都說狂人有自己的世界，他們不想偏安一隅滿足地接受著慕者的仰望；他們只想通過自我的創(chuàng)新帶領(lǐng)人類走向另外一個(gè)時(shí)代。
追覓的俞浩既是如此。
不追求別人的軌跡，而是劍走偏鋒，遠(yuǎn)離反內(nèi)卷的同質(zhì)化漩渦，通過硬核技術(shù)與全球高端化市場布局，走出了自己的商業(yè)范式。
永不滿足的技術(shù)狂人：用無邊界思維捅破行業(yè)天花板
“要么不做，要做就做第一”，這是俞浩的個(gè)人成長路徑，也是追覓公司的企業(yè)文化。在2017年率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)攻克10萬轉(zhuǎn)高速數(shù)字馬達(dá)難題，并實(shí)現(xiàn)對(duì)國際巨頭的彎道超車后，俞浩始終保持著技術(shù)拓荒者的敏銳嗅覺——他堅(jiān)信技術(shù)迭代的本質(zhì)就是突破認(rèn)知邊界。
兼具工程師基因和商業(yè)洞察力的俞浩，著手用“第一性原理”重構(gòu)企業(yè)內(nèi)核：從研發(fā)體系的矩陣式升級(jí)，到全球化人才的戰(zhàn)略布局；從多場景技術(shù)圖譜的繪制，到全智能生態(tài)的頂層設(shè)計(jì)。
一場以技術(shù)為原點(diǎn)的戰(zhàn)略級(jí)革新，讓追覓逐步蛻變?yōu)榫邆涑掷m(xù)破界能力的創(chuàng)新體。
人才是企業(yè)的底色，人才的邊界決定了創(chuàng)新的邊界。在追覓內(nèi)部，為了充分調(diào)動(dòng)積極性，俞浩希望“每一個(gè)追覓人，都是創(chuàng)始人”，具有從零到一的開創(chuàng)能力。而不是一個(gè)保守的，不會(huì)犯錯(cuò)的“正確的人”；他要求研發(fā)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持三大關(guān)鍵指標(biāo)，分別是全球首創(chuàng)，世界第一和遙遙領(lǐng)先。
在產(chǎn)品方面，追覓以高端化和場景化創(chuàng)新為切入點(diǎn)，以自身高端技術(shù)為依托，循環(huán)迭代求證測試，深度解決用戶特定需求痛點(diǎn)；在場景化方面，追覓更是為了滿足用戶多元化需求，推出了吸塵器、掃地機(jī)器人、洗地機(jī)、吹風(fēng)機(jī)四大智能清潔產(chǎn)品矩陣。而且最近又進(jìn)軍高端大家電領(lǐng)域，推出了冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、廚電產(chǎn)品等。
在市場方面，追覓跳出國內(nèi)內(nèi)卷環(huán)境，從全球化高端市場布局，走出了自我市場格局。隨著國產(chǎn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成熟，許多行業(yè)在發(fā)展到一定程度之后，普遍采取“價(jià)格戰(zhàn)策略”內(nèi)卷同行，以憑借資本優(yōu)勢獲取市占率，但這種市場環(huán)境并不利于行業(yè)的健康循環(huán)和良性發(fā)展。
追覓并沒有隨波逐流，而是以第一性原理為導(dǎo)向，連同上下游產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同研發(fā)，輸出最強(qiáng)科技硬實(shí)力。在共生共贏的背景下，逆向而行，將高端技術(shù)帶到全球市場，走出了一條與眾不同的發(fā)展軌跡。
用技術(shù)復(fù)利撬動(dòng)生態(tài)：從智能清潔到大家電賽道的跨越
許多人不明白的是，為什么追覓能夠快速推出這么多剛需場景的產(chǎn)品？甚至還主動(dòng)從智能清潔領(lǐng)域向大家電賽道去跨越。
用俞浩的話來說，這就是技術(shù)復(fù)利的市場效應(yīng)。
所謂的技術(shù)復(fù)利就是以自身核心技術(shù)為底層架構(gòu)，利用技術(shù)的共通性，由此延伸出不同場景的智能創(chuàng)新品類。本質(zhì)就是核心技術(shù)復(fù)用，降本增效，能夠快速應(yīng)對(duì)市場需求。
眾所周知，目前正處于傳統(tǒng)家電向智能家電過渡的關(guān)鍵期，尤其是在諸如美的、海爾、格力等傳統(tǒng)家電廠商的紛紛切入，以及國家以舊換新政策的支持，國家對(duì)智能家居等消費(fèi)品的補(bǔ)貼等市場綜合背景下，作為追覓掌舵者的俞浩，早就看到了全屋智能生態(tài)帶來的商業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。
所以憑借" 高速數(shù)字馬達(dá) + 智能算法 + 流體力學(xué) + 空氣動(dòng)力 " 四大核心技術(shù)優(yōu)勢，追覓積極布局高端大家電賽道，一是希望強(qiáng)化大眾對(duì)追覓產(chǎn)品的硬核感知，跨圈提升品牌美譽(yù)度，實(shí)現(xiàn)商業(yè)的長期主義；二是則希望通過旗下智能大家電產(chǎn)品的持續(xù)滲透，以完成全屋智能生態(tài)的布局，提升未來商業(yè)的競爭力。
