沒有效率的增長(zhǎng)，是在加速自殺
32歲成長(zhǎng)為史上最年輕的世界500強(qiáng)中國(guó)區(qū)總裁；36歲成為阿里巴巴CEO；如今是嘉御資本創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng)，成為投資領(lǐng)域的“黃金獵手”……這個(gè)人，就是衛(wèi)哲。
從一個(gè)懵懂的大學(xué)畢業(yè)生到世界500強(qiáng)企業(yè)CEO，衛(wèi)哲的職業(yè)生涯30年，是一段成長(zhǎng)蛻變的個(gè)人傳奇，也是管理和投資眾多企業(yè)，見證時(shí)代變遷的商業(yè)傳奇。
而他的腳步，還不止于此。
2025年開年，在阿里校友云谷創(chuàng)業(yè)峰會(huì)上，衛(wèi)哲做了一場(chǎng)關(guān)于AI基礎(chǔ)設(shè)施的演講，對(duì)AI提出了許多新的洞見。“AI是趨勢(shì)，不是風(fēng)口。趨勢(shì)代表不可逆。”對(duì)于AI時(shí)代的敏銳洞察，表明衛(wèi)哲仍在步履不停地探索新的趨勢(shì)，掌握新的機(jī)遇。
今天，阿信就要為大家推薦衛(wèi)哲的這本新書《效率為王》。不論是個(gè)人成長(zhǎng)，還是商業(yè)心得，抑或是趨勢(shì)洞察，這本書都能為你提供來自這位商業(yè)大咖的獨(dú)特視角。
下面，是衛(wèi)哲的講述。
01
趁年輕，去打造一只屬于自己的“股票”
十多年前，我告別了阿里巴巴。那時(shí)我正值不惑之年，開始思考人生下半場(chǎng)的方向。我說過一句話：“換行不換崗，換崗不換行?！比艏葥Q行又換崗，此前的積累便可能付諸東流；但若兩者皆不換，生活又容易陷入無意義的重復(fù)。于是，我決定基于這一思路探索新的道路。
在此之前，我的職業(yè)生涯橫跨投行、零售與互聯(lián)網(wǎng)三大領(lǐng)域。作為東方證券投資銀行總部的首任總經(jīng)理，我在投行界深耕7年；隨后轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售界，在百安居擔(dān)任CFO（首席財(cái)務(wù)官）和CEO（首席執(zhí)行官），積累了5年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；后來，在阿里巴巴的5年多時(shí)光里，我深入互聯(lián)網(wǎng)科技的核心，見證了行業(yè)的飛速變革。
投資恰恰是“換崗不換行”，當(dāng)我踏入投資領(lǐng)域時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵問題迅速浮現(xiàn)，這也是我在擔(dān)任CEO時(shí)經(jīng)常思考的問題，更是一個(gè)戰(zhàn)略層面的問題：我與同行的差異何在？
在這里，我把我對(duì)于個(gè)人職場(chǎng)成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)分享給年輕人。
選擇比努力更重要
雖然每個(gè)人的具體情況千差萬別，我的成長(zhǎng)經(jīng)歷也不是通用模板，但在職業(yè)生涯的選擇中，人們總會(huì)遇到類似的問題：大學(xué)畢業(yè)后第一份工作如何選擇?是否應(yīng)該跳槽?哪個(gè)行業(yè)最具潛力?要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的話，該如何選擇行業(yè)和賽道?幾乎每個(gè)人都會(huì)面臨這些職業(yè)困惑。
我經(jīng)?？吹胶芏嗄贻p人和創(chuàng)業(yè)者，每天把自己的時(shí)間排得滿滿的，非常辛苦，連睡覺的時(shí)間都快沒有了，不斷地學(xué)習(xí)各種新技能，不斷地延長(zhǎng)自己的工作時(shí)間，努力地去提高個(gè)人效率，殊不知在錯(cuò)誤的道路上跑得越快，距離成功的目標(biāo)就會(huì)越遠(yuǎn)。所以，我的觀點(diǎn)一直都是：選擇比努力更重要。
年輕人的就業(yè)途徑比較多，他們可以直接選擇一個(gè)自己喜歡的職業(yè)，也可以選擇創(chuàng)業(yè)。不同的選擇，也要有不同的思考。
對(duì)剛剛踏入職場(chǎng)的年輕人來說，我一直強(qiáng)調(diào)他們選擇職業(yè)時(shí)要選“五新”:新行業(yè)、新公司、新部門、新崗位、新任務(wù)。新行業(yè)無疑是最有潛力的機(jī)會(huì)所在，但并非所有新行業(yè)都是機(jī)會(huì)，前提是要有自己的判斷。
如果你找不到一個(gè)新行業(yè)，也可以選擇進(jìn)入一家新公司。當(dāng)年，我在投行這個(gè)老行業(yè)中輪轉(zhuǎn)，五六年后又回到東方證券。雖然這個(gè)行業(yè)已有一定的歷史，我卻選擇了東方證券這樣一家剛剛成立的新公司，成為公司創(chuàng)建后的第一批員工。這使我能夠擔(dān)任投行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，我也獲得了極大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)我才28歲，如果沒有選擇這家新公司，我可能不會(huì)得到擔(dān)任這個(gè)重要職務(wù)的機(jī)會(huì)。所以，如果能夠進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，當(dāng)然是最理想的，但進(jìn)入傳統(tǒng)行業(yè)中的新公司，同樣充滿機(jī)遇。
職場(chǎng)30年：管理好人生的財(cái)務(wù)報(bào)表
