raman Malik：我更關(guān)注我們的目標(biāo)受眾，思考我們想觸達哪些群體，怎樣通過合作去接觸這些人群。學(xué)生群體是我很想突破的領(lǐng)域，該領(lǐng)域有一些我很想接觸的合作方，他們能幫助 Perplexity 在學(xué)生群體間實現(xiàn)規(guī)?；姆职l(fā)推廣。
Harry Stebbings：你在用戶獲取方面犯過最大的錯誤是什么，你從中學(xué)到了什么？
Raman Malik：我們犯過太錯多了。如果不犯錯，我們學(xué)習(xí)進步就不快。記得我最開始也對「網(wǎng)紅營銷」（Influencer marketing）非常感興趣，很想測試這條營銷渠道，去了解我們該如何與創(chuàng)作者合作來進行 Perplexity 的推廣。
但我發(fā)現(xiàn)自己完全低估了與每個獨立的創(chuàng)作者合作的成本，包括制作特定內(nèi)容、確保他們傳達了精準(zhǔn)正確的信息。而且，Perplexity 并不是一個容易解釋的概念，「AI 搜索引擎」這幾個字完全沒有意義。與大量中小型的長尾創(chuàng)作者合作不僅效果一般，還耗費了大量時間。后來，我們選擇只與少數(shù)創(chuàng)作者深度合作并建立良好的關(guān)系，效果更好。
Harry Stebbings：我和 Aravind（Perplexity CEO） 聊過，當(dāng)你加入 Perplexity 時，他提到你很快就發(fā)現(xiàn)當(dāng)時產(chǎn)品的問題不在于用戶獲取，而在于留存。
當(dāng)時你是怎么判斷的？你看到了什么？
Raman Malik：剛加入時，我把從用戶獲取到轉(zhuǎn)化變現(xiàn)的全流程梳理了一遍，試圖找出最需要花時間提升的地方，尋找 Perplexity 最大的增長機會。
團隊里的 Dimitry 和商務(wù)團隊負(fù)責(zé)的大型合作項目為我們帶來了大量流量，形成用戶漏斗頂端的優(yōu)秀表現(xiàn)。我的目光落在早期用戶激活率和第一周、第二周的用戶留存率上，雖然數(shù)據(jù)都很不錯，可以說有著相當(dāng)健康的用戶留存。
但如果能提升這些用戶漏斗早期的數(shù)據(jù)，我們就能將整個活躍用戶的基數(shù)往上提升一個水平。
Harry Stebbings：你認(rèn)為一個好的用戶激活率是多少？
Raman Malik：這視公司而定。
Perplexity 的特點是用戶不需要注冊就可以直接體驗。這非常棒，因為它允許用戶快速試用，直接輸入問題并立刻看到價值。
但從未登錄訪客轉(zhuǎn)化為注冊的激活用戶是一個難點。針對于未登錄訪客的使用體驗，我希望把這個轉(zhuǎn)化率推到 30%，讓 30% 的未登錄訪客成為注冊用戶。
04
真正的留存不僅僅是滿足好奇心
Harry Stebbings：很多人對什么是好的留存率都沒有清晰的認(rèn)識，你能解釋一下嗎？
Raman Malik：面向消費者（ToC）的產(chǎn)品真的很難做，你最希望看到的是留存曲線趨于穩(wěn)定，代表產(chǎn)品已經(jīng)成功鎖定了核心用戶群體。
我認(rèn)為，到第六個月還有 45% 的留存率是一個非常優(yōu)秀的水平。特別是對于非社交類產(chǎn)品，我們不是那種有「微笑曲線」（留存率會隨著社交網(wǎng)絡(luò)的擴大有一定的自然回升）的社交產(chǎn)品。我們需要努力創(chuàng)造持續(xù)價值并增加使用頻率，來達到 45% 以上的留存率。
Harry Stebbings：第六個月到 45%？這很高了。
Raman Malik：平穩(wěn)的曲線才能說明我們的產(chǎn)品確實在提供價值。
Harry Stebbings：像多鄰國的留存率好像是 12 個月后在 50%，對吧？
Raman Malik：是的，12 個月后還有 50% 的留存率，這絕對是世界級的。他們構(gòu)建的用戶留存體系非常強大。
Harry Stebbings：當(dāng)我們確定留存是一個重要目標(biāo)，有了良好的獲客表現(xiàn)和能夠推動用戶漏斗頂端大量增長的合作伙伴后，下一步呢？
Raman Malik：提升留存率的方法是有限的。
首先，你需要設(shè)定你的關(guān)鍵里程碑指標(biāo)，明確什么行為與長期留存率掛鉤。對于 Perplexity 來說，就是用戶在首次會話中是否進行了三次查詢，我們會專注于推動這一行為。
但從更高層面來看，你始終在調(diào)整的是用戶來源或用戶群體的「組合結(jié)構(gòu)」（mix shift）。
第一，可以進行獲客渠道的分布優(yōu)化。一般來說，自然增長和用戶推薦的用戶通常留存率高于通過付費推廣或合作渠道獲取的用戶留存率。因為 Perplexity 的大部分增長是靠口碑和合作推動的，所以我們在渠道優(yōu)化方面的空間有限，已經(jīng)處于較好的狀態(tài)。
