這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第8篇文章。
每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。
2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。
作者 | 王梓旭
編輯｜童潔
頭圖來源｜達(dá)美樂官微
上市兩年后，達(dá)美樂中國扭虧為盈。
昨日晚間，達(dá)美樂中國公布2024年業(yè)績，其中營收同比增長，凈利潤實現(xiàn)扭虧，可謂交出了一份不錯的業(yè)績答卷。在門店方面，達(dá)美樂中國邁入了千店規(guī)模，同時計劃今年再開300家新店。
不過，以目前的形勢來看達(dá)美樂中國還難言高枕無憂。雖門店數(shù)量持續(xù)擴張，但競品們同樣在加速跑馬圈地。與此同時，消費者口味愈發(fā)多變，新興披薩品牌也在分食市場份額。
后續(xù)，達(dá)美樂中國能否持續(xù)保持盈利、扛住競爭壓力并開辟更多發(fā)展空間？
1
業(yè)績扭虧
據(jù)財報顯示，2024年達(dá)美樂中國實現(xiàn)總收益43.14億元，同比增長41.4%，全年錄得歸母凈利潤5520萬元人民幣，相較于2023年的凈虧損2660萬元，實現(xiàn)了成功的扭虧為盈。若剔除部分非經(jīng)營性項目影響，其經(jīng)調(diào)整凈利潤則為1.31億元。
有分析人士指出，達(dá)美樂中國營收高凈利潤低，主要是因為其采用全直營模式，原材料、租金裝修、人力等成本高企，激烈競爭下促銷與推廣投入大，且配送成本高、門店擴張中管理效率待提升，多重因素下共同壓縮了利潤空間。
達(dá)美樂中國在財報中提到，盡管面臨復(fù)雜的市場環(huán)境，但其保持了同店銷售額正增長，全年錄得2.5%的增幅，這已是其連續(xù)第30個季度實現(xiàn)該指標(biāo)的正增長。
同時，單店日均銷售額也同比提升了4.3%至13126元人民幣。
值得一提的是，達(dá)美樂中國表示截至2025年2月28日，其包攬了“首30天銷售額”排行中全球前40名的全部位置，當(dāng)中也包括了遼寧沈陽首店30天創(chuàng)下超過1100萬元的最高全球銷售記錄。
在凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳看來，達(dá)美樂近幾年在中國市場的表現(xiàn)的確不錯，得益于門店規(guī)模的快速擴大，且新店銷售表現(xiàn)突出，說明直營模式在戰(zhàn)略落地方面有顯著的價值。
“另一方面，達(dá)美樂的產(chǎn)品目前來看更具性價比，也有十分討喜的爆款和每周促銷活動，契合了當(dāng)下消費疲軟環(huán)境下的中國消費者的心理?！彼f道。
2
達(dá)美樂跨過千店
在去年達(dá)美樂中國跨過了千店規(guī)模。
據(jù)品牌數(shù)讀梳理，2024年達(dá)美樂中國新開240家門店，2023年新開180家門店，擴張速度有明顯提升。
在財報中達(dá)美樂中國把北京和上海兩個城市作為成熟市場單獨列出，其表示：“雖然成熟市場僅增加20家新店，但總收益從2023年的15.45億元同比增加6.8%至2024年16.49億元。”
相較而言新增長市場的開店就要快得多，2023年其新增141家店，到了2024年就變?yōu)?20家店。
從省市分布來看，廣東以近200家門店數(shù)量位居榜首，緊隨其后的是上海（188家）、北京（184家）、江蘇（153家）、浙江（116家）等東部沿海及經(jīng)濟發(fā)達(dá)省市。
實際上這也與多數(shù)西式快餐品牌的區(qū)域選擇類似，這些地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平高，人均可支配收入多，居民消費觀念較為開放，對西式餐飲的接受程度和消費意愿更高。