每個(gè)人的職場(chǎng)生涯都如同一場(chǎng)長(zhǎng)跑，從20多歲開始工作到五六十歲退休，30多年。而這30多年，恰好可以分為三個(gè)10年，三個(gè)10年就像人生的三張財(cái)務(wù)報(bào)表。
在我的職業(yè)生涯中，有一段時(shí)間是做財(cái)務(wù)工作的，這使我常常把人生和財(cái)務(wù)報(bào)表做比較。我們常說的財(cái)務(wù)報(bào)表有三種：損益表(statement of profit and loss)、資產(chǎn)負(fù)債表(balance sheet)和現(xiàn)金流量表(cash flow statement)。
事實(shí)上，職業(yè)生涯的不同階段，我們最需要關(guān)注的財(cái)務(wù)報(bào)表也有所不同。
大多數(shù)年輕人在做職業(yè)選擇時(shí)，往往過于關(guān)注損益表，也就是看哪家公司給的工資更高。因此在跳槽時(shí)，工資的高低常常成為決定因素。
但我想提醒年輕的朋友們，職場(chǎng)上的第一個(gè)10年，最重要的并不是“損益表”,而是如何提升自己人生的“資產(chǎn)負(fù)債表”。如果你考慮跳槽，建議先將對(duì)高工資的執(zhí)念暫時(shí)放一邊，把目光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)些。
在職業(yè)生涯的第二個(gè)10年，重點(diǎn)從積累轉(zhuǎn)向變現(xiàn)。在第一個(gè)10年里，你已經(jīng)通過提升個(gè)人的“資產(chǎn)負(fù)債表”積累了足夠的知識(shí)、技能和人脈，那么接下來的問題就是如何將這些“資產(chǎn)”變現(xiàn)，或用專業(yè)術(shù)語(yǔ)來說，就是如何“monetize”這些資產(chǎn)(將非貨幣資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為貨幣資產(chǎn))。這是人生第二個(gè)10年需要重點(diǎn)考慮的問題。
進(jìn)入職業(yè)生涯的第三個(gè) 10 年，重點(diǎn)要轉(zhuǎn)移到你的“現(xiàn)金流量表”上，甚至要為未來退休后的生活做好規(guī)劃。對(duì)很多年輕人來說，退休似乎還遙不可及，但實(shí)際上，這個(gè)階段的準(zhǔn)備工作越早開始越好。你需要通過良好的規(guī)劃，確保未來的現(xiàn)金流穩(wěn)定。即便時(shí)代變了，這個(gè)框架也是職業(yè)生涯規(guī)劃的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
02
提高效率，穿越周期
14年來，我們投資了100多家企業(yè)，有30多家企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了IPO(首次公開募股),有5家是過千億元的超級(jí)大市值企業(yè)，其中80%以上是上述freemium模式創(chuàng)造的投資機(jī)會(huì)。
在投資與賦能這些企業(yè)的過程中，我越來越深刻地感受到：嘉御資本經(jīng)歷的這14年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展可以分為上半場(chǎng)和下半場(chǎng)。上半場(chǎng)是一個(gè)追求速度、追求規(guī)模的增量經(jīng)濟(jì)周期。早在六七年前，我就預(yù)感到，中國(guó)增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代即將結(jié)束，很快會(huì)進(jìn)入一個(gè)低增長(zhǎng)的存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代——下半場(chǎng)。存量市場(chǎng)體現(xiàn)在市場(chǎng)已經(jīng)飽和，部分行業(yè)甚至處于萎縮狀態(tài)，陷入“僧多粥少”的“內(nèi)卷”局面。
很多人問我，下半場(chǎng)這個(gè)周期會(huì)有多長(zhǎng)?歷史上但凡稱為“周期”的，肯定不止三五年，至少10年都將處于這個(gè)周期當(dāng)中。
那么,這個(gè)新開啟的存量周期都體現(xiàn)在哪些方面呢?我認(rèn)為主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。
進(jìn)入存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代
世界經(jīng)濟(jì)需要一個(gè)火車頭來帶領(lǐng)。二戰(zhàn)之后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)可以說是世界經(jīng)濟(jì)的火車頭，這個(gè)火車頭一路從二戰(zhàn)結(jié)束開到了1973年第一次石油危機(jī)爆發(fā)，加上深陷越南戰(zhàn)爭(zhēng)泥潭，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)火車頭由此熄火。這是一個(gè)將近20年的周期。
隨后日本接過接力棒，經(jīng)濟(jì)開始騰飛。直到1985年《廣場(chǎng)協(xié)議》簽訂，日本經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)時(shí)代才畫上句號(hào)。
很快，東歐劇變、蘇聯(lián)解體，西歐抓住機(jī)會(huì)，獲得了巨大的市場(chǎng)和優(yōu)質(zhì)的勞動(dòng)力。歐洲經(jīng)濟(jì)從20世紀(jì)90年代初開始的增長(zhǎng)動(dòng)力一直持續(xù)到了21世紀(jì)初。
