本屆大會的主題是新秩序共生。在快消品流通秩序鏈條里，品牌商和經(jīng)銷商是最重要的鏈接節(jié)點。
今天，這個鏈接節(jié)點面臨很嚴(yán)峻的一個問題——縮量時代，傳統(tǒng)的聯(lián)合生意計劃，還能否繼續(xù)奏效？
過去這些年，領(lǐng)先品牌商與經(jīng)銷商合作的方式通常是：每年制定聯(lián)合生意計劃時，明確告知經(jīng)銷商增長機(jī)會，并指導(dǎo)經(jīng)銷商提升關(guān)鍵能力，以制定增長點。
但過去隨著經(jīng)濟(jì)大盤的增長，生意自然增長，很多時候能力建設(shè)和市場挖掘可能最后都會變成生意結(jié)果錦上添花的粉飾。對當(dāng)?shù)厥袌錾鈾C(jī)會的挖掘是否堅實？通過能力建設(shè)獲得的生意增長是否篤實？
當(dāng)增長不再容易的時候，這些看似是聯(lián)合規(guī)劃出來的生意計劃能否真正支撐可持續(xù)增長？
作為一家服務(wù)4萬多家經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)公司，過去這些年我們持續(xù)對經(jīng)銷商客戶做跟蹤，可以看到，在2024年我們發(fā)現(xiàn)只有24%的經(jīng)銷商增長，這種縮量感知是非常明顯的。
所以，當(dāng)增長不再容易的時候，舊秩序可能會面臨潰散，挑戰(zhàn)在兩個點。
一是品牌商是否真正了解本地市場。當(dāng)?shù)氐?-2萬家門店，品牌商是否有切身的了解？那些低垂的果實到底在哪里？
二是品牌商是否真的能夠理解經(jīng)銷商們。經(jīng)銷商的實際鋪市難度？實際銷售人效？實際履約壓力是否得到合理的評估？是否有合適的標(biāo)桿同行進(jìn)行對比？
如果把過去的品牌商自上而下的，拍目標(biāo)、下指標(biāo)、定任務(wù)、做檢核、給獎勵的模式稱之為計劃經(jīng)濟(jì)的話，那么今天，我們就來到了從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的窗口。
什么叫市場經(jīng)濟(jì)？品牌商和經(jīng)銷商雙邊自由選擇，尊重雙邊的商業(yè)秩序和商業(yè)準(zhǔn)則，互相賦能，共生共榮。
那么，雙邊怎么實現(xiàn)共生共榮？
- 品牌商在總部層面提供三個能力：
一是對于當(dāng)?shù)厥袌龅母偁帒B(tài)勢洞察，本品和競品的競爭趨勢。
二是提供包括新品在內(nèi)的營銷資源。
三是提供充沛的培訓(xùn)資源。
- 經(jīng)銷商需要提升的三個能力：
一是對自身的能力洞察，沒有他自己更了解自己。
二是跟大量能力結(jié)構(gòu)相似的經(jīng)銷商相比，先進(jìn)點和落后點在哪里。
三是體系化能力的建設(shè)，幫助自身實現(xiàn)很好的服務(wù)能力。
兩端品牌商、經(jīng)銷商還要實現(xiàn)兩個協(xié)同。
第一個協(xié)同是本地市場洞察。雙方共同去構(gòu)建對本地市場最真實的了解，當(dāng)?shù)赜卸嗌匍T店是我能夠去獲得的，哪些門店對我的品類特別敏感，哪些門店是該品牌必須去應(yīng)鋪而盡鋪的。
第二個協(xié)同是渠道高效協(xié)同，包括數(shù)據(jù)和執(zhí)行動作。
這樣的共生共融的雙邊合作關(guān)系，背后其實是一套數(shù)智化渠道服務(wù)能力，可以把它歸結(jié)為三點：
1.品牌商·精確制導(dǎo)
2.品牌商·高效協(xié)同
3.經(jīng)銷商·能力體系
品牌商·精確制導(dǎo)
首先是本競品渠道數(shù)據(jù)分析。核心的目的是幫助品牌商制定精準(zhǔn)的銷售策略，包括本品和競品的價格樹、價格波動、促銷時機(jī)、促銷形式、壓貨節(jié)奏等。我們依托于4000億的GMV去梳理這些數(shù)據(jù)，指導(dǎo)品牌商對本品和競品的營銷/價格有非常清晰的分布了解和趨勢認(rèn)知，以此制勝銷售策略。
