來源：中信出版社《投資護城河》 作者：帕特·多爾西
競爭優(yōu)勢的來源不僅限于價格和客戶價值，成本優(yōu)勢同樣至關(guān)重要。本文通過分析戴爾、西南航空、紐柯鋼鐵等公司的案例，探討了不同類型成本優(yōu)勢的可持續(xù)性，并指出規(guī)模優(yōu)勢如何為企業(yè)構(gòu)筑堅固的經(jīng)濟護城河。
截至目前，關(guān)于競爭優(yōu)勢來源的所有論述都聚焦于價格，或者說聚焦于公司能從客戶身上攫取多少價值。無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本和網(wǎng)絡效應，這些都能抬高公司產(chǎn)品或服務的定價。當然，說到價格就免不了要提及成本，只要一家公司能夠長期以低于競爭對手的成本提供產(chǎn)品或服務，那么它也能為自己挖出一條護城河。
有時候，成本優(yōu)勢可以經(jīng)年累月地持續(xù)，但有時也可能曇花一現(xiàn)。作為投資者，你需要判斷一家公司的成本優(yōu)勢能否輕易被復制。
成本優(yōu)勢可能有四個來源：更低的流程成本、更優(yōu)越的地理位置、更獨特的資源和更大的規(guī)模。考慮到基于規(guī)模的成本優(yōu)勢本身可以表現(xiàn)為多種形式，而且理解這方面優(yōu)勢對企業(yè)至關(guān)重要，以幫助諸位了解什么時候規(guī)模越大就越好。下面，讓我們先了解一下成本優(yōu)勢的其他三個來源。
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可復制的流程優(yōu)勢
流程優(yōu)勢之所以有趣，是因為從理論上講，它持續(xù)的時間通常不會太久，不足以讓公司獲得競爭優(yōu)勢。畢竟，如果一家公司找到了以更低成本提供產(chǎn)品或服務的辦法，其競爭對手也會迅速行動，立即復制這個流程，從而讓自身的成本結(jié)構(gòu)向行業(yè)的領先者不斷靠攏，這一點沒什么疑問。通常情況下，競爭對手有樣學樣的情況最終確實會發(fā)生，但所需時間可能比你想象的要長得多。因此，我們需要理解的問題就變成了：為何流程的復制通常需要較長的時間，而在此期間，低成本流程的創(chuàng)始者可以獲利頗豐？
戴爾踢開了分銷商，選擇了客戶直銷，并以按訂單生產(chǎn)個人計算機的模式實現(xiàn)了庫存最小化。西南航空采用單一機型，縮短了地面停留時間（用航空術(shù)語來說就是快速周轉(zhuǎn)），并打造了全員勤儉節(jié)約的企業(yè)文化。
然而，真正有趣的并非戴爾公司如何低成本銷售個人計算機，或西南航空如何做到低價銷售機票，而是在低價策略已經(jīng)盡人皆知的情況下，二者如何還能保持市場霸主的地位。兩家公司給出的答案或許不同，但都很有啟發(fā)性。
就西南航空而言，其他老牌航空公司（航空巨頭）沒有照抄其廉價競爭策略的原因有很多。首先，老牌航空公司嚴苛的工會結(jié)構(gòu)意味著它們的飛行員不可能幫助地勤人員清理飛機，因此也無法縮短地面時間。其次，老牌航空公司需要支付高昂的中轉(zhuǎn)站維護費用，照搬西南航空的點對點航線模式，將意味著它們無法從利潤豐厚的國際航線中獲利。再次，西南航空對乘客秉持一視同仁的政策，不設定單獨的貴賓倉，也不接受座位指定，在一貫崇尚區(qū)別對待、差異收費的航空業(yè)里，老牌航空公司要獲得西南航空的成本優(yōu)勢，就需要先顛覆自身的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，而改變一個企業(yè)的經(jīng)營作風從來都不是件容易的事。
▲克勒赫，西南航空創(chuàng)始人