中國(guó)在加入WTO(世界貿(mào)易組織)后，開始擔(dān)當(dāng)起全球增量經(jīng)濟(jì)的火車頭角色，并且這個(gè)角色一直擔(dān)任了20年，幾乎是二戰(zhàn)后最長(zhǎng)的一個(gè)國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)向好周期。
與所有擔(dān)任過經(jīng)濟(jì)火車頭的國(guó)家一樣，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也將不可避免地進(jìn)入存量時(shí)代。如今，無論是消費(fèi)、外貿(mào)、基建還是GDP(國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值),我們都很難再見到過去那種兩位數(shù)的高速增長(zhǎng)了。此前高速增長(zhǎng)的行業(yè)、市場(chǎng)增長(zhǎng)的紅利，以及互聯(lián)網(wǎng)的紅利，也都隨著經(jīng)濟(jì)存量增長(zhǎng)逐漸回落。美國(guó)早在40年前經(jīng)濟(jì)就已進(jìn)入存量時(shí)代，維持在1%~2%的增長(zhǎng)，相比而言，如果中國(guó)GDP每年增速為3%~4%,每年增長(zhǎng)的新蛋糕就可以與美國(guó)的增量一樣大。
當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)存量中間也會(huì)有此消彼長(zhǎng)的部分，所以不論是創(chuàng)業(yè)還是投資，我們都要盡量避免“消”的部分，多去關(guān)注“長(zhǎng)”的部分。
流量紅利觸達(dá)天花板，進(jìn)入流量存量時(shí)代
消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)可以歸納為流量經(jīng)濟(jì)?；ヂ?lián)網(wǎng)的一波發(fā)展，將用戶從線下搬到了線上；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的一波發(fā)展，又將用戶從PC(個(gè)人計(jì)算機(jī))端搬到了移動(dòng)(手機(jī))端。
新經(jīng)濟(jì)在很大程度上依靠的是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)增長(zhǎng)主要靠流量，而現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)流量，或者說ToC(面向消費(fèi)者)流量，也已經(jīng)不再增長(zhǎng)。
流量是如何構(gòu)成的呢?
簡(jiǎn)而言之，流量等于用戶數(shù)乘用戶時(shí)長(zhǎng)。但從2017年起，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)就基本不再上漲；2018年短視頻出現(xiàn)后，用戶時(shí)長(zhǎng)又出現(xiàn)增長(zhǎng)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)平均每日使用時(shí)長(zhǎng)已達(dá)312分鐘，即5個(gè)多小時(shí)，但用戶數(shù)并未增長(zhǎng)，時(shí)長(zhǎng)也很難增加，總流量自然也不會(huì)漲?；ヂ?lián)網(wǎng)流量的紅利時(shí)代已經(jīng)過去。
此外，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)四大巨頭——百度、字節(jié)跳動(dòng)、阿里巴巴、騰訊，又控制著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)流量70%~80%的市場(chǎng)份額，只有不到30%的流量留給剩下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。如果以消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)作為新經(jīng)濟(jì)的載體，總流量不但不增長(zhǎng)，大流量還被四大巨頭控制，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)再出現(xiàn)新企業(yè)將會(huì)非常困難。
事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)就是虛擬的商業(yè)地產(chǎn)，互聯(lián)網(wǎng)的“地”就是用戶。用足夠低的價(jià)格圈的“地”足夠便宜，且圈的“地”足夠大，這就是互聯(lián)網(wǎng)的核心運(yùn)營(yíng)模式。2014年前后，互聯(lián)網(wǎng)獲取一個(gè)有效活躍用戶的成本是2~3元，但到2019年，這一成本已經(jīng)達(dá)到100元以上，現(xiàn)在的成本更高。這個(gè)邏輯與地產(chǎn)的邏輯是一樣的，地產(chǎn)贏利并非贏在產(chǎn)品設(shè)計(jì)或模式管理上，更多是因?yàn)槟玫降牡乇阋?，所以賺錢就多。按照這個(gè)邏輯，流量走向存量時(shí)代，流量紅利逐漸消失也就在所難免了。
資本逐漸邁向再循環(huán)體系，進(jìn)入資本存量時(shí)代
2018年之前，中國(guó)VC(風(fēng)險(xiǎn)投資)/PE(私募股權(quán)投資)每年新募集的資金達(dá)1萬億元人民幣，但作為VC/PE行業(yè)的主要募資來源，不論是保險(xiǎn)、高凈值個(gè)人還是家族LP(有限合伙人),每年獲得的回報(bào)都只有兩三千億元。這種情況很難長(zhǎng)期持續(xù)，因?yàn)椤暗刂骷摇辈豢赡苡肋h(yuǎn)都有“余糧”,資本也由此進(jìn)入存量時(shí)代。
