作者 | 一休
2024 年 12 月 31 日，盒馬 CEO 嚴筱磊在全員信中寫下三組數字：連續(xù) 9 個月盈利，全年新開 72 家門店，服務顧客數增長超過 50%。這家曾被質疑“活不過寒冬”的新零售標桿，在行業(yè)震蕩期創(chuàng)下了雙位數增長，長三角縣域市場單店日銷近百萬，下沉市場消費者擠爆門店限流入場。
然而，時間倒回到一年前，盒馬還深陷內外交困的泥潭：盈利艱難、擴張受阻、業(yè)務飽受質疑。外部，與山姆的價格戰(zhàn)并未讓其成功啃下會員制高端市場這塊硬骨頭，奧樂齊等“硬折扣”的入局也在分食盒馬原有客群；加之內部的集團戰(zhàn)略調整，盒馬不得不面臨組織重構與戰(zhàn)略迷茫的雙重挑戰(zhàn)。
彼時，“盒馬將被阿里巴巴出售”的傳言甚囂塵上，進一步加劇了盒馬的動蕩，不僅公司內部人心惶惶，網友們也開始發(fā)帖質疑產品品質，甚至有人感嘆“盒馬這是要倒閉了嗎”。
就在眾人以為這位新零售領域的先行者將在風雨中搖搖欲墜時，它卻“起死回生”，實現規(guī)模、盈利能力雙增長。都說大象轉身難，永輝、家樂福等零售巨頭在轉型路上步履維艱，有的甚至未能挺到黎明。相比之下，盒馬的改革之路卻顯得順暢許多。那么，它究竟是如何做到的呢？
放棄一線中產，下沉守住生鮮心智
想清楚自己最想要抓、最能抓得住的用戶是誰，是盒馬能夠“起死回生”的關鍵原因。
誕生于互聯網熱潮之中的盒馬，曾是新零售領域的“弄潮兒”——8 年間嘗試了 12 種業(yè)態(tài)，從會員店、mini 店到社區(qū)團購，幾乎所有市場都想涉足，所有用戶都想爭取。然而，攤子鋪得過大，必然需要高昂的成本，也需要有人為試錯買單。
2023 年，再度由盈轉虧的盒馬失去了“買單的人”。當年 11 月，阿里 CEO 吳泳銘在財報分析會上表示，對于非核心業(yè)務，將通過盡快盈利或其它多種資本化方式，實現這些資產的價值。換句話說，對于已成立 8 年的盒馬，阿里不愿再持續(xù)輸血。
“斷奶”后的盒馬要想活下去，只能學會取舍，找到自己的核心客群和支撐自己發(fā)展的核心業(yè)務。
“公司聚焦在盒馬鮮生和盒馬 NB 兩大核心業(yè)態(tài)，前者復制成功模型，后者打磨最優(yōu)模型”，嚴筱磊在 2024 年年底的內部信中提到的這一戰(zhàn)略調整，正是盒馬取舍后的結果，是對用戶心智、盈利能力雙重考量后做出的決策。
2024 年 3 月，盒馬主動退出了年前打得火熱的“移山戰(zhàn)”，關停了上海江城大道、真如等多家 X 會員店，以及 6-7 家海南、沈陽的盒馬鮮生門店，同時表態(tài) 2024 年會新開 70 家盒馬鮮生門店。這種看似矛盾的邊關邊開，正是對上述取舍的堅定執(zhí)行。
在用戶心智方面，作為以生鮮起家的新零售鼻祖，盒馬鮮生在生鮮、預制食品、現制餐飲領域已建立成熟的心智，擁有一批追求多樣性、靈活性需求的年輕消費群。
而盒馬 X 會員店所瞄準的是中高端中產家庭，不僅容量有限，而且具有先發(fā)優(yōu)勢的山姆已牢牢占據了這批用戶的心智。若要拿下這個市場，盒馬不管是在供應鏈、選品還是門店拓展上都需要付出較大成本。既然如此，對于需要“自力更生”的盒馬來說，與其硬“攻”，不如先“守”。