其次是對于終端門店的全面摸排。通過數(shù)據(jù)治理找出真實的門店，實現(xiàn)“去偽補(bǔ)真”：一去掉重復(fù)門店；二過濾無效門店；三補(bǔ)充真實門店。通過未控門店高效定位，迅速找到百萬級業(yè)務(wù)增長點。
在基礎(chǔ)摸排之上精準(zhǔn)拓店，我們借助數(shù)智化工具，精準(zhǔn)篩選出對該品牌或品類在當(dāng)?shù)貞?yīng)鋪盡鋪的門店，這些門店被我們稱為“高價值門店”或“黃金門店”。在有限的資源下，經(jīng)銷商在一個財年是不可能覆蓋當(dāng)?shù)厝?-2萬家門店的，因此，幫助經(jīng)銷商找出價值最高的門店進(jìn)行鋪貨，把錢花在刀刃上，確保銷售資源重點投入到這些高價值門店，才能實現(xiàn)更高的投入產(chǎn)出比。
其背后也有一個SaaS工具，省區(qū)經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理可以清晰知道高價值的門店任務(wù)在哪、執(zhí)行效果如何，并與經(jīng)銷商進(jìn)行高效的任務(wù)協(xié)同，進(jìn)一步幫助經(jīng)銷商優(yōu)化銷售資源投入。
同樣，已合作的門店也存在投入產(chǎn)出比的問題，怎么找出最好的門店，花1分錢帶來10塊錢的收益？所以，除了銷售資源，還有營銷資源需要優(yōu)化，包括促銷員、門店陳列返點以及新品小樣等。通過數(shù)據(jù)和AI大模型分析，依托4000億GMV精準(zhǔn)識別在不同營銷形態(tài)下的門店動銷反應(yīng)，從而找出最合適營銷形態(tài)和投入對象，以突破銷售瓶頸。
通過以上本競品渠道洞察、黃金門店的發(fā)現(xiàn)、門店投資分析等一系列舉措，我們能夠全方位助力品牌商制定精準(zhǔn)的銷售策略，優(yōu)化銷售與營銷資源的投放，提升市場競爭力，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。
最后，精準(zhǔn)組網(wǎng)，實現(xiàn)渠道招商線索匹配。
在品牌商進(jìn)入空白市場時，我們也能幫助品牌商在當(dāng)?shù)仄ヅ渥詈线m的經(jīng)銷商。舟譜數(shù)據(jù)對幾萬家經(jīng)銷商有全鏈路的標(biāo)簽賦值和畫像刻畫，根據(jù)品牌商的目標(biāo)畫像進(jìn)行精準(zhǔn)匹配，大幅提升品牌商在當(dāng)?shù)氐恼猩绦省?/p>
品牌商·高效協(xié)同
首先是數(shù)據(jù)協(xié)同。品牌商要去積極鼓勵經(jīng)銷商實現(xiàn)數(shù)據(jù)的協(xié)同，包括數(shù)據(jù)的往來、營銷策略的下發(fā)以及執(zhí)行動作的檢核，避免不必要的重復(fù)工作和數(shù)據(jù)浪費(fèi)。這里的本質(zhì)價值是通過數(shù)據(jù)和動作協(xié)同，實現(xiàn)了包括營銷資源在內(nèi)整個投資和執(zhí)行效率的協(xié)同，確保投資從總部到門店之間的損耗極低，執(zhí)行效率極高。
具體的工作模式就是品牌商與經(jīng)銷商之間通過檔案等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、訂單、營銷等內(nèi)容的下發(fā)、上傳，可參考案例，這里不做贅述。
其次是培訓(xùn)資源。
品牌商應(yīng)將自身豐富的品牌資源和培訓(xùn)資源落地為經(jīng)銷商習(xí)慣的培訓(xùn)形態(tài)。
第一個是經(jīng)銷商數(shù)字化培訓(xùn)，具體措施包括直播學(xué)習(xí)與線上課程，我們?yōu)榻?jīng)銷商及其團(tuán)隊（包括營銷經(jīng)理、業(yè)務(wù)員、后勤主管、財務(wù)等）提供直播學(xué)習(xí)平臺和體系化的線上課程。
第二個我們也幫助品牌商去定制個性化的線下培訓(xùn)，根據(jù)經(jīng)銷商的實際需求，提供定制化的線上線下獨立課程，深度賦能經(jīng)銷商，提升其綜合運(yùn)營能力。