相比之下，美國(guó)VC/PE行業(yè)成立時(shí)間比中國(guó)早，每年新募資的金額一度比中國(guó)還要少，但有一點(diǎn)非常重要，就是每年VCPE通過項(xiàng)目退出時(shí)，給LP的金額和每年新募資的金額幾乎一樣，行業(yè)總量變動(dòng)不大，所以美國(guó)VCPE的資金是處于一個(gè)再循環(huán)的體系中的。
如果一只基金有兩三倍的現(xiàn)金回報(bào)給IP,并勸說他們?cè)倌?.5~2倍的資金投入下一只基金，我相信大部分投資人是沒有意見的。但如果你持續(xù)地要錢，卻給不了他們相應(yīng)的回報(bào)，那就相當(dāng)于永遠(yuǎn)在要增量，是根本不可能實(shí)現(xiàn)的。
在增量經(jīng)濟(jì)、資本過剩的時(shí)代，一個(gè)經(jīng)濟(jì)體、一個(gè)行業(yè)處于高速增長(zhǎng)階段，更多的是依賴資本投入和產(chǎn)能擴(kuò)張，效率改善可能顯得沒那么重要，大家都在“求大”“求快”。這是資本和產(chǎn)能拉動(dòng)的結(jié)果。
進(jìn)入存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，企業(yè)想要生存、增長(zhǎng)，就要更加激烈地爭(zhēng)奪現(xiàn)有的客戶和存量市場(chǎng)，甚至要到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶生意，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)就不能再沿用以前那種規(guī)模為王、速度為王的打法，而是要正視自己的“內(nèi)功”,提升效率，這樣企業(yè)在市場(chǎng)上才會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。
如何提高效率？
在《效率為王》中，我把提高效率的方法拆解成9個(gè)維度。除了個(gè)人成長(zhǎng)效率，對(duì)企業(yè)來說，做好這8個(gè)點(diǎn)極為重要。
1.領(lǐng)導(dǎo)效率。高效領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)，更是藝術(shù)。激發(fā)員工的個(gè)人效率是企業(yè)最重要的事情，創(chuàng)始人要了解員工的喜好、擅長(zhǎng)的事情，讓公司成為對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展特別有用的地方。以前企業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理主要考慮員工加薪、晉職、培訓(xùn)等方面，現(xiàn)在企業(yè)更需要管理好員工的職業(yè)生涯發(fā)展。 我認(rèn)為，自我驅(qū)動(dòng)是個(gè)人效率最好的來源。成長(zhǎng)是每個(gè)人自己的事，你不想成長(zhǎng)，誰能逼你？所以我們要問自己的企業(yè)，有沒有做成一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)的公司。
2.組織效率。打造組織就像蓋房子一樣，核心是把根基打好。一個(gè)高效組織的根基應(yīng)該包括三個(gè)核心要素，即招聘、培訓(xùn)和考核。我在多年管理企業(yè)的實(shí)踐中，對(duì)這三個(gè)要素投入的時(shí)間和精力要遠(yuǎn)超常規(guī)預(yù)期，它們幾乎占據(jù)了我每年三分之一的工作時(shí)間。招聘是高效組織的源頭，考核是提升組織效率的關(guān)鍵。
3.運(yùn)營(yíng)效率。建立高效組織后就可以一勞永逸了嗎?當(dāng)然不是。很多企業(yè)一開始也搭建起了高效組織，但后來發(fā)現(xiàn)，高效組織逐漸變得不再高效了，甚至逐漸走向了管理的“大公司病”。我的建議是，沒到大公司，別先得“大公司病”。一家公司合理的“官兵比例”是1:7到1:9，要避免管理層級(jí)過多，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程，避免官僚主義。
4.資產(chǎn)效率。先做減法，后做加法。要提升資產(chǎn)效率，一是你要想辦法防止產(chǎn)生新的閑置資源，二是你要有能力釋放閑置資源，三是如果你真要投入資源（資產(chǎn)）的話，一定要把使用率作為關(guān)鍵指標(biāo)，一定要把回收率提升起來。
5.戰(zhàn)略效率。我想讓大家記住“三級(jí)規(guī)模效益理論”。 第一級(jí)：三平方公里規(guī)模效益。 第二級(jí)：同城規(guī)模效應(yīng)。第三級(jí)：全國(guó)、全球規(guī)模效應(yīng)。只有為數(shù)不多的行業(yè)和企業(yè)是能夠享受全國(guó)、全球規(guī)模效應(yīng)，絕大部分公司是同城規(guī)模效應(yīng)，甚至是三平方公里規(guī)模效應(yīng)。三平方公里規(guī)模效應(yīng)、同城規(guī)模效應(yīng)也不可怕，你就把每一個(gè)三平方公里做好，把每一個(gè)城市做好。
6.技術(shù)效率。每個(gè)人口袋里都有一部手機(jī)，你把智能手機(jī)的作用發(fā)揮到極致就是技術(shù)驅(qū)動(dòng)。今天是人機(jī)合一時(shí)代，所有的組織都應(yīng)該把一個(gè)成熟得不能再成熟的智能手機(jī)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)用好。怎么用好？從傳統(tǒng)企業(yè)向技術(shù)驅(qū)動(dòng)邁出的第一步，就是我一直說的4個(gè)在線：?jiǎn)T工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線。這四個(gè)“在線”順序還不能出錯(cuò)。
