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來源：財(cái)研網(wǎng)授權(quán)，文/安妮

當(dāng)一只老鼠在江蘇蘇州楊國福麻辣燙印象城店的菜品區(qū)“閑庭信步”時(shí)，消費(fèi)者拍攝的視頻不僅讓這家門店緊急關(guān)停整頓，更撕開了中國餐飲加盟模式長期以來的管理瘡疤。

3月18日，江蘇蘇州，有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)楊國福麻辣燙一門店菜品區(qū)出現(xiàn)老鼠。該門店回應(yīng)，老鼠是從隔壁門店爬來的，目前相關(guān)菜品已經(jīng)全部下架，店內(nèi)每天會(huì)進(jìn)行消殺，后續(xù)會(huì)加強(qiáng)管理。

這場食安危機(jī)，表面看是“隔壁裝修導(dǎo)致老鼠竄入”的偶然事件，實(shí)則是楊國?！叭f店狂奔”戰(zhàn)略下品控體系失靈的必然結(jié)果。

從2024年廣東中山門店以“兩瓶飲料”封口消費(fèi)者，到廣西東興門店因“三防”設(shè)施缺失被勒令整改，再到此次蘇州事件登上黑貓投訴年度黑榜榜首，楊國福的加盟帝國正陷入“規(guī)模越大、風(fēng)險(xiǎn)越高”的魔咒。

而就在事發(fā)次日（3月19日），中辦、國辦發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步強(qiáng)化食品安全全鏈條監(jiān)管的意見》，嚴(yán)令加強(qiáng)食品貯存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)監(jiān)管。

政策鐵拳與輿情風(fēng)暴的雙重夾擊下，這家曾沖刺“麻辣燙第一股”的企業(yè)，不得不直面加盟模式“速度與質(zhì)量”的終極拷問：當(dāng)6193家門店中僅有3家直營店時(shí)，資本故事還能否掩蓋舌尖上的危機(jī)？

楊國福加盟模式的雙刃劍

在中國餐飲連鎖化浪潮中，楊國福麻辣燙憑借加盟模式實(shí)現(xiàn)從3家門店到全球超6000家的商業(yè)奇跡，但其快速擴(kuò)張背后暗藏的結(jié)構(gòu)性矛盾，也成為行業(yè)觀察連鎖餐飲商業(yè)模式的典型案例。

這一模式的核心邏輯在于以極低加盟門檻吸引中小投資者，通過供應(yīng)鏈利潤反哺品牌擴(kuò)張，但伴隨規(guī)模膨脹，食品安全、加盟商利益失衡、品牌價(jià)值稀釋等問題逐漸暴露，折射出中國餐飲連鎖化進(jìn)程中“重速度、輕質(zhì)量”的普遍困境。

楊國福的加盟體系設(shè)計(jì)直擊中小投資者痛點(diǎn)：單店初期投資僅15-20萬元，年加盟費(fèi)最低僅1.99萬元，遠(yuǎn)低于同類品牌。

這種“低門檻、高回報(bào)”的吸引力，使其在疫情期間仍以每年千家門店速度擴(kuò)張，2025年全球門店突破6000家。

但真正支撐其盈利的并非加盟費(fèi)，而是供應(yīng)鏈體系的壟斷性收入。通過自建四川智能工廠（配備歐盟BRC標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線），楊國福實(shí)現(xiàn)底料、食材、設(shè)備的全鏈條自供，加盟商必須采購指定貨品，供應(yīng)鏈?zhǔn)杖胝急雀哌_(dá)90% 。

這種模式既規(guī)避了直營店的高運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，又通過規(guī)?；少弶旱统杀?。例如底料成本較市場價(jià)低20%-30%，形成“前端讓利加盟商，后端賺取供應(yīng)鏈差價(jià)”的盈利閉環(huán)。

為維持加盟體系運(yùn)轉(zhuǎn)，楊國福構(gòu)建了看似嚴(yán)密的支持系統(tǒng)：大數(shù)據(jù)選址、線上“福咚咚”培訓(xùn)平臺(tái)、每月巡店評級制度等。

例如上海加盟商程剛在疫情期間借助總部選址系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營方案實(shí)現(xiàn)盈利，這類成功案例成為招商宣傳的核心素材。

但實(shí)際執(zhí)行中，第三方管理模式暴露致命缺陷，楊國福將加盟店日常監(jiān)管外包給18家合作公司，每年支付4000萬元服務(wù)費(fèi)，導(dǎo)致管理鏈條過長、響應(yīng)滯后。

2025年蘇州鼠患事件正是監(jiān)管失靈的表現(xiàn)：涉事門店進(jìn)貨數(shù)據(jù)異常未被系統(tǒng)及時(shí)捕捉，第三方巡查流于形式，最終釀成輿情危機(jī)。

這種“以包代管”的模式，使得總部對加盟商的實(shí)際控制力薄弱，2021年加盟店閉店率高達(dá)15%，長期運(yùn)營門店比例持續(xù)下滑至43%

加盟商與品牌方的利益博弈日益尖銳。表面上，楊國福為加盟商提供“年利潤百萬”的想象空間，但實(shí)際運(yùn)營中，單店?duì)I收從2019年的25萬元降至2024年的20萬元，毛利率壓縮至65%以下。

為維持利潤，部分加盟商違規(guī)采購低價(jià)食材，2024年“食材異物”類投訴占比達(dá)42%，直接沖擊“統(tǒng)一供應(yīng)鏈”的品牌承諾。