第二種方法則是針對細(xì)分受眾市場制定獲客策略。Perplexity 的用戶群非常廣，我的奶奶和我的醫(yī)生都會使用它，任何人都可能使用 Perplexity。我們需要做的是找出留存高的用戶群，專門針對這些用戶進行策略制定，從而提升新增用戶的留存。
Harry Stebbings：哪類用戶群體的留存率最高？哪類最低？
Raman Malik：很多試用型用戶的留存率較低，比如那些出于好奇心搜「人一天會放屁多少次」的人，這類用戶流失率較高。
而那些真正想填補自己在某些領(lǐng)域知識上空白的用戶，比如用 Perplexity 工作的人、用 Perplexity 搜索論文資料的學(xué)生等，這類用戶的粘性與留存率非常高。因為我們在為他們填補知識空缺，而不僅僅是滿足好奇心。
Harry Stebbings：Aravind 最近講到 Perplexity 的查詢平均長度比 Google 要長，似乎是九個詞。這個數(shù)據(jù)對你們的獲客和留存策略有什么影響嗎？
Raman Malik：有影響。用戶輸入的內(nèi)容越多，我們就越能理解他們的需求，從而提供更好的答案。我們可以基于這些信息優(yōu)化搜索結(jié)果，提高回答質(zhì)量。用戶在一次搜索中輸入的信息量越大，我們能提供的結(jié)果就會越好。
Harry Stebbings：你覺得在哪些方面的優(yōu)化對留存起到了最大作用？Aravind 提到你們的在用戶增長上的數(shù)據(jù)提升了 10%-15%。
Raman Malik：我覺得這由很多因素共同作用而成。
一是靈活優(yōu)化用戶組合結(jié)構(gòu)（makeshift audience）。我們在定位高價值、高留存潛力的目標(biāo)受眾上做了很多努力。
二是促進平臺使用分布融合。我們不希望用戶只使用 Perplexity 的網(wǎng)頁端或者手機端，而是更希望他們跨設(shè)備使用。多設(shè)備的轉(zhuǎn)化對留存率提升很有幫助，因為用戶會在周末、工作日都使用我們的產(chǎn)品，Perplexity 能更深度融入他們的生活。
永遠(yuǎn)不要低估產(chǎn)品改進對留存率提升的基礎(chǔ)作用。
Harry Stebbings：哪種留存策略你認(rèn)為會帶來很大的影響？
Raman Malik：我們正在不斷優(yōu)化 Perplexity 產(chǎn)品面向用戶的核心信息傳遞。
對我們而言，讓用戶快速理解 Perplexity 的核心價值是至關(guān)重要的，包括 Perplexity「提供實時更新的數(shù)據(jù)」、「展示答案數(shù)據(jù)來源」等特點，這是產(chǎn)品的內(nèi)在價值。
所以我們進行大量實驗，嘗試優(yōu)化消息傳遞方式，讓用戶明白 Perplexity 如何為他們提供價值。
Harry Stebbings：之前有一次，我在和 Shopify 的產(chǎn)品副總裁 Glen Coates 錄節(jié)目的時候，我直接現(xiàn)場登錄了 Shopify 的網(wǎng)站，現(xiàn)場吐槽他們的頁面設(shè)計。一年后他發(fā)了推文，Shopify 的整個頁面真的改了。
我看到 Google 現(xiàn)在對 Perplexity 的描述是「一個免費的 AI 驅(qū)動答案引擎，提供可信、準(zhǔn)確、實時的答案」。你覺得這段描述怎么樣？
Raman Malik：我打 6 分吧。
Harry Stebbings：有點啰嗦，對吧？
Raman Malik：有點啰嗦，Google 的描述設(shè)計一定程度上是為了一些 SEO 優(yōu)化。
Harry Stebbings：但我訪問 Perplexity 官網(wǎng)時，看到的描述是：「Ask anything, Discover anything.」
Raman Malik：這句描述就是很好的一個平衡。我們要讓這句描述在應(yīng)該展示多少信息，展現(xiàn)多強的功能性和多大程度品牌導(dǎo)向之間取得平衡。
我們現(xiàn)在優(yōu)化的主要方向是盡可能精煉語言，比如用「Ask Anything」、「What do you want to know」、「Search like never before」這樣的句子。突出 Perplexity 的實時搜索能力非常重要，要確保每位用戶明白我們提供的是實時的最新答案，這一點很重要。
05
從 CAC 到 LTV：一個更好的增長指標(biāo)
Harry Stebbings：我聽 Aravind 提到，通常增長團隊的產(chǎn)品經(jīng)理會要求大筆市場預(yù)算，用來在 TikTok 和 Instagram 上投放廣告。但他說，你會首先確保在大規(guī)?；ㄥX投放獲取用戶之前，產(chǎn)品已經(jīng)有了良好的 CAC（用戶獲取成本）/ LTV（生命周期價值）（CAC 與 LTV 的比率）。你希望從比率中看到什么呢？