7.創(chuàng)新效率。最好的創(chuàng)新效率是什么？就是還原創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，用風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)投的方法來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，把創(chuàng)新做到極致。
8.出海效率。國(guó)內(nèi)越紅海，國(guó)外越藍(lán)海。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)應(yīng)將供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為全球競(jìng)爭(zhēng)力?？缇畴娚桃欢ㄒ獔?jiān)持以終為始，建立業(yè)務(wù)模型和財(cái)務(wù)模型，并且要嚴(yán)守業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)模型的紀(jì)律，這兩點(diǎn)非常重要。
03
關(guān)于AI時(shí)代的3個(gè)預(yù)測(cè)、4個(gè)建議
作為投資者，我們通常不喜歡做預(yù)測(cè)，因?yàn)轭A(yù)測(cè)往往難以兌現(xiàn)。但如今，我還是要大膽做出三個(gè)預(yù)測(cè)：
第一：大約三年后，我們手機(jī)中的APP將不再需要一個(gè)個(gè)地點(diǎn)開來獲取數(shù)據(jù)，而是由AI助手直接為我們提供所需信息。
第二：十年內(nèi)，人類的每周工作時(shí)長(zhǎng)將減少到4天以內(nèi)。這是因?yàn)樵S多原本由人類完成的工作將被AI和機(jī)器人所替代。
第三條更好的消息是，幾乎我們?cè)谧拿總€(gè)人都有機(jī)會(huì)見證，在未來20年內(nèi)，人類的平均壽命將突破100歲。
在我過去的互聯(lián)網(wǎng)工作經(jīng)歷中，我見證了互聯(lián)網(wǎng)如何深刻改變了眾多行業(yè)，但其中改變最小的莫過于醫(yī)療行業(yè)。盡管互聯(lián)網(wǎng)在一定程度上改善了醫(yī)療資源的分配問題，如通過遠(yuǎn)程醫(yī)療等方式，但核心的醫(yī)療資源——名醫(yī)和藥物，并未發(fā)生本質(zhì)變化。美團(tuán)等平臺(tái)雖然能送藥到家，但這僅僅是改變了醫(yī)療服務(wù)的交付方式，并未觸及醫(yī)療生產(chǎn)力的核心。
那么，為何我堅(jiān)信在未來20年左右，人類的壽命會(huì)有巨大的突破呢？
關(guān)鍵在于醫(yī)療領(lǐng)域即將迎來的巨大進(jìn)步，尤其是AI在醫(yī)療健康領(lǐng)域的應(yīng)用。AI加速發(fā)展的趨勢(shì)，正如一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的風(fēng)口。我們?nèi)绾闻袛嘁粋€(gè)技術(shù)是否具有革命性？一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)是看它能否深刻且廣泛地改變多個(gè)行業(yè)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到來之前，即便是PC互聯(lián)網(wǎng)，其改變的行業(yè)也相對(duì)有限。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)則徹底改變了我們的生活，如今，沒有手機(jī)，我們幾乎寸步難行，無論是打車還是點(diǎn)餐，都離不開它。
AI正展現(xiàn)出同樣的變革力量，它改變的行業(yè)之多，已經(jīng)讓我們開始討論哪些行業(yè)不會(huì)被改變，哪些崗位在AI的沖擊下仍能保住。事實(shí)上，現(xiàn)在的問題已經(jīng)不再是AI能改變什么，而是還有什么不能被AI改變。AI不僅改變的行業(yè)多、改變的行業(yè)深，而且這次改變的速度之快，也是前所未有的。
因此，我們有理由相信，在AI的推動(dòng)下，醫(yī)療領(lǐng)域?qū)⒂瓉砬八从械淖兏?，從而推?dòng)人類壽命的顯著提升。
關(guān)于AI，我認(rèn)為有四大領(lǐng)域值得關(guān)注：
第一，基礎(chǔ)建設(shè)。
首先，我們描繪了一個(gè)宏大的藍(lán)圖，即AI時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。與以往為互聯(lián)網(wǎng)打造的基礎(chǔ)設(shè)施不同，AI時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將迎來一次質(zhì)的飛躍。如今，當(dāng)我們向智能助手提出一個(gè)問題，或是在社交圈內(nèi)尋求信息時(shí)，其背后的數(shù)據(jù)處理量相當(dāng)于過去萬次搜索的規(guī)模。這意味著，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)流量基礎(chǔ)，從原先的雙車道，躍升至數(shù)百甚至數(shù)千車道，實(shí)現(xiàn)了前所未有的擴(kuò)容。
在這一背景下，英偉達(dá)作為當(dāng)前基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的領(lǐng)軍者，其市值已突破3萬多億美金，成為了這一變革的最大受益者之一。