而盒馬 NB 作為“硬折扣”業(yè)態(tài)，目標客群是附近社區(qū)內追求性價比的消費者。他們更看重的是用同等價格獲得更高性價比的產品，而非品牌本身。加之，市場上尚未有能形成品牌壟斷的硬折扣超市品牌。雖然奧樂齊在口碑和產品上表現不俗，但門店數量不足百家且主要聚焦在上海。如此情況下，盒馬 NB 仍有望在這個市場分得一杯羹。
此外，從盈利層面來看，盒馬鮮生和盒馬 NB 的組合也更“經濟實惠”。
盒馬鮮生已擁有正向盈利的成熟店型，而盒馬 NB 雖是新業(yè)態(tài)，但它能與盒馬鮮生共享倉儲物流體系，降低邊際成本。由于盒馬的采購模式是產地直采的集中采購，定位中高端的盒馬鮮生往往只能消化部分一二級品項產品，三四級品項產品正好能給到主打性價比的盒馬 NB 消化。
如果說，盒馬此前的 X 會員是去和山姆搶人，那聚焦在盒馬鮮生和盒馬 NB 則是在“守”自己已有的生鮮優(yōu)勢戰(zhàn)場，利用現有供應鏈去做更具盈利確定性的生意。
業(yè)務的取舍相當于明確了盒馬想要吸引的目標人群。接下來，便是考慮如何以更具“性價比”的方式觸達這些人群。
盒馬給出的答案是：下沉地級市、深耕長三角。
下沉市場已成為近年來消費市場的熱門話題。由于一線城市人口回流，地級市涌現了一批對高品質生活方式有基礎認知的新中產消費層。他們大多對盒馬已經建立品牌認知。與此同時，地級市商超大多仍停留在傳統(tǒng)的“大賣場”模式。盒馬的切入能用更快捷、優(yōu)質的消費體驗分切掉這部分客群。
而長三角本就是盒馬鮮生的強勢區(qū)域，成熟的供應鏈能讓盒馬以更低的試錯成本下探市場。據極海數據，截止 2025 年 Q1，盒馬在長三角總門店數有 373 家，約占全國總門店數量的 66%。
因而，2024 年盒馬鮮生將 1/3 新開盒馬鮮生店放在了二三線及縣域市場，新進入 21 個城市，其中 6 個位于長三角。這些門店的業(yè)績也印證了盒馬的判斷。“又是沒擠進盒馬鮮生的一天”，小紅書上就有位徐州網友表示，在大年二十八的晚上 19:30 想去盒馬逛逛，結果由于人太多被限流，無法進去。
類似景象在多家低線城市盒馬門店都有上演。浙江織里鎮(zhèn)盒馬 NB 店開業(yè)頭日 GMV 96 萬，連續(xù)三日位于全國盒馬 NB 首位，江蘇徐州、湖南長沙縣、株洲等地生鮮門店開業(yè)都需要限流。
這種換“搶”為“守”的策略，一方面讓盒馬避免了與山姆直面競爭帶來的高額支出，另一方面也能讓盒馬以更低的成本守穩(wěn)自己的生鮮心智。
鮮生靠“創(chuàng)新研發(fā)”驅動復購，NB 以“極致效率”拿下剛需
憑借清晰的占位能夠找到用戶，但要抓住他們還得落到服務和產品。對此，盒馬鮮生和盒馬 NB 有著截然不同的發(fā)力方向。
瞄準中高端鮮食市場的盒馬鮮生更像是人群品牌，主攻的是年輕白領及新銳消費者。這部分客群注重生活品質，愿意為食品安全、新鮮度和便捷性支付溢價。而盒馬鮮生對他們的打動力在于對需求的精準理解和快速實現，以高品質服務和個性化產品來讓他們與品牌形成長期粘性。
服務體驗上，盒馬鮮生主要是以會員體系來塑造用戶的專享感。盒馬將會員分為年費 258 元的普通會員、658 元的鉆石會員，前者享有會員專享折扣、每日 1 次免運費、專享券等消費福利，后者在前者基礎上還享有天天 88 折、家庭副卡等福利。通過會員分層，盒馬得以更精準地找到用戶需求，從而強化高頻消費用戶的身份認同。