Raman Malik：這里有幾個關(guān)鍵階段。
首先要判斷，現(xiàn)在是否應(yīng)該關(guān)注盈利？或者說，我們是否想要將付費獲客視為一個需要吸引用戶并立即看到回報的杠桿？在早期，我的回答是「不」。
這個階段應(yīng)該專注于漏斗頂端的新用戶增長，需確保極高的用戶留存率。如果我們能做到這一點，那么轉(zhuǎn)化變現(xiàn)的路徑就會自動顯現(xiàn)，無論是通過訂閱還是廣告盈利，總能找到合適的方式，所以暫時先放下 CAC / LTV。我每天關(guān)心的只有兩個指標(biāo)的增長：激活率和留存率。
Harry Stebbings：你什么時候決定將 CAC / LTV 視作更重要的指標(biāo)的？
Raman Malik：現(xiàn)在差不多是時候了。Perplexity 現(xiàn)在在驅(qū)動訂閱上完全沒有優(yōu)化。
Harry Stebbings：怎么優(yōu)化呢？
Raman Malik：增加更多使用限制。免費用戶可能每天只能用 Pro 搜索或文件上傳功能 3 次，如果很喜歡此功能，可以建議他們訂閱升級 Pro 版本，這樣就可以無限使用。這些限制和推銷策略都可以進行調(diào)整優(yōu)化。
Harry Stebbings：CAC 和 LTV 通常非常波動。隨著用戶群成熟，CAC 會顯著變化，而 LTV 則需要大量數(shù)據(jù)才能真正理解。
如果你要給創(chuàng)業(yè)者建議，他們應(yīng)該如何看待 CAC / LTV 的重要性？
Raman Malik：這取決于公司的發(fā)展階段。如果公司已經(jīng)對用戶留存率有著很高的信心，到了需要快速擴張的階段，或者團隊在提升激活率和早期留存率的上努力已經(jīng)面臨邊際效應(yīng)遞減的情況，那么就可以開始關(guān)注 CAC / LTV 的優(yōu)化。這是應(yīng)該從留存率逐漸轉(zhuǎn)向 CAC / LTV 的時刻。
Harry Stebbings：既然你們的用戶增長依靠著很好的飛輪效應(yīng)，Jensen（黃仁勛）還說 Perplexity 是他最喜歡的搜索工具，為什么還要做廣告呢？
Raman Malik：我們基本沒怎么接觸付費推廣。
付費獲取客戶完全是毒藥。這種廣告能讓「漏斗頂端」的用戶量提升，你能看到每周的激活率。沒人想看到數(shù)據(jù)下降，但其實付費推廣的留存表現(xiàn)并不好，而且可能最重要的是，它并不能帶來增量。
我的職業(yè)生涯是從 Lyft 的付費獲客團隊開始的，當(dāng)時我們在這些渠道上花了幾百萬美元。我記得很清楚，我們的增長負(fù)責(zé)人有一天說，把所有面向新用戶的付費渠道都關(guān)掉。雖然付費推廣占了用戶增長的一大部分，但當(dāng)我們關(guān)閉所有渠道時，注冊和安裝量幾乎沒什么變化，只下降了大約 5%-10%。而下降的這些流量，幾乎全是低質(zhì)量用戶。
換句話說，我們花在獲取這些用戶上的每一美元，基本上只是在蠶食自然流量，根本沒有任何增量，可能只是提前幾周吸引了用戶。
Harry Stebbings：那為什么還要做付費廣告呢？
Raman Malik：我們換個角度看 Lyft 的例子。在乘客端，付費獲客的幾乎沒有增量，但在司機端則不同。在供應(yīng)側(cè)，網(wǎng)約車市場獲取司機非常困難，而 Lyft 作為一個市場角色，必須平衡供需，需要獲取司機，這就是我們大量付費獲客的地方。因為如果能夠獲取供應(yīng)側(cè)，我們就能平衡市場，提升整體效率，Lyft 才能因此而快速增長，而投入的資金回報也會更快。這是一種對市場平臺非常有效的平衡手段。
當(dāng)平臺的單位經(jīng)濟模型健康時，通過付費獲客來覆蓋留存表現(xiàn)不足的用戶群體也是一種有效的補充方式。
目前，我們唯一嘗試的付費獲取方式非常輕量化，比如在 TikTok 上做一些簡單的廣告測試，針對 18 至 24 歲年輕人測試傳遞不同的價值主張。這是一種非常具體的營銷方式。
TikTok 真的是一個非常瘋狂的地方，天哪。
Harry Stebbings：為什么說 TikTok 是個瘋狂的地方？我同意你的看法，一會兒我也可以分享我的觀點。
Raman Malik：TikTok 的算法和我們傳統(tǒng)理解的算法完全不同，它是專為「病毒式傳播」設(shè)計的。
所以如果你在嘗試做自然傳播的 TikTok 內(nèi)容，你需要接受這樣的情況：10 個視頻可能會失敗，但有一個會爆紅，獲得 700 萬次觀看。這幾乎就是一種極端的冪律現(xiàn)象。
在 TikTok 廣告上，我們正在學(xué)習(xí)很多東西，比如 AI 公司應(yīng)該如何面向?qū)?AI 不感興趣的新受眾進行推廣定位。你不能說「我們是一個 AI 搜索引擎」，然后期待別人會說：「天啊，我一直在等這個！」
你需要抽象出整個 AI 搜索的部分，直接傳達用戶能獲得的價值，比如：立刻獲得答案，并附有可靠來源。