我曾親歷過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)的泡沫時(shí)期。然而，在那段時(shí)期，專注于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的公司，如Oracle等，卻從未真正陷入泡沫?；诖?，我們可以預(yù)見，盡管目前尚不清楚哪個(gè)AI應(yīng)用或哪個(gè)大模型將脫穎而出，但基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)無疑是一個(gè)穩(wěn)賺不賠的領(lǐng)域。修路，即構(gòu)建AI時(shí)代的基礎(chǔ)設(shè)施，是至關(guān)重要的。這不僅是中國(guó)需要做的，也是美國(guó)等全球各國(guó)共同面臨的課題。
第二，大模型。
即使你剛剛開始創(chuàng)業(yè)，只要方向是AI基礎(chǔ)建設(shè)相關(guān)的硬件類投資和創(chuàng)業(yè)，仍然有很大的機(jī)會(huì)取得成功。因?yàn)榇竽Ｐ偷陌l(fā)展需要強(qiáng)大的硬件支持，而這也是當(dāng)前的一個(gè)熱點(diǎn)領(lǐng)域。
第三和第四，“行業(yè)+AI”與“AI+行業(yè)”。
接下來，我們深入探討的是“行業(yè)+AI”與“AI+行業(yè)”這兩種模式的差異。很多人可能會(huì)覺得這兩種說法只是順序上的顛倒，但實(shí)際上，它們代表著截然不同的策略和路徑。
“行業(yè)+AI”模式，意味著你已經(jīng)在某個(gè)特定行業(yè)中深耕細(xì)作，無論是材料、醫(yī)療、企業(yè)服務(wù)還是消費(fèi)等領(lǐng)域，你都在思考如何將這些行業(yè)與AI技術(shù)相結(jié)合，以提升效率、優(yōu)化流程或創(chuàng)造新的價(jià)值。這種模式下的挑戰(zhàn)在于，你需要理解并適應(yīng)AI技術(shù)的特性，將其無縫融入到你所熟悉的行業(yè)中。
而“AI+行業(yè)”模式，則是由原生的AI公司主導(dǎo)，它們帶著先進(jìn)的技術(shù)和解決方案，試圖進(jìn)入并改變傳統(tǒng)行業(yè)。這種模式下，AI公司就像是一把錘子，而傳統(tǒng)行業(yè)中的問題就像是釘子。AI公司的目標(biāo)就是找到那些最需要被“敲打”的問題，并用AI技術(shù)提供有效的解決方案。然而，這種模式下的挑戰(zhàn)在于，你需要深入了解目標(biāo)行業(yè)的特性和需求，以確保你的解決方案能夠真正解決問題，而不是僅僅停留在理論層面。
在探討這兩種模式時(shí)，我們還需要關(guān)注一個(gè)關(guān)鍵問題：訓(xùn)練參數(shù)的數(shù)據(jù)來源。大部分的訓(xùn)練參數(shù)存在于公域，即那些公開可用的大數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)對(duì)于大模型的發(fā)展至關(guān)重要，因?yàn)樗鼈兲峁┝素S富的信息和特征，有助于提升模型的準(zhǔn)確性和泛化能力。然而，在某些特定領(lǐng)域，如醫(yī)療、醫(yī)藥和金融等，由于數(shù)據(jù)的敏感性和隱私性，公域數(shù)據(jù)并不充足。因此，在這些領(lǐng)域中，“AI+行業(yè)”模式可能更有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗梢愿屿`活地利用私域數(shù)據(jù)來訓(xùn)練和優(yōu)化模型。
這兩種模式各有優(yōu)劣，適用于不同的場(chǎng)景和需求。在選擇適合自己的模式時(shí)，需要充分考慮自身的資源、能力和目標(biāo)行業(yè)的特性。同時(shí)，無論選擇哪種模式，都需要注重?cái)?shù)據(jù)的獲取和處理，以確保AI技術(shù)的有效應(yīng)用。
存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商業(yè)的本質(zhì)不僅僅是增長(zhǎng)、擴(kuò)大規(guī)模，更好有效率。在存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高效率的企業(yè)照樣可以脫穎而出。先提效率，再上速度，之后上規(guī)模。反之，企業(yè)如果沒有效率的增長(zhǎng)，那么不是在慢性自殺，而是在加速自殺。企業(yè)要擺脫唯速度論和唯規(guī)模論，最理想的狀態(tài)應(yīng)該是，企業(yè)既有增長(zhǎng)又有規(guī)模，效率也有提高。
存量時(shí)代，效率為王
效率是商業(yè)成功不變的本質(zhì)
在增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如果說企業(yè)之間比的是誰的蛋糕做得大，那么進(jìn)入存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，比的就是誰切蛋糕的能力強(qiáng)。這種能力就是效率。沒有一個(gè)企業(yè)會(huì)忽略效率問題，但怎樣才能讓你的 效率更高，切蛋糕能力比別人更強(qiáng)？就是要不斷提升效率，努力做到“效率為王”。