除了課程以外，品牌商也可以鼓勵經(jīng)銷商多走出去，參加同品類甚至跨品類的經(jīng)銷商游學(xué)活動，幫助經(jīng)銷商在實踐中提升能力，實現(xiàn)品牌商與經(jīng)銷商雙邊能力的共同提升。
經(jīng)銷商·能力體系
想要提升經(jīng)銷商能力，首先需要通過體系化的指標(biāo)分解，對經(jīng)銷商的生意進(jìn)行結(jié)構(gòu)性解構(gòu)。
我們要將經(jīng)銷商的生意具象為可落地的執(zhí)行點。通過明確的維度來衡量生意的好壞，這些維度必須是可操作、可落地的抓手。
具體來說，我們需要從投資效率、前后端工作效率等多維度進(jìn)行考量，確保每個維度都有明確的評估標(biāo)準(zhǔn)和改進(jìn)方向，具體包括資金、人、貨、店、倉、揀、配一共21個指標(biāo)，以便于經(jīng)銷商通過PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查）的邏輯框架來優(yōu)化生意。
為了幫助經(jīng)銷商去清晰地知道，自己的生意到底今天做得如何。通過對比同城市能級、類似經(jīng)營品類結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模相近的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商可以明確自己在全國范圍內(nèi)的位置。例如，與“我”相似的全國500個經(jīng)銷商中，各項指標(biāo)分別處于什么水平？中位數(shù)是多少？平均值是多少？最好的經(jīng)銷商表現(xiàn)如何？
通過這種對比，經(jīng)銷商可以快速識別自身能力的“木桶短板”，并迅速采取措施補(bǔ)齊短板，能力體系就能迅速上一個臺階。
當(dāng)經(jīng)銷商對自身能力有了清晰的認(rèn)知后，下一步就是對供應(yīng)鏈能力進(jìn)行體系化建設(shè)，主要分為以下三個方面：
第一個是全鏈路數(shù)字化的庫存治理能力。其中最核心的一點就是庫存周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商老板作為一號位，應(yīng)直接負(fù)責(zé)庫存管理，并對庫存周轉(zhuǎn)率負(fù)全責(zé)，責(zé)無旁貸。
在此基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商可以設(shè)定一個明確的目標(biāo)，即在現(xiàn)有基礎(chǔ)上將庫存周轉(zhuǎn)率提升15%。具體可以通科學(xué)備貨，庫存積壓預(yù)警、終端動銷跟蹤等去實現(xiàn)。
第二個是線上線下一體化的精細(xì)銷售能力。銷售的降本增效是老生常談的話題，線上線下一體化是此命題的唯一解法。通過線上線下去提升業(yè)務(wù)員的工作能動性，釋放業(yè)務(wù)員生產(chǎn)力，幫助經(jīng)銷商把前臺銷售成本降低到5%甚至更低。
很多經(jīng)銷商朋友都可以將5%作為指標(biāo)，去評估自身現(xiàn)狀，并從人均覆蓋、店均SKU等可落地等抓手去優(yōu)化。
第三個是智能化的履約配送能力。
經(jīng)銷商可以把4%的后端成本做成一個標(biāo)準(zhǔn)，甚至可以激進(jìn)地認(rèn)為4%的倉配成本，就是下一代經(jīng)銷商的入門門檻。如果做不到一點，經(jīng)銷商未來處境就非常危險，具體的可以通過倉揀配策略、算法的調(diào)度以及智能硬件去實現(xiàn)。
基于這樣的品牌商精確制導(dǎo)和高效協(xié)同、經(jīng)銷商能力體系建設(shè)的雙邊數(shù)智化服務(wù)，品牌商和經(jīng)銷商才能實現(xiàn)共生共榮的新秩序。
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