Perplexity 搜索結(jié)果為答案附上信息來源
Harry Stebbings：是的，完全同意。我覺得現(xiàn)在在產(chǎn)品營銷中，AI 甚至有點負(fù)面了。我現(xiàn)在的牙刷也號稱是 AI 驅(qū)動的，雖然我完全不知道它是怎么做到的，但它包裝上就是這么寫的。我的觀點是，坦白說，某些時候在產(chǎn)品上貼上 AI 標(biāo)簽反而損失了產(chǎn)品價值。TikTok 上的轉(zhuǎn)化率怎么樣？
Raman Malik：轉(zhuǎn)化率不錯，我們還處于很早期的測試階段?？傮w轉(zhuǎn)化效果是穩(wěn)固的，頂層漏斗的廣告營銷效果很好，我還在等待檢驗留存數(shù)據(jù)。
Harry Stebbings：你現(xiàn)在愿意在廣告測試上花多少錢？
Raman Malik：很少。其實你不需要花太多錢就能了解這種留存的情況。
Harry Stebbings：具體花多少，一萬、兩萬、五萬美元嗎？
Raman Malik：一周一萬。我們能學(xué)到的是，哪些信息傳達效果好，哪些無效，或者哪些使用場景能真正引起人們的共鳴，無論是旅行規(guī)劃、學(xué)習(xí)，還是工作中的問題解決。我們可以測試很多不同的方向，因為我們的產(chǎn)品受眾和場景非常廣泛。
06
讓一個有激情的想法成為現(xiàn)實
Harry Stebbings：你喜歡品牌營銷嗎？
Raman Malik：你需要讓人們聽到你的產(chǎn)品 3 到 7 次，才會得來一次真正嘗試的機會。
我相信這個觀點。雖然衡量品牌營銷的價值很困難，難以量化，但這不意味著它無用。
Harry Stebbings：今天有什么品牌營銷的事情是你沒有做但很想做的嗎？比如贊助一個體育場，或者在足球隊的球衣上打廣告，或者在 F1 賽車上打廣告。
Raman Malik：這種郵件我收到好多了（笑）。其實我們做了很多事情。我們團隊沒有專門的營銷部門，很多時候都是團隊成員自己有一個特別有激情的想法，認(rèn)為這個想法有病毒式傳播的潛力。如果是這樣，那么我們就去執(zhí)行，讓它成為現(xiàn)實。
對我來說，做品牌營銷能預(yù)計到通過電視廣告或贊助球衣能獲得多少曝光次數(shù)，但真正重要的是你能從中獲得了什么曝光增量。
比如，這次營銷會不會在社交媒體上形成病毒式傳播？我們可能為一定的曝光量付費，但因為人們在社交媒體上轉(zhuǎn)發(fā)、討論，使它獲得了額外曝光。這是品牌營銷最有趣的地方。
Harry Stebbings：我完全同意你的看法。我有個朋友，也是我被投公司的創(chuàng)始人之一，幾年前創(chuàng)辦了一個招聘平臺，想把高盛的員工吸引來創(chuàng)業(yè)公司。
他們就在倫敦高盛總部對面掛了一個廣告牌，上面寫著「高盛？真假？我敢打賭你父母挺驕傲的。。?！菇又麄€倫敦都報道了這家挑釁大銀行的初創(chuàng)公司。這帶來的曝光增量，如你所說，是巨大的。
Raman Malik：特別是當(dāng)你接觸到了全新的用戶受眾群體。我們做過一個和 Jim Harbaugh 合作的電視廣告，他是美國的一個著名橄欖球教練。廣告播出后，很多體育圈的網(wǎng)紅和記者轉(zhuǎn)發(fā)、評論。這是一個全新的受眾群體，是那些坐在酒吧看比賽的、對比賽中發(fā)生的事情有特定問題要問的體育迷，比如「12 年前那場比賽誰贏了？」
Perplexity 對他們來說就是完美的提問選擇，我們現(xiàn)在正在向這些我們原本無法接觸到的新觀眾介紹我們，這非常有效。
Malik 在個人領(lǐng)英上展示的 Perplexity 比賽搜索示例
Harry Stebbings：在 Perplexity 做付費獲客最難的是什么？
Raman Malik：有太多不同的渠道可以測試，而我不想在那些學(xué)不到太多東西的渠道上浪費時間。
我之前有過失敗經(jīng)歷，比如 newsletter 贊助。我那時認(rèn)為 newsletter 的受眾是很有趣的，值得嘗試。但除非你有非常清晰的產(chǎn)品，并能將它濃縮成非常簡潔的廣告，最多兩句話，否則這個渠道真的很難做。所以這是又是一個我們嘗試失敗，且沒有帶走太多經(jīng)驗啟示的渠道，基本是白費力氣。
Harry Stebbings：所以如果能學(xué)到東西，即便嘗試的結(jié)果不盡如人意，你也愿意花錢對嗎？
Raman Malik：是的，增長是一場直覺的游戲。我們唯一能做的就是不斷學(xué)習(xí)，找到正確的方向，然后保持節(jié)奏，隨著學(xué)習(xí)的深入持續(xù)朝那個方向前進。
Harry Stebbings：上次我們聊的時候，你跟我說過，搶占增長渠道的第一入場位，或者做到比別人更好。我覺得這是個非常不錯的對沖策略，坦白說，因為并不是說「第一個就一定贏」。你能解釋一下這個觀點嗎？我很想了解。
Raman Malik：我的意思是，增長這件事沒有中間地帶。所有做增長的人都在找 Alpha——找出未被挖掘的渠道，搶先所有人占領(lǐng)它。