過去大家最喜歡的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：增長(zhǎng)和規(guī)模。我做投資多年，其間我收到過成千上萬份的商業(yè)計(jì)劃書，主題思想都是“我未來可以做到多大”“我可以增長(zhǎng)多快”，很少有人會(huì)提到“我的企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率有多高”——現(xiàn)在的效率有多高，以及未來隨著企業(yè)做大、增長(zhǎng)加速后，效率又將達(dá)到多高。我在跟創(chuàng)始人見面溝通時(shí)，一旦問到他們有關(guān)效率的問題，很多人就答不上來了。他們給我的理由是：“我們不是傳統(tǒng)行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)才講效率，我們是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)！”似乎互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不需要追求效率，只追求快速發(fā)展、規(guī)模做大，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“快”和“大”的背后體現(xiàn)的更是效率。
存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是效率為王的時(shí)代，而效率為王就意味著效率要壓倒一切，尤其是要壓倒“增長(zhǎng)”和“規(guī)?！眱纱髽?biāo)準(zhǔn)。企業(yè)必須把原來可能排在第三位的“效率”，上升到企業(yè)創(chuàng)始人、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者思維的第一位，要讓它成為壓倒企業(yè)對(duì)增長(zhǎng)、對(duì)規(guī)模的渴望的關(guān)鍵要素，才能讓企業(yè)更好地在新的經(jīng)濟(jì)周期中生存下來。
新周期不是一個(gè)兩三年的窗口期，或暫時(shí)的低谷，我們要做好 10 年以上的準(zhǔn)備。在這期間，企業(yè)發(fā)展應(yīng)該關(guān)注以下兩組重要的關(guān)系。
增長(zhǎng)與效率的關(guān)系
企業(yè)經(jīng)營(yíng)就像開車，不僅你在開，同行也在開。在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，大家都比誰開車速度更快，根本不用看油耗多少，只要你開得足夠快，比同行先到達(dá)下一個(gè)加油站，你就能加滿油繼 續(xù)往前開。
油是什么？對(duì)企業(yè)而言，油就是 VC/PE 的資本，像嘉御資本這樣的機(jī)構(gòu)提供的資金就是“油”。
在增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，油多且便宜，大家都在拼速度，都想快點(diǎn)到達(dá)下一個(gè)加油站，加滿油后繼續(xù)領(lǐng)先，甚至還可以把加油站里的油都加完，讓其他同行加不到油。
進(jìn)入存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，油變得少且貴。“油”是資本，資本貴就意味著企業(yè)估值變低。我們投資過一家企業(yè)，其估值達(dá) 60 億元，后續(xù)融資 3 億元，股權(quán)僅稀釋了 5%，創(chuàng)始人覺得很便宜，認(rèn)為股權(quán)還可以再稀釋 5%，這樣就能再融資 3 億元，甚至未來不止融資 3 億元。但如果企業(yè)只有 10 億元估值，你就不能這樣做，因?yàn)槿谫Y 3 億元意味著會(huì)稀釋掉 30% 的股權(quán)，融資三次后創(chuàng)始人企業(yè)的股份可能就沒了。
當(dāng)油多且便宜的時(shí)代結(jié)束時(shí)，開車就不能只比速度，而是要開始比油耗。同樣一箱油，誰的車油耗低，誰就能開得遠(yuǎn)。當(dāng)然，在保持低油耗的同時(shí)，你還要盡可能開得比別人快，這就要考量你的開車技術(shù)和車的性能。如果還能找到省油的捷徑，你就會(huì)更領(lǐng)先，比別人更快地到達(dá)終點(diǎn)。
創(chuàng)業(yè)和投資都是如此，都要看“賽車手”的水平、“賽車”的性能和“賽道”選擇。賽車手就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者水平高，企業(yè)油耗就低；賽車的性能就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、商業(yè)模式，如果你善于將賽車調(diào)整到低油耗、低功率模式，你的企業(yè)就能走得更遠(yuǎn)；賽道也很重要，有的路費(fèi)油，有的路是捷徑，就能更省油，選對(duì)了路，油耗也能降低。
車速與油耗的關(guān)系，就相當(dāng)于企業(yè)中增長(zhǎng)與效率的關(guān)系，這也是我們要關(guān)注的第一組關(guān)系。
規(guī)模與效率的關(guān)系
我們?nèi)匀挥瞄_車來比喻，規(guī)模與效率的關(guān)系更像是用貨車?yán)?。假如你有一臺(tái)載有超大集裝箱的大貨車，我則有一輛小面包車，你的載貨量是我的 10 倍，那意味著你拉一趟貨的收益相當(dāng) 于我拉 10 趟的收益。
在增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大家肯定都喜歡大貨車，甚至覺得越大越好，因?yàn)榧b箱總能裝滿，規(guī)模大也就意味著產(chǎn)能大、效益高。而進(jìn)入存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你的大貨車不一定能裝滿了，拉一趟貨不但賺不到很多錢，還可能出現(xiàn)虧損。相比之下，我的小面包車多跑幾趟反而更有優(yōu)勢(shì)。