而且俞浩說過：“追覓不賭1%賽道的小概率，只會(huì)用N+1的方式做世界經(jīng)濟(jì)的99%。很多人因?yàn)閾?dān)心風(fēng)險(xiǎn)投入不碰大業(yè)務(wù)，結(jié)果是大多數(shù)人擠入只占了全球經(jīng)濟(jì)的1%小業(yè)務(wù)賽道，而此外還有99%空白。而99%的機(jī)會(huì)里，人才密度、優(yōu)秀資金的投入度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于那1%擁擠賽道?！?/p>
為了能夠持續(xù)拓寬追覓的生態(tài)業(yè)務(wù)邊界，俞浩在組織效率、人才策略、資金投入等方面也下足了功夫。比如在追覓科技員工中，產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)人員占比達(dá)到60%，研發(fā)費(fèi)用占銷售額的7%以上。在研發(fā)投入策略中，會(huì)將三分之一投入到現(xiàn)有領(lǐng)域的產(chǎn)品迭代，三分之一投到現(xiàn)有領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新，三分之一投到新領(lǐng)域的創(chuàng)新中。
在吸引、發(fā)展和留住多元化管理人才方面，俞浩則采用了三大核心策略：（1）管理人才不限本地，要全球擇優(yōu)，用全球高端人才提升效率，用當(dāng)?shù)厝私鉀Q本地化問題；(2)允許爭論，多元碰撞帶來更好的團(tuán)隊(duì)；(3)更加推崇“主動(dòng)承擔(dān)、愿意跨職責(zé)去思考問題”。
這種扁平化的組織架構(gòu)可以說讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部充滿了活力，形成了一條向上凝聚力的通道，為追覓全球化發(fā)展注入了蓬勃的驅(qū)動(dòng)力。
用全球視野鑄就追覓的無界生態(tài)進(jìn)階
而想要立足全球，知識(shí)產(chǎn)權(quán)必不可少。放眼望去，但凡出海企業(yè)，想要在異國本地化，都必須面臨各國政府對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的嚴(yán)格審查。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在高速數(shù)字馬達(dá)、智能算法等方面，追覓科技擁有一系列授權(quán)專利并處于全球領(lǐng)先地位。截至2024年12月31日，追覓科技全球累計(jì)申請(qǐng)專利達(dá)6379件，已累計(jì)獲得授權(quán)專利3155件。
在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保障下，俞浩另辟新路，他并沒有隨波逐流走“低價(jià)內(nèi)卷路線”，而是放眼全球，逆“經(jīng)驗(yàn)化”而行，優(yōu)先踏入歐美等高端市場，依靠硬核產(chǎn)品搶占全球用戶心智，強(qiáng)化自身品牌價(jià)值和技術(shù)溢價(jià)，走出了追覓獨(dú)特的商業(yè)發(fā)展范式。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，追覓科技旗下產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋100余個(gè)國家和地區(qū)，包括中國、美國、德國、法國、韓國等，全球線下實(shí)體門店入駐已超6000家。截至2025年2月28日，追覓科技全渠道會(huì)員總?cè)藬?shù)已突破1100萬人，在全球市場累計(jì)服務(wù)超過2100萬家庭。
如果把追覓看做一個(gè)整體的話，在俞浩的全球視野里，企業(yè)文化、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、運(yùn)營理念等構(gòu)成了追覓全球化的“軟實(shí)力”，而前沿技術(shù)諸如高速數(shù)字馬達(dá)、智能算法與不斷迭代的產(chǎn)品、即將延伸出的各行各業(yè)的場景化智能產(chǎn)品等，則構(gòu)成了追覓全球化的“硬實(shí)力”。
伴隨著全球出貨量的持續(xù)增長；技術(shù)復(fù)利的不斷應(yīng)用，產(chǎn)品與技術(shù)的不斷循環(huán)迭代進(jìn)化；追覓與全球供應(yīng)商的不斷共創(chuàng)，在AI大模型、機(jī)器人等浪潮的簇?fù)硐?，俞浩必將帶領(lǐng)追覓朝著無界生態(tài)更深處走去。
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