像 Dropbox 的推薦計劃、Groupon 的電子郵件營銷、Pinterest 借助 SEO、Duolingo 在社交媒體上發(fā)瘋——這些公司都是在某個概念上率先行動，而且它們做得非常好。所以作為一個增長負(fù)責(zé)人，你總是在尋找新的機會：哪些渠道現(xiàn)在還是「綠地」（未被開發(fā)的）。
但現(xiàn)在的問題是，很多渠道正在趨于飽和。Facebook 和 Instagram 的廣告費用非常高，蘋果的隱私更新讓付費廣告變得更難，社交媒體的自然流量也越來越難突破，通知渠道也很擁擠。
現(xiàn)在的感受是，如果你不是第一個進場，就沒有中間道路。在這種情況下，占領(lǐng)渠道的唯一辦法就是比其他人做得更好。我們正在嚴(yán)格要求自己做到這一點。
Harry Stebbings：你認(rèn)為有哪些渠道現(xiàn)在沒有得到足夠的重視，但應(yīng)該受到更多關(guān)注？
Raman Malik：社區(qū)。這個答案可能有些爭議。我認(rèn)為社區(qū)是一個非常強大的渠道，尤其當(dāng)你能激發(fā)你的核心用戶，讓他們將產(chǎn)品的價值分享給自己的小型社群時，這種方式非常有潛力。
Harry Stebbings：確實很有力。具體怎么操作呢？
Raman Malik：以學(xué)生為例。很多學(xué)生在使用 Perplexity 并從中獲得了極大的價值，但我們在學(xué)生群體中的知名度相較于 ChatGPT 來說是不足的。
那么問題來了：我們?nèi)绾纬浞掷梦覀兊暮诵膶W(xué)生用戶，為他們提供所需的一切資源，比如營銷預(yù)算、品牌周邊等，來幫助他們在校園里推廣 Perplexity，進而在校園內(nèi)迅速建立用戶密度？我們的策略是武裝自己的「部隊」，讓他們成為我們增長的推動者。
這是一個非常棒的策略，因為這些學(xué)生就在校園中，而校園本身并不大，因此可以快速建立用戶密度。一旦你達到了初步的用戶密度，口碑效應(yīng)就會開始顯現(xiàn)。
Harry Stebbings：你認(rèn)為你們最大的競爭對手是誰？
Raman Malik：顯而易見的，Google 和 ChatGPT。搜索是一個龐大的市場，如果我們要在其中站穩(wěn)腳跟腳，一定要與那些「大公司」競爭。
Harry Stebbings：你們在哪些方面可以做得更好？現(xiàn)在已經(jīng)嘗試的渠道中，有哪些你覺得需要提升的？
Raman Malik：幸運的是，我們目前并沒有涉足太多渠道?，F(xiàn)在我們?nèi)灾饕蕾囎匀辉鲩L和合作伙伴驅(qū)動的增長。
不過，我真的非常想弄清楚如何能更高效地激活內(nèi)容創(chuàng)作者（creators）和意見領(lǐng)袖（tastemakers）。這涉及到與他們建立更深的合作關(guān)系，不僅僅是隨便地在他們的 newsletter 或播客中投放一個贊助廣告，而是要找到一些真正有創(chuàng)意的方式，讓合作「活」起來。
Harry Stebbings：我完全同意。我認(rèn)為一條內(nèi)容必須做到兩件事中的其一：要么有教育價值，要么有娛樂價值。如果它兩者都做不到，那就不應(yīng)該存在于我們發(fā)布的內(nèi)容中?，F(xiàn)在很多社交媒體的內(nèi)容，比如「很高興宣布某某新產(chǎn)品上線」，這毫無意義。
Raman Malik：是的，這種內(nèi)容沒有任何價值。我寧愿嘗試一些具有娛樂屬性的內(nèi)容，哪怕最終效果不佳，也可以總結(jié)經(jīng)驗，如果我們只停留在「這是 Perplexity」這樣的中間地帶，那永遠(yuǎn)行不通。
Harry Stebbings：有哪些你沒嘗試過的增長渠道，但你現(xiàn)在希望當(dāng)初做了的？
Raman Malik：這是一個和產(chǎn)品相關(guān)的問題。我覺得「分享」并不是 Perplexity 用戶旅程或用戶流程中天然嵌入的一部分功能或邏輯，我們的產(chǎn)品在用戶使用流程中并沒有內(nèi)置的一種病毒式傳播的激勵或便利機制，比如用戶進行了一定的查詢后，將結(jié)果以一段討論對話或截圖分享給其他人。但目前 Perplexity 平臺上確實發(fā)生了大量的分享行為，比如用戶會將答案分享到 Twitter 或發(fā)給朋友。我們也確實通過分享獲得了可觀的流量。
我非常想深入研究這種體驗，并推動分享行為的發(fā)展，同時找到一些創(chuàng)新方式來促進用戶分享他們作為用戶所挖掘的知識。
07
初創(chuàng)團隊?wèi)?yīng)該像一支「爵士樂隊」
Harry Stebbings：聊聊團隊建設(shè)吧。增長團隊的招聘非常困難，你認(rèn)為增長的首要招聘崗位是什么？