然而，為何其他幾十家新成立的航空公司抄襲了西南航空的做法卻未能成功？部分原因在于，西南航空已經(jīng)率先鎖定了二線機場的大部分飛行時段。還有一部分原因則是西南航空非常有先見之明地鎖定了新飛機的持續(xù)供應，而新飛機的運營成本要遠遠低于二手飛機。最后一個同樣重要的原因是，在老牌航空公司意識到其威脅性之前，西南航空已然羽翼豐滿，等到老牌航空公司反應過來時，它已經(jīng)建立了足夠的規(guī)模優(yōu)勢。但對后來成立的航空公司而言，現(xiàn)有的航空巨頭在重疊航線上大肆壓價就已經(jīng)將它們扼殺在搖籃階段了。由于新航空公司往往只有幾條航線，根本無法承受不斷加劇的長期虧損，最終只能關(guān)門大吉。
正如老牌航空公司只能坐視西南航空蠶食低端市場份額那樣，老牌的個人計算機制造商也拿戴爾毫無辦法。老牌個人計算機制造商的銷售模式是：經(jīng)銷商和零售商從制造商手里拿到計算機，轉(zhuǎn)手銷售給終端用戶，它們在分銷鏈中扮演了舉足輕重的角色。不管是IBM還是康柏，任何試圖照抄戴爾直銷模式的計算機制造商都必須先顛覆自身的分銷模式，才能在同等條件下與戴爾比拼，而前面的例子已經(jīng)證明，自我顛覆并非易事。
不過，在蓋棺定論之前，讓我們再看看依靠經(jīng)營流程獲得成本優(yōu)勢的另外兩家公司。紐柯鋼鐵公司和鋼鐵動力公司主要經(jīng)營小型鋼廠，在沒有外部技術(shù)支持的情況下，其煉鋼工藝所需成本卻比美國鋼鐵公司和伯利恒鋼鐵公司等老牌綜合鋼廠要低得多。紐柯公司創(chuàng)建于1969年，它通過生產(chǎn)低檔鋼材進入鋼鐵市場，并以更低的成本和更靈活的生產(chǎn)方式迅速搶占了大型綜合鋼廠的市場份額。鋼鐵動力公司由紐柯的前員工創(chuàng)辦于20世紀90年代中期，目前是美國成本最低的鋼鐵生產(chǎn)商，其基本工藝流程與紐柯相同，但技術(shù)卻領先紐柯25年。
在這個案例中，紐柯鋼鐵公司和鋼鐵動力公司都采用了老牌綜合鋼廠無法付諸實踐的新技術(shù)，因為老牌鋼廠已經(jīng)在現(xiàn)有的生產(chǎn)流程上投入了幾十億美元，“推陳出新”的沉沒成本過高。盡管鋼材市場的許多后來者可以照搬（也確實這么做了）這兩家公司小型鋼廠式的運營模式，但由于經(jīng)營成本高昂的老牌鋼鐵企業(yè)已經(jīng)在成本競爭中被迫割讓了足夠多的市場份額，紐柯鋼鐵公司和鋼鐵動力公司依然能跟新的市場進入者一起收割相當可觀的資本回報。
那么，這幾家曾利用低成本流程創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢的公司，即西南航空、戴爾、以紐柯和鋼鐵動力為代表的小型鋼廠，現(xiàn)在發(fā)展得怎么樣了呢？它們依然收益頗豐，但和5年或10年前相比，它們依賴低成本流程建立起的護城河優(yōu)勢已逐漸式微，原因何在？
西南航空目前的成本結(jié)構(gòu)依然低于其他大型航空公司，對以廉價機票發(fā)家的它而言，降低成本并非難事。然而，捷藍航空和穿越航空已經(jīng)成為它在低端市場的強勁對手，因為二者現(xiàn)在也能購得更新的飛機，占據(jù)二線機場的部分廉價航空時段。此外，很多大型航空公司的經(jīng)營狀況每況愈下，全部心思都放在了維持生存方面，根本騰不出手來打壓后起之秀，這也為低成本航空公司擴大規(guī)模提供了機會。于是，新涌現(xiàn)的低成本航空公司或多或少都成功地復制了西南航空的發(fā)家秘訣，并在成本上擁有了與其一較高下的實力。
與此同時，戴爾依然是個人計算機領域成本最低的制造商。然而，前有惠普通過業(yè)務重組降低了成本，后有IBM等高成本運營商剝離個人計算機業(yè)務，并將其出售給聯(lián)想等更擅長經(jīng)營個人計算機業(yè)務的公司，競爭對手的一系列變革舉措嚴重擠壓了戴爾的成本優(yōu)勢。此外，計算機市場的整體趨勢變化也給了戴爾當頭一棒。戴爾制勝個人計算機市場的秘訣，是專門為深知自身需求的企業(yè)級消費者提供低價臺式計算機，但近期計算機市場增長的主要驅(qū)動力卻是筆記本電腦，此外，普通消費者的需求也在快速上升。在筆記本電腦方面，戴爾毫無成本優(yōu)勢，而非技術(shù)型的大眾消費者往往需要專賣店銷售員的介紹和引導，之后才可能購買。