現(xiàn)在，許多企業(yè)仍然在盲目擴(kuò)大產(chǎn)能，盲目建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)、搭建大銷售團(tuán)隊(duì)，企業(yè)規(guī)模也搞得很大，看似沖高了 GMV（商品交易總額）和營(yíng)收，但最后利潤(rùn)卻不見增加，甚至還減少了。這就是只知道追求規(guī)模，忽略了效率的結(jié)果。
最近幾年，我在各種媒體上看到當(dāng)年的一些超級(jí)“獨(dú)角獸”不斷倒下。它們是因?yàn)槿卞X嗎？并不是。恰恰相反，它們都是當(dāng)年加滿了油，并且加了很多油、拿到很多次融資的企業(yè)。這么多有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)倒下，一個(gè)重要原因就是它們只看增長(zhǎng)不看效率，只看車速不看油耗。有好幾位獨(dú)角獸企業(yè)創(chuàng)始人在媒體上反思，稱如果自己當(dāng)年沒有拿到那么多錢，可能就會(huì)更重視省錢，更加謹(jǐn)慎地控制支出，而不是沒有效率地追求增長(zhǎng)，消耗了加好的油，加速了企業(yè)的死亡。
比如，有些互聯(lián)網(wǎng)二手車企業(yè)在拿到融資后便瘋狂追求規(guī)模，從初期一個(gè)月交易幾千輛逐漸上升到一個(gè)月要交易幾萬輛。數(shù)據(jù)看上去很好看，規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，但仔細(xì)分析你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們的效率并沒有提升。原因是賣二手車和新車不一樣，新車從幾千輛到幾萬輛，上游的品牌商隨著銷售量的增加會(huì)不斷地增加返點(diǎn)，也就是能提高每輛車實(shí)際交易成交的毛利率。而二手車的賣家都是單一用戶，對(duì)每個(gè)賣家來說，你幫平臺(tái)賣的每輛車和整體賣的規(guī)模并無關(guān)系，即不會(huì)因?yàn)槟阗u得多，平臺(tái)就給你增加更高的返點(diǎn)和傭金。所以互聯(lián)網(wǎng)二手車企業(yè)是典型的有規(guī)模不一定有效益的案例。如果不能解決單車交易的毛利覆蓋經(jīng)營(yíng)成本的問題，規(guī)模越大，就只會(huì)帶來越多的虧損。
商業(yè)的本質(zhì)不僅僅是追求增長(zhǎng)、擴(kuò)大規(guī)模，更要有效率。在存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高效率的企業(yè)照樣可以脫穎而出。先提效率，再上速度，之后上規(guī)模。反之，企業(yè)如果沒有效率的增長(zhǎng)，那么不是在慢性自殺，而是在加速自殺。企業(yè)要擺脫唯速度論和唯規(guī)模論，不要總把關(guān)注點(diǎn)放在自己比去年翻了幾番，而要關(guān)注翻幾番后人效有沒有降低、平效有沒有降低、毛利率有沒有降低、市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用投入產(chǎn)出比有沒有惡化、庫(kù)存周轉(zhuǎn)有沒有變?cè)恪?/p>
最理想的狀態(tài)應(yīng)該是，企業(yè)既有增長(zhǎng)又有規(guī)模，效率也有提高。最怕的是很多企業(yè)只看增長(zhǎng)和規(guī)模，效率指標(biāo)卻在不斷下降，那最終只會(huì)走入死局。
來源：摘自中信出版社新書《效率為王》
《效率為王》
今天的企業(yè)要先做強(qiáng)后做大，效率的提升是一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大之根本。
隨著中國(guó)增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代的結(jié)束，一個(gè)低增長(zhǎng)的存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來。
存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是效率為王的時(shí)代。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)從規(guī)模、速度的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向效率的比拼。企業(yè)“規(guī)模大”“增長(zhǎng)快”的背后，就是從員工個(gè)人、組織到運(yùn)營(yíng)都要具備效率意識(shí)。
嘉御資本創(chuàng)始人、阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲結(jié)合他在百安居、阿里巴巴的豐富經(jīng)歷，以及所服務(wù)的逆勢(shì)增長(zhǎng)的安克創(chuàng)新、泡泡瑪特、滬上阿姨、鍋圈食匯等企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)闡述了在當(dāng)下效率提升的九大心法，包括領(lǐng)導(dǎo)效率、組織效率、運(yùn)營(yíng)效率、資產(chǎn)效率、戰(zhàn)略效率、技術(shù)效率、創(chuàng)新效率、出海效率和個(gè)人成長(zhǎng)效率，幫助企業(yè)和個(gè)人獲得一套系統(tǒng)的、極簡(jiǎn)的效率提升方法，找到存量周期的生存之道，避免低維度的勤奮，使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健地活下去，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)。
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