Raman Malik：這取決于你的需求。你是想要一個能拓展漏斗頂部增長的市場營銷人員，同時也能深入具體工作、做實驗、思考用戶啟程步驟的人？還是需要一個負(fù)責(zé)管理營銷活動、有產(chǎn)品背景的人？我個人顯然更偏向后者。因為我自己更喜歡花時間分析數(shù)據(jù)，翻找不同的可能性，深挖數(shù)據(jù)中的潛力。
這件事最終還是要看現(xiàn)有團隊和創(chuàng)始人的構(gòu)成。如果你的漏斗上端已經(jīng)很好了，且你的漏斗結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，涉及跨設(shè)備的轉(zhuǎn)化，那就應(yīng)該找一個有過類似經(jīng)驗的、曾經(jīng)搭建過這種漏斗的產(chǎn)品人。
Harry Stebbings：做過創(chuàng)始人的員工是否適合招進來？你自己也是一位創(chuàng)始人，之前在 Rippling 工作，而那家公司也有很多前創(chuàng)始人的加入。你的經(jīng)驗是什么？
Raman Malik：我們團隊里有很多曾是創(chuàng)始人的成員。招募創(chuàng)始人最棒的一點是：他們在面對非常大的挑戰(zhàn)時更舒適，更愿意接受失敗。
這是因為，如果你選擇了創(chuàng)業(yè)這條路，就必然比一般人更能接受這種不確定性。而大多數(shù)人并不愿意面對失敗的風(fēng)險，他們不敢站在公司面前說，「我們要嘗試這個，但可能會失敗?！挂虼?，你團隊里擁有越多這樣的人越好。
Mike Maples 提到過一個很棒的比喻，他認(rèn)為早期的初創(chuàng)團隊?wèi)?yīng)該像一支「爵士樂隊」，丟掉樂譜，即興演奏，努力讓事情成型。我覺得創(chuàng)始人很適合這種環(huán)境，當(dāng)然，隨著公司發(fā)展壯大，情況會變復(fù)雜，可能開始需要「樂譜」與更多樂手間的協(xié)調(diào)性。
當(dāng)公司發(fā)展時，有些創(chuàng)始人可能不愿這樣，他們懷念那種「即興演奏」的感覺，會迅速跳槽到下一個「爵士樂隊」。
Malik 分享的團隊會議照片
Harry Stebbings：你需要用不同的方式來管理這些創(chuàng)始人員工嗎？也許他們有更強的自我意識，喜歡自己對局面的掌控感。這種管理有什么特別的地方嗎？
Raman Malik：我覺得必須要給他們足夠的空間。如果你雇用了他們并且信任他們，且他們能夠執(zhí)行，那么就讓他們?nèi)プ霭?。不要阻礙他們的實驗，讓他們?nèi)L試不同的事情。不應(yīng)該對他們設(shè)置太多限制，因為限制會傷害到大家的創(chuàng)意，讓思維變得局限。
移除這些限制后，大家能更加發(fā)散思維去思考。比如公司里某個人提出了一個大膽的想法，比如和 Jim Harbaugh 拍一支廣告，這也會激勵其他人去進行更大的思考，這就是我們要創(chuàng)造的文化。
Harry Stebbings：你提到有「品味」的招聘標(biāo)準(zhǔn)是什么？你在找什么樣的人？又在排除什么樣的人？
Raman Malik：「品味」就是對「什么是好的東西」有深刻的理解。是一種「我知道自己并不特別擅長某些方面，但我可以看清世界上什么東西是好的，然后通過逆向工程去實現(xiàn)它」的能力。這是關(guān)鍵所在。
Harry Stebbings：你該如何候選人是否具有這種能力？我是不是要給他們看一些產(chǎn)品，讓他們分析？我該通過什么方式確定呢？
Raman Malik：我覺得關(guān)鍵在于他們提出了哪些問題，這能體現(xiàn)他們思考的深度。
我在面試時會很坦誠地分享我們面臨的挑戰(zhàn)，與候選人一起探討。你可以很快地看出一個人如何深入思考這些挑戰(zhàn)，以及他們在這個過程中是否有相關(guān)經(jīng)驗。如果他們問對了問題，嘗試逆向思考如何高效地讓事情變得更好，那說明他們具備這樣的品味。
Harry Stebbings：你在面試中總會問哪些問題？我自己也通常會有一些固定的問題。
Raman Malik：我喜歡與他們交換一些經(jīng)歷過的艱難故事，尤其是與有一定經(jīng)驗的人。比如，「你在 Lyft 工作時遇到了哪些困難？有過什么完全失敗的嘗試？我們一起來回顧這些失敗的經(jīng)歷，甚至笑談它們?！?/p>
Harry Stebbings：我總會問他們第一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者往往從年輕時就開始創(chuàng)業(yè)。早期創(chuàng)業(yè)活動的數(shù)量與以后的成功之間有很強的相關(guān)性。
Raman Malik：是的，因為這幾乎是一種性格特質(zhì)，你試圖透過這個問題評估的正是這種特質(zhì)，而這通常在很早期就能體現(xiàn)出來。
Harry Stebbings：你會給增長團隊的候選人布置筆試嗎？
Raman Malik：每個崗位都會布置。我意識到這要求很高，所以會盡量控制在合理的范圍內(nèi)。
