百果園的“高端水果”，終究還是賣不動(dòng)了。
前幾天，百果園發(fā)布了2024年財(cái)報(bào)，業(yè)績(jī)?nèi)嫦禄?，收入下?0%至102.7億元，零售總額下跌10%至127億元，賬面虧損4個(gè)億。
這還是百果園進(jìn)行所有門店全面升級(jí)的結(jié)果。
一直走“高端水果”路線的百果園，在2024年進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，定位為：高品質(zhì)與高性價(jià)比水果專家與領(lǐng)導(dǎo)者。
特別是在去年8月，百果園制定了“單季爆品”營(yíng)銷策略，推出香蕉、奇異果、秋月梨等6款極致性價(jià)比應(yīng)季品。
百果園，在復(fù)制美團(tuán)買菜的營(yíng)銷策略。
但只學(xué)到了皮毛，6款水果銷量暴漲，但低價(jià)產(chǎn)生低毛利、高額營(yíng)銷成本，吞噬了百果園的利潤(rùn)。2024年，百果園銷售費(fèi)用增加25.5%，毛利暴跌42%至7.6億元。
百果園自己承認(rèn)這一事實(shí)，“下半年采取措施優(yōu)化毛利率較低的產(chǎn)品陣容，以滿足消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量與高性價(jià)比產(chǎn)品的需求?！?/p>
百果園本質(zhì)上，通過擴(kuò)大加盟商規(guī)模創(chuàng)造收入和利潤(rùn)，一旦遇到市場(chǎng)不好這套模式就玩不動(dòng)。
2024年，國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)疲軟，百果園迎來加盟門店“倒閉潮”，比2023年減少了966家，剩余5127家門店，加盟門店收入減少自然也在減少，同比下滑13%至74億元。
從庫(kù)存周轉(zhuǎn)、貿(mào)易往來時(shí)間來看，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從12天延長(zhǎng)至12.6天，貿(mào)易應(yīng)收款從35天延長(zhǎng)至36天，貿(mào)易應(yīng)付款從15.8天延長(zhǎng)至17.1天。
不要忘記了，水果是易損品，賣不出去問題會(huì)很嚴(yán)重，要么壞掉形成損耗，要么額外進(jìn)行庫(kù)存管理、實(shí)時(shí)跟蹤，不然很容易竹籃打水一場(chǎng)空。
今年315，湖北經(jīng)視曝光百果園門店存在使用腐爛水果制作高價(jià)果切、隔夜水果存放冰箱后次日充當(dāng)鮮果售賣。百果園也回應(yīng)，會(huì)對(duì)涉事門店進(jìn)行停業(yè)整頓。
“價(jià)格越來越貴，品質(zhì)越來越差”，是很多消費(fèi)者的一致看法。
消費(fèi)疲軟趨勢(shì)下，意味著對(duì)水果的品控要求更高，更加考驗(yàn)百果園的精細(xì)化管理水平。對(duì)于一個(gè)習(xí)慣靠加盟商賺錢的來說，難度很大。
2002年，百果園首次嘗試加盟，2018年重啟社會(huì)特許加盟，門店數(shù)量瞬間從100家飆升到超過6000家，輕資產(chǎn)模式快速攻占了水果零售市場(chǎng)。
在深圳，幾乎每隔500米就有一家綠底白字的百果園門店。2023年，百果園登陸港股，成為“中國(guó)水果連鎖零售第一股”。
但加盟追求的更多的是短期利益，收入主要依賴向加盟商收取的一次性加盟費(fèi)和持續(xù)的特許使用費(fèi)，以及向加盟店銷售產(chǎn)品的差價(jià)。
水果不是什么壟斷性產(chǎn)品，賣水果的遍地是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這里存在很重要的矛盾點(diǎn)：百果園與加盟商的利益不完全一致——一個(gè)追求規(guī)模擴(kuò)張，一個(gè)關(guān)注單店盈利。
百果園也想過樹立品牌，從種植基地到冷鏈物流，從果品分級(jí)到品牌孵化，比如，2013年推出的“四度一味一安全”分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，2022年引入的BLOF生態(tài)種植技術(shù)，但努力沒能轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)力。
事實(shí)證明，只有高價(jià)水果，沒有高端水果。
消費(fèi)者對(duì)“品牌水果”的溢價(jià)接受度有限，市場(chǎng)教育成本遠(yuǎn)超預(yù)期。
并且，百果園在2019年推出“大生鮮”戰(zhàn)略，試圖從水果擴(kuò)張至蔬菜、肉類等全品類，推出“百果心享”“熊貓大鮮”等平臺(tái)。
但生鮮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等模式早已改變行業(yè)格局，百果園的跨界嘗試既缺乏差異化優(yōu)勢(shì)，又分散了核心資源。
百果園，在跟美團(tuán)買菜（小象超市）、樸樸超市正面硬碰硬。
美團(tuán)買菜以生鮮為主的小型前置倉(cāng)，樸樸超市“以銷定采”的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，以及兩者利用流量資源、騎手扶持、大數(shù)據(jù)分析，可以不斷壓縮成本和更加精準(zhǔn)的營(yíng)銷、配售。
像盒馬、山姆那樣搞會(huì)員制，入駐外賣平臺(tái)和電商，通過私域流量、直播帶貨......猛砸銷售費(fèi)用，百果園依然砸出來零售額，會(huì)員機(jī)制收入僅占總營(yíng)收的0.8%，線上渠道缺乏深度運(yùn)營(yíng)，未能形成閉環(huán)生態(tài)。
更重要的是，經(jīng)濟(jì)下行周期，消費(fèi)疲軟，高端水果不符合趨勢(shì)。
百果園不過是上個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。它是傳統(tǒng)零售業(yè)的一個(gè)縮影。
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