更嚴(yán)峻的是，家族化治理結(jié)構(gòu)加劇決策短視，楊氏家族持股97%，2024年加盟費(fèi)上漲15%，導(dǎo)致續(xù)約率跌破60%，而同期供應(yīng)鏈采購價(jià)卻上漲8%，這種“雙向收割”策略引發(fā)加盟商大規(guī)模反彈。

這種矛盾在資本市場被放大：2022年招股書顯示，食安相關(guān)年賠償超2000萬元，成為阻礙其上市的核心風(fēng)險(xiǎn)。

餐飲加盟模式的進(jìn)化方向

首先，通過利益分配機(jī)制重構(gòu)，將原來的單向收割轉(zhuǎn)變?yōu)楣采鷳B(tài)。

例如九毛九對A級加盟商的返利比例可達(dá)采購額的8%-12%，形成“總部保本、加盟商增量分成”的激勵(lì)機(jī)制。

更值得借鑒的是蜜雪冰城的“合伙人分級制” ：將加盟商劃分為戰(zhàn)略/核心/普通三級，戰(zhàn)略級合伙人可參與區(qū)域市場決策，并享受供應(yīng)鏈采購折扣疊加權(quán)益（最高可達(dá)15%），這種模式既綁定核心加盟商利益，又通過分級管理降低管控成本。

其次，通過技術(shù)監(jiān)管體系升級，將加盟管理從人治過度技治的階段。

參考盒馬鮮生的“區(qū)塊鏈雞”項(xiàng)目，將食材從種植、加工到門店的72項(xiàng)數(shù)據(jù)上鏈，消費(fèi)者掃碼即可查看完整流轉(zhuǎn)記錄。

或者是海底撈的“后廚AI巡檢系統(tǒng)”能實(shí)時(shí)識(shí)別老鼠活動(dòng)、員工未戴手套等違規(guī)行為，準(zhǔn)確率達(dá)97%。

還有星巴克中國通過IoT設(shè)備采集門店溫濕度、消毒頻次等數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成食安評級并關(guān)聯(lián)供應(yīng)鏈權(quán)限。

接著是形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，將加盟商從孤立經(jīng)營到命運(yùn)共同體。

加盟商抗風(fēng)險(xiǎn)能力薄弱是行業(yè)通病，可借鑒日本7-11的**“加盟商互助基金”**模式：每月從加盟商營業(yè)額中提取0.5%作為風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金用于突發(fā)事件的先行賠付，如顧客索賠、閉店過渡期的員工工資墊付等，另外對連續(xù)三年無違規(guī)的加盟商返還50%繳納金。

國內(nèi)案例中，絕味鴨脖的“加盟商持股計(jì)劃”也具有很強(qiáng)的參考性：允許經(jīng)營5年以上的加盟商以凈資產(chǎn)估值認(rèn)購總部股份，將個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為集體利益。

然后是進(jìn)行組織架構(gòu)變革，從而打破家族化的桎梏。

例如百果園的“區(qū)域合伙人公司制”將全國劃分為30個(gè)戰(zhàn)區(qū)，每個(gè)戰(zhàn)區(qū)成立由總部持股51%、加盟商聯(lián)盟持股49%的合資公司，戰(zhàn)區(qū)總經(jīng)理由競聘產(chǎn)生，享有門店拓展分紅權(quán)，每新增1店獎(jiǎng)勵(lì)5000元。

建立“加盟商-戰(zhàn)區(qū)-總部”三級議事機(jī)制，重大決策需三方代表投票，這種去中心化架構(gòu)既能激發(fā)區(qū)域活力，又通過股權(quán)綁定降低管理成本。

楊國福若實(shí)施類似改革，可將現(xiàn)有18家第三方管理機(jī)構(gòu)改制為區(qū)域合資公司，總部派駐財(cái)務(wù)與食安專員，核心加盟商參與運(yùn)營決策。

最后文化價(jià)值重塑，將快餐符號升級為新生活方式。

加盟模式升級不僅是商業(yè)邏輯變革，更需要文化價(jià)值賦能。

參考星巴克“第三空間”理念，楊國福需跳出“按斤稱重”的功能價(jià)值，挖掘“健康輕食社交場”的情感價(jià)值。

借鑒“嗎啦嗎啦泰式麻辣燙”的東南亞風(fēng)情門店設(shè)計(jì)，推出“麻辣燙+茶飲”的復(fù)合業(yè)態(tài)進(jìn)行場景創(chuàng)新。

學(xué)習(xí)瑞幸咖啡的私域運(yùn)營，通過小程序發(fā)放“湯底健康指數(shù)報(bào)告”等個(gè)性化內(nèi)容，提升復(fù)購率。

還可以利用海外700家門店基礎(chǔ)，在日韓市場主打“中華草本養(yǎng)生鍋”，在歐美市場強(qiáng)調(diào)“植物基蛋白自由搭配”概念。

這些舉措不僅能提升客單價(jià)（實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)顯示主題門店客單價(jià)比標(biāo)準(zhǔn)店高28%，更重要的是通過文化溢價(jià)突破同質(zhì)化競爭，為加盟商創(chuàng)造可持續(xù)利潤空間。

結(jié) 語

楊國福的困境本質(zhì)是工業(yè)化加盟模式與消費(fèi)升級需求的斷層，唯有通過利益共享機(jī)制重塑信任、技術(shù)穿透式監(jiān)管筑牢底線、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)體系增強(qiáng)韌性，才能打破“規(guī)模詛咒”。

當(dāng)加盟商不再是供應(yīng)鏈利潤的被動(dòng)接收者，而是品牌價(jià)值的共建者，中國餐飲連鎖化才能真正跨越“萬店陷阱”，走向高質(zhì)量增長。