同時，這些地區(qū)人口密度大，城市基礎(chǔ)設(shè)施完善，為達(dá)美樂的物流配送、人員調(diào)配等運營環(huán)節(jié)提供了便利條件，有助于門店運營和市場拓展。
考慮到達(dá)美樂中國的配送模式，其有不少門店并未開在商場，雖然如此但商圈仍是其渠道布局繞不開的一環(huán)。
據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上購物中心為統(tǒng)計范圍，從入駐商圈偏好來看，按功能劃分其區(qū)域商圈占比近7成，按發(fā)展劃分，成熟商圈占比約75%。
區(qū)域商圈覆蓋范圍廣，能輻射大量居民和辦公人群，而成熟商圈商業(yè)氛圍濃厚、人流量穩(wěn)定，有助于達(dá)美樂穩(wěn)定獲客。
值得一提的是，達(dá)美樂中國非商圈區(qū)域門店占比超過了2成，其通過布局非商圈區(qū)域門店，如社區(qū)周邊、產(chǎn)業(yè)園區(qū)附近等，挖掘潛在消費群體，擴大市場覆蓋范圍。
對此林岳表示，達(dá)美樂中國在區(qū)域選址布局方面，很好地把握了機會，精細(xì)化的輻射和配送規(guī)劃，使其可以很好的履行“30分鐘送達(dá)”的承諾，搶到了所剩無幾的存量市場。
3
自營配送是把雙刃劍
達(dá)美樂中國在財報中提到，今年計劃新開300家門店，對比去年速度進(jìn)一步增長。
林岳告訴品牌數(shù)讀，“達(dá)美樂未來要面對的一個挑戰(zhàn)就是繼續(xù)擴張是否下沉以及下沉到什么程度?！?/p>
品牌數(shù)讀也梳理了達(dá)美樂中國的線級城市分布情況，可以看到其門店主要布局便是以高線城市為主。
其中一線與新一線城市兩者的門店數(shù)就占到總數(shù)超過8成，而在三線城市僅有約2%的門店占比，在更下沉的城市達(dá)美樂甚至還未有布局。
但下沉市場的經(jīng)營邏輯和高線城市并不相同，很多品牌去下沉市場開店首先會調(diào)整原有的門店模型、人員、菜單價格、門店大小等。對于達(dá)美樂而言，它還要自建配送團(tuán)隊，在下沉市場也有諸多難題需要解決。
“目前來看三四線市場還是有機會的，但核心商圈并不一定有優(yōu)勢，相反發(fā)力社區(qū)、交通樞紐可能是新的紅利。”他補充道。
并且，區(qū)別于依賴第三方平臺的競爭者，達(dá)美樂自建配送團(tuán)隊需承擔(dān)較高的固定成本（人力、車輛、技術(shù)系統(tǒng)等），形成了高運營杠桿。
這把“雙刃劍”在訂單飽滿時能攤薄成本，提升效率，但在平峰期或市場波動時則可能迅速侵蝕利潤。
“30分鐘必達(dá)”的核心承諾更是對門店網(wǎng)絡(luò)密度、高峰期運力儲備和技術(shù)調(diào)度提出了極高要求，這些都意味著持續(xù)的成本開支和投入，尤其在向更廣闊市場滲透時，該模式的經(jīng)濟效益和穩(wěn)定性面臨考驗。
“未來達(dá)美樂應(yīng)該把重心多分配到類似美團(tuán)等外賣平臺，把利潤多用在研發(fā)和營銷上?！绷衷廊绱私ㄗh。不過考慮到達(dá)美樂中國一直以“外送”為核心賣點和品牌差異化的基石，短期內(nèi)徹底改變其自營為主的配送策略似乎并不現(xiàn)實。
內(nèi)部挑戰(zhàn)之外，外部市場的競爭壓力更是無處不在。這不僅是比薩同行的直接較量，更包括了各類快餐、休閑餐飲乃至新零售業(yè)態(tài)對市場份額的蠶食。
在消費者選擇日益多元、對價值感知愈發(fā)敏感的當(dāng)下，達(dá)美樂需要打贏的是一場全方位的用戶心智爭奪戰(zhàn)。
達(dá)美樂中國的增長勢頭固然強勁，但真正的考驗似乎才剛剛開始。
本文為原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請告知
轉(zhuǎn)載、合作或加入社群，請聯(lián)系小編：xdskefu
加小編好友請注明公司和來意
「數(shù)讀100個品牌」第二季往期文章
「贏商矩陣」
熱門跟貼