Harry Stebbings：能舉個例子說明筆試內(nèi)容是什么嗎？你們是如何實施的？
Raman Malik：我們通常會給出兩到三個不同的情境。這些情境都比較開放，候選人可以選擇深入分析某些方面。目標(biāo)是讓他們展示出自己的思考過程，以及在整個過程中所考慮的所有因素。
Harry Stebbings：這些筆試內(nèi)容是針對 Perplexity 的，還是別的公司？
Raman Malik：針對 Perplexity 的。
Harry Stebbings：你會給他們一個實際的任務(wù)嗎？有人說這不公平，因為你們對公司有更多的背景知識，而候選人沒有。
Raman Malik：我覺得這種說法有道理。我們一般會給一個關(guān)于 Perplexity 的假設(shè)情境。比如，「我們正在考慮推出某個功能，你會如何設(shè)計這個發(fā)布的流程？」
這不是我們已經(jīng)完成的事情，我們可以通過這個情境和候選人一起頭腦風(fēng)暴，從中感受與這個人合作的感覺，以及他們適應(yīng)并融入團隊的速度。
Harry Stebbings：你一般多久以后會意識到在招聘了一個錯的人？
Raman Malik：通常很快。我的經(jīng)驗法則是，如果他們需要一份詳細(xì)的入職指南，可能就有問題了。如果需要我列出「接下來 30 天你要做的 20 件事」這種清單，那說明不太對。
我希望能找到那種能主動探索并迅速建立自己的入職計劃的人。我傾向于給人足夠的信任和空間，讓他們接手自己的領(lǐng)域，開始改進并做得出色。
當(dāng)然，我可能對答案有想法，但我更想看到他們進來后快速找到問題，并有動力說：這是我們需要解決的問題，以及我們?yōu)槭裁匆@么做。
Harry Stebbings：你在招聘中犯過的最大錯誤是什么？
Raman Malik：這是我仍在學(xué)習(xí)的地方。我招聘的速度太慢了，正在努力變得更快些。
Harry Stebbings：為什么你的招聘速度很慢？
Raman Malik：因為我非常注重團隊。很多人說員工離職是因為經(jīng)理，但我認(rèn)為一個員工真正在意的是團隊。如果你處在一個出色的團隊，運作得像一臺精密機器，大家彼此尊重，喜歡與身邊的人共事，這樣得團隊是很難離開的，因為工作實在太有趣了。
這就是我想要打造的環(huán)境。我希望整個公司的人都能覺得，「我真希望能去增長團隊工作幾個月，那是最棒的地方！」找到能夠融入這種文化的人并不容易，而且有時候我會過度思考。因此，我正在努力加快評估和承擔(dān)招聘風(fēng)險的速度。
Harry Stebbings：大多數(shù)人上節(jié)目時提到的最大錯誤是招聘速度太快，他們希望可以「讓子彈飛一會」，所以我不確定，也許等待完美的人選就是更好的策略。
Raman Malik：是的，這是一種權(quán)衡。確實很難。
08
增長是場比拼直覺的游戲
Harry Stebbings：接下來是快問快答環(huán)節(jié)。創(chuàng)始人在增長過程中最常見的、代價高昂且不可逆的錯誤是什么？
Raman Malik：假設(shè)用戶的痛點，而實際上這些痛點并不存在。他們沒有真正理解用戶在第一次使用產(chǎn)品時需感知到什么價值。這是最常見的錯誤，最終導(dǎo)致資源浪費，方向錯誤。
Harry Stebbings：當(dāng)下最難以有效利用的增長渠道是什么？
Raman Malik：尤其隨著蘋果的一系列隱私政策調(diào)整（如 iOS 更新限制廣告跟蹤功能）后，Instagram 或 Facebook 上投放的廣告（依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動投放的廣告平臺）作為核心的增長渠道，很難繼續(xù)保持高效的規(guī)?；Ч?。
Harry Stebbings：如果你的朋友明天開始擔(dān)任增長負(fù)責(zé)人，你會給他們什么建議？
Raman Malik：對數(shù)據(jù)儀表盤中的每一個數(shù)字都要癡迷，盡可能深入了解數(shù)據(jù)。當(dāng)我作為一個基層的新手剛加入 Lyft 時，我的策略和目標(biāo)就是：我要比任何人都更了解眼前的數(shù)據(jù)。
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這些數(shù)字之間的相關(guān)性時，你會開始理解這個「增長機器」的運作方式。當(dāng)你對數(shù)字的理解超過所有人，你會被邀請參加各種重要會議，因為你是那個「數(shù)字專家」。人們會說，「我們必須把他/她拉進會議，因為他/她比任何人都更懂這些數(shù)字。」
我認(rèn)為，這是幫助你建立對「增長」這個游戲的「直覺」的最終路徑：理解增長機制的運作邏輯、識別增長中的阻力。
這是找到下一步的工作重點。
Harry Stebbings：你從 Lyft 學(xué)到的最重要的成功經(jīng)驗是什么？