最后，美國的小型鋼鐵公司也面臨著諸如全球第二大鋼鐵公司安塞樂米塔爾鋼鐵集團等全球性鋼鐵企業(yè)的強勢競爭，因為后者能在發(fā)展中國家找到以極低的成本生產(chǎn)鋼材的機會。（安塞樂米塔爾在哈薩克斯坦的鋼鐵廠實際支出的勞動力成本相當?shù)?。）隨著貿(mào)易壁壘的消除，具備大規(guī)模經(jīng)濟效益的全新競爭者紛紛涌入鋼鐵市場，美國小型鋼廠的成本優(yōu)勢也在逐漸減弱。
這些案例告訴我們：如果行業(yè)內(nèi)的老牌公司不太可能立即復制基于流程的成本優(yōu)勢，如果新“入局”的公司也無法做到，或是這樣做可能會破壞該行業(yè)的經(jīng)濟效益，那么基于流程的成本優(yōu)勢可以為公司構(gòu)筑起一條臨時護城河。
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更優(yōu)越的地理位置
第二類成本優(yōu)勢源于優(yōu)越的地理位置，其持久性強于基于——流程的成本優(yōu)勢，因為得天獨厚的地理位置往往很難被復制。這種區(qū)位優(yōu)勢一般在大宗商品行業(yè)更為常見，因為這些商品通常重量大、價格低（即價值/重量的比率很低），而且基本上只在產(chǎn)地附近銷售。
我們先回顧垃圾清運和石料生產(chǎn)企業(yè)，這兩類企業(yè)表面看平平無奇，實際盈利卻相當豐厚。除了借助各種審批程序形成護城河，它們還擁有堅實的區(qū)位成本優(yōu)勢，因為沒有幾個社區(qū)愿意在居民區(qū)附近新建大型垃圾填埋場或采石場。垃圾車開往填埋場的路程越遠，或者裝滿石料的載重車前往建筑工地的距離越長，垃圾清運和石料運輸?shù)某杀揪驮礁摺Ｒ虼?，擁有離客戶更近的垃圾填埋場和石料場的公司，其運營成本自然更低，這也意味著競爭對手很難搶占它們的現(xiàn)有市場。
我們可以從一家石料公司的經(jīng)濟效益分析數(shù)據(jù)中清楚地看到優(yōu)越的地理位置賦予它的優(yōu)勢：石料場開采石塊、細沙和碎石的成本價約為7美元/噸，運往交貨地點的運費是每英里每噸0.10～0.15美元。也就是說，短短5～7英里的運輸距離就會使成本直接增加近10%，而這些成本都會轉(zhuǎn)嫁給客戶。在現(xiàn)實中，這種成本構(gòu)成意味著石料生產(chǎn)企業(yè)基本上能壟斷采石場周邊的建筑商客戶，而且在采石場的目標市場半徑50英里范圍內(nèi)，競爭對手相對較少。
水泥廠也有類似的經(jīng)濟效益，在距離廠址一定半徑距離范圍內(nèi)也擁有類似的獨家定價權(quán)。不知你是否好奇，為什么在市中心附近以及其他意想不到的地方，你會猝不及防地看到一座老舊的水泥廠格格不入地矗立在那里呢？那是因為這家水泥廠很可能是這片地區(qū)成本最低的水泥供應商，而且它的利潤可能非常高。這就意味著這座水泥廠可能還是個繳稅大戶，在地方政客想要拆掉廠房、搞房地產(chǎn)開發(fā)時，其所有者有足夠的底氣拒絕搬遷。與石料場一樣，水泥廠通常也會在其周邊地區(qū)形成小范圍的壟斷。
得天獨厚的地理優(yōu)勢也可能會給一些（盡管不是全部）鋼鐵公司帶來更低的成本。例如，韓國曾經(jīng)的國有企業(yè)浦項鋼鐵公司占據(jù)著韓國鋼鐵市場高達75%的份額。盡管對原材料的進口依賴抬高了生產(chǎn)成本，但由于韓國所在的朝鮮半島地域狹小，該公司與韓國國內(nèi)龐大的汽車和造船企業(yè)等目標客戶之間的地理距離都不算太遠，運輸成本優(yōu)勢體現(xiàn)得十分明顯。此外，其產(chǎn)品運輸至中國只需一天的航程。這意味著，相較于原料投入成本低但運輸成本居高不下的巴西或俄羅斯鋼廠，浦項鋼鐵公司能以更低的綜合成本為中國客戶提供產(chǎn)品。隨著中國的鋼鐵生產(chǎn)商不斷地提質(zhì)增效，中國鋼鐵商在高質(zhì)量鋼鐵制品供應鏈中的地位也不斷提升，浦項鋼鐵的優(yōu)勢可能會因此有所減弱。但在過去的一段時間里，這種地理優(yōu)勢確實很難被超越。