付費會員是盒馬最核心也是粘性最高的用戶，但越信任也越容易失望。此前暫停會員續(xù)費、實行“線下專享價”等措施嚴重破壞了會員們的信任，導致大規(guī)模會員流失。為了找回他們的信心，2024 年 4 月，盒馬將上線半年的“線下專享價”下撤，并且重新開放會員制度申請和續(xù)費，針對上海區(qū)域會員還增設“每周一”為日常優(yōu)惠日。根據晚點報道，采取動作后，2024 年 3 月環(huán)比下滑 7.2% 的盒馬 APP 日活迎來了回升。
不過，好的服務和體驗只是增加了進店可能性，真正對消費決策起著關鍵作用，讓粘性可持續(xù)的還是產品。綜合用戶調研和社媒反饋，實時跟進目標用戶動態(tài)需求并保持提供高品質差異化產品，是產品層面盒馬鮮生能留住用戶的原因。
秒針旗下營銷 AI 助手魔方Pro 顯示，社媒上用戶們對于盒馬產品認知主要集中在三點：1、新鮮、健康、便捷食品超市，尤其是生鮮、速食、甜品受到歡迎；2、用戶認可盒馬新品推出頻率和創(chuàng)新能力；3、認可產品質量，尤其是生鮮食品和健康零食，用戶認為品質優(yōu)于其他超市。
從中可以發(fā)現，創(chuàng)新速度、新鮮品質、健康方便是最打動用戶的三個方面。這些也是盒馬鮮生的核心競爭力。
作為背靠阿里成長的新零售，數據洞察本就是盒馬的優(yōu)勢項，且當前盒馬超過 60% 用戶都在線上交易，進一步加大了其對數據的掌握。通過往年銷售情況、用戶搜索詞、瀏覽、加購行為等，盒馬能準確了解目標用戶的品類偏好，預測需求，再利用自己的規(guī)模優(yōu)勢和供應鏈體系，實時靈活為他們定制具有性價比的高品質單品。
另一邊的盒馬 NB 則更像是主打性價比的品類品牌，以低價在下沉市場突圍。與盒馬鮮生定制化的個性化研發(fā)不同，盒馬 NB 主要是以價取勝，主打“比菜場干凈，比商場便宜”。
如自己的 slogan“天天低價，件件爆款”，盒馬 NB 只保留高頻剛需的爆款產品，通過加大規(guī)模來壓低單件成本。據店牛新零售統(tǒng)計，盒馬 NB 的 SKU 僅有 1000+，其中 30% 為自有品牌定制款，通過簡化包裝、減少營銷費用，極大降低產品價格。
比如，500ml 瓶裝無糖可樂 2.2 元、1L 鮮牛奶 9.9 元、八包裝抽紙 9.9 元等。超市愛好者小紅書博主虎溪最可愛momo 就感嘆，“盒馬NB：刷新我對超市價格下限的 nb”。
盒馬鮮生與盒馬 NB 的產品策略非常分明，前者以“定制化創(chuàng)新研發(fā)”驅動用戶復購，后者以“極致效率”拿下下沉市場剛需。
結語
回顧來看，盒馬“起死回生”的過程，其實是不斷明確核心用戶群，再結合自身長板滿足他們的過程。
盡管已暫別危機，但身處行業(yè)汰換期的盒馬仍舊面臨考驗。
現階段盒馬拓展區(qū)域大多在成熟供應鏈周邊，若要持續(xù)擴張，勢必會再度面臨“高端供應鏈下沉”帶來的成本壓力，若無法在價格與品質間找到新平衡點，可能會重蹈覆轍。此外，盒馬鮮生與盒馬 NB 持續(xù)加密過程中或存在客群重疊，若折扣業(yè)態(tài)過度分流核心用戶，也可能引發(fā)“左右互搏”。
這場起死回生的戰(zhàn)役，或許只是盒馬邁向“中國零售第一品牌”的起點。潮水退去的時代，唯有回歸商業(yè)本質，不斷優(yōu)化效率滿足真實需求，才能穿越周期，成為最后贏家。
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