Raman Malik：不要過度消耗寶貴的自然流量，要專注于留存和產(chǎn)品迭代。
Harry Stebbings：在 Lyft 做得最糟的、讓你下決心絕不重蹈覆轍的事情是什么？
Raman Malik：我們高估了共享出行產(chǎn)品的優(yōu)化潛力，四五年前的共享出行產(chǎn)品與現(xiàn)在相比，變化其實并不大。
如果你認(rèn)為可以通過不斷優(yōu)化產(chǎn)品打開新的市場，那確實沒問題。但如果你錯了，就應(yīng)該快速轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域，比如外賣服務(wù)等業(yè)務(wù)，因為你已經(jīng)觸到了邊際收益遞減的邊界。我認(rèn)為我們那時低估了共享出行產(chǎn)品迭代過程中達到邊際收益遞減邊界的速度。
Harry Stebbings：所以關(guān)鍵在于了解何時會觸碰到邊際收益遞減的時刻？
Raman Malik：完全正確。這在 AI 領(lǐng)域尤其難，因為世界每天都在快速變化。 但關(guān)鍵是要誠實地評估一個產(chǎn)品的真實市場潛力，問自己「我們是否仍能通過產(chǎn)品迭代優(yōu)化看到的顯著增長？」
Harry Stebbings：你現(xiàn)在最想改變增長領(lǐng)域的哪些方面？
Raman Malik：就是搞清楚增長到底是什么。你把 10 個增長人員放在一個房間里，每個人對我們在做什么的回答都稍有不同。
Harry Stebbings：在過去 12 個月里，你有什么觀點發(fā)生了變化？
Raman Malik：當(dāng)我加入 Perplexity 時，我列了一份是否要加入的優(yōu)缺點清單。其中一個非常關(guān)鍵的問題是：應(yīng)用層能否捕獲價值并將其轉(zhuǎn)化變現(xiàn)，還是說它只是純粹的可轉(zhuǎn)嫁成本（pass-through cost）？
現(xiàn)在回頭看，我非常喜歡在應(yīng)用層工作。它改變了我的看法。我認(rèn)為應(yīng)用層是一個令人興奮的地方，未來很大一部分價值將會從這里涌現(xiàn)。
Harry Stebbings：真有趣，整個生態(tài)系統(tǒng)如何重新定位，轉(zhuǎn)變思維方式，圍繞價值流向進行調(diào)整。我記得我做過一檔節(jié)目，大家都在問，如何在這些模型上創(chuàng)造價值？這只是個外包裝而已，那時幾乎沒有人看好這一點。
Raman Malik：8、9 個月前，關(guān)于價值在何處的問題仍然沒有答案。當(dāng)時并不明確在哪里能夠產(chǎn)生價值，而今天，我們已經(jīng)逐漸能看到一些人在應(yīng)用層做得非常成功，而今天，我們逐漸看到了那些在應(yīng)用層表現(xiàn)出色、專注于高 TAM（總可用市場，目標(biāo)市場）領(lǐng)域的人如何賺到很多錢。
Harry Stebbings：Aravind 最大的優(yōu)勢是什么？
Raman Malik：他能夠從公司戰(zhàn)略的宏觀層面快速切換到非常具體的細(xì)節(jié)層面，比如用戶轉(zhuǎn)化漏斗的設(shè)計。他在這些層級間的切換能力令人驚嘆，而且能在同一次會議中做到。
Harry Stebbings：他的最大弱點是什么？
Raman Malik：Perplexity 對他來說是第一次大規(guī)模創(chuàng)業(yè)，所以他需要在實踐中快速培養(yǎng)直覺?？粗浅Ｑ杆俚嘏囵B(yǎng)起自己對增長、合作伙伴關(guān)系等方面的直覺是一件很驚嘆、很棒的事情。但他確實正在實踐中學(xué)習(xí)，因為這是他作為首次創(chuàng)始人的經(jīng)驗積累。
Harry Stebbings：最后一個問題：在過去 12 個月里，除了 Perplexity，你認(rèn)為哪個增長策略給你留下了深刻印象？
Raman Malik：我非常喜歡那些能推動用戶自發(fā)病毒式分享的產(chǎn)品或功能。例如 Spotify Wrapped（年度總結(jié)），這是第一個讓我感嘆「天啊，大家都在分享」的案例。這種策略現(xiàn)在被很多 AI 初創(chuàng)公司采納，不管是圖像生成還是其他領(lǐng)域。創(chuàng)造一些非常易于分享、值得分享的、獨特的東西，讓人們愿意將其傳播出去。讓用戶為你做推廣是實現(xiàn)快速增長最有效的方式。
Harry Stebbings：為什么 Perplexity 不做一個 Perplexity Wrapped 呢？比如統(tǒng)計你搜索了多少次、搜索的熱門話題、最常分享給誰之類的，應(yīng)該挺有意思的。
Raman Malik：誰說我們沒有做呢？
編譯｜Stone
編輯｜Wendi、Cindy
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