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獨特的資源優(yōu)勢
第三種成本優(yōu)勢往往由大宗商品生產(chǎn)類企業(yè)獨享，因為它要依托獨一無二的世界級資源。如果一家公司擁有自然資源礦藏，且開采成本低于同類生產(chǎn)商，它就能幸運地獲得獨家競爭優(yōu)勢。
美國猶特拉石油公司是一家中型能源公司，由于在懷俄明州的部分地區(qū)擁有天然氣資源優(yōu)勢，它能以極低的成本生產(chǎn)和銷售天然氣。在大多數(shù)人還沒有意識到該地區(qū)的資源潛力之前，猶特拉石油公司就以極低的價格買下了這塊地，這一舉措讓該公司的利潤是北美天然氣生產(chǎn)商的平均利潤的兩倍。例如，猶特拉石油公司的大部分油氣井鉆探成本約為700萬美元，而北美其他地區(qū)儲量相當?shù)挠蜌馓锼璧你@探成本為1700萬～2500萬美元。在晨星公司投資的所有能源公司中，這種無可匹敵的成本優(yōu)勢讓猶特拉石油公司成為資本回報率最高的企業(yè)。
另一家在成本方面具備絕對優(yōu)勢的企業(yè)是羅盤礦物公司。這家公司規(guī)模雖小，但業(yè)績非凡，晨星已經(jīng)連續(xù)關(guān)注它好幾年了，其主營業(yè)務是巖鹽（用于高速路除冰，而不是給炸薯條調(diào)味）的開采和銷售。羅盤礦物在加拿大安大略省擁有一座名為戈德里奇的鹽礦。得益于這座鹽礦的獨特地質(zhì)條件（目前開采的礦脈厚度超過100英尺①）和巨大的儲量，該公司的巖鹽生產(chǎn)成本全球最低。戈德里奇鹽礦位于休倫湖湖底，優(yōu)越的地理位置使羅盤礦物能借助天然河道和運河以極低的運輸成本將巖鹽運到美國中西部地區(qū)。鹽礦本身的低生產(chǎn)成本以及低廉的運輸成本夯實了羅盤礦物的市場優(yōu)勢，而來自周邊市場的穩(wěn)定需求（美國中西部冬季天氣非常惡劣，除冰需求很大）進一步強化了公司的競爭力。
仔細觀察后你就會發(fā)現(xiàn)，這種獨家資源帶來的競爭優(yōu)勢并不局限于地下資源開采企業(yè)，以巴西阿拉卡儒纖維公司為例，它曾是全球規(guī)模最大、生產(chǎn)成本最低的紙漿生產(chǎn)商。它是怎么做到的？其實很簡單，用來生產(chǎn)紙漿的桉樹在巴西的生長速度快于全球其他地區(qū)。（巴西的桉樹幼苗只需生長7年即可砍伐，而在鄰國智利則需要10年，在北美等溫帶氣候地區(qū)則需要20多年。）由此不難看出，如果阿拉卡儒纖維公司的產(chǎn)品原材料每7年就可收獲一次，其競爭對手就需要多用50%～200%的時間去等待樹木長成，那么前者便能以更少的資本投入生產(chǎn)出更多的紙漿。
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低成本優(yōu)勢能否持續(xù)？
成本優(yōu)勢可以成為競爭力的強勁助推器，但不同類型的成本優(yōu)勢可持續(xù)的時間長短不一，需密切關(guān)注基于流程的競爭優(yōu)勢，因為它們通常只能持續(xù)較短時間，而阻止競爭對手復制低成本流程的種種限制條件往往又無法持久。一旦這些暫時性限制消失，基于流程優(yōu)勢建立起來的護城河便會迅速變窄。相比之下，以地理位置和獨特資源為基礎的成本優(yōu)勢通常更為持久，也更容易成為投資決策的分析依據(jù)。原因在于，擁有地理位置優(yōu)勢的公司往往能形成小范圍的市場壟斷，而擁有頂級開發(fā)潛力的自然資源就更是可遇而不可求了。
成本優(yōu)勢的最大好處在于，它會進一步帶來規(guī)模優(yōu)勢，而規(guī)模優(yōu)勢往往能構(gòu)筑起極為堅固的經(jīng)濟護城河。
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