3月20日，一則股權(quán)凍結(jié)信息，將王健林和他執(zhí)掌的萬達(dá)集團(tuán)推上了風(fēng)口浪尖。
萬達(dá)集團(tuán)持有的北京萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司80億股權(quán)，被河南省鄭州市中級人民法院全額凍結(jié)，凍結(jié)期限至2028年3月17日。
數(shù)額之巨大，震驚了資本市場。
這不是萬達(dá)第一次遭遇股權(quán)凍結(jié)。
早在今年2月25日，北京市海淀區(qū)人民法院就凍結(jié)了大連萬達(dá)商業(yè)管理集團(tuán)19.79億元股權(quán)；更早些的2月13日，橫琴粵澳深度合作區(qū)人民法院凍結(jié)了萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)有限公司1億元股權(quán)。
而除了股權(quán)凍結(jié)之外，萬達(dá)集團(tuán)已經(jīng)多次成為被執(zhí)行人，從去年11月份至今，短短4個多月，被執(zhí)行總金額超過60億元。
萬達(dá)集團(tuán)掌門人王健林，這位昔日的中國首富，正面臨著嚴(yán)峻的財務(wù)挑戰(zhàn)。
為緩解債務(wù)壓力，萬達(dá)集團(tuán)近年來已先后賣出了30多個萬達(dá)廣場，僅在今年年初，就賣掉了5個。
不少人為王健林捏著一把汗。
有人說他還有翻身的本事，也有人認(rèn)為他很難再重現(xiàn)昔日的輝煌，更多的人則敬他是條漢子——
沒有套現(xiàn)跑路，也沒有轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，而是賣掉產(chǎn)業(yè)努力還債。
這種不逃避、不放棄的品質(zhì)和擔(dān)當(dāng)，在如今沉浮的商海中已很是難得。
從一方巨賈到負(fù)債纏身，王健林到底是怎么走到這一步的？
1、萬達(dá)的前身
提到王健林，很多人最先想到的大概就兩個字：有錢!
3次問鼎中國首富、2次問鼎亞洲首富，在地產(chǎn)界是跺一腳顫三顫的人物。
他的那句“先定一個小目標(biāo)，掙它一個億”，直到現(xiàn)在仍是網(wǎng)絡(luò)上流傳的熱梗。
曾有媒體形容王健林賺錢的速度：“每10分鐘可以買一輛奔馳，每小時可以買一棟房子，每天近億元入袋?！?/p>
乍一聽以為玩笑，然而細(xì)算，才知道這種說法還是太保守了。
王健林財富增長最快的時候，一年賺了足足750億，平均下來每天能賺2個多億。
這種速度，簡直比印鈔機還快。
萬達(dá)集團(tuán)在他的帶領(lǐng)下，一步步成長為世界級的商業(yè)巨頭，但很多人不知道的是，早期的萬達(dá)只是一家瀕臨倒閉的小公司。
王健林是四川人，1954年出生，16歲初中畢業(yè)后參軍，從四川來到東北，成為一名邊防戰(zhàn)士。
他在部隊表現(xiàn)優(yōu)異，服役了16年，1986年轉(zhuǎn)業(yè)到遼寧省大連市西崗區(qū)，擔(dān)任區(qū)政府辦公室主任。
多年的軍旅生涯，磨煉了王健林的膽識和意志，他而立之年，迫切希望做一些事情。
1988年，區(qū)政府下屬的大連西崗住宅開發(fā)公司，因背負(fù)了149萬元巨額負(fù)債而瀕臨破產(chǎn)，區(qū)政府希望有人能拯救這個“爛攤子”。
其他人避之唯恐不及，王健林卻站了出來，主動接手了這家公司，這就是萬達(dá)的前身。
2、靠“舊城改造”崛起
一開始，由于公司實力弱，拿不到房地產(chǎn)開發(fā)項目所需的配額，王健林只能承接“舊城改造”這類不被看好的工程。
按當(dāng)時多家國企的測算，這是賠錢買賣。
但王健林思想活絡(luò)，敢想敢干。
他每天跑工地，一腳水一腳泥地跟工人一起干活兒。舊城改造的活兒又臟又累，他發(fā)揮當(dāng)兵時的闖勁兒，咬牙堅持了下來。
他在舊城改造上采用了4個創(chuàng)新——
暗廳改明廳、木窗改鋁合金窗、安裝防盜門、衛(wèi)生間入戶。
這些如今看起來很小兒科的創(chuàng)新，在那個年代卻是開創(chuàng)性的，房屋的觀感和居住舒適性都有了質(zhì)的提升。
通過這些項目，王健林不僅賺得了名聲，還為公司帶來了近千萬元的收益。
更重要的是，王健林帶領(lǐng)公司闖出了一條新路，使公司成為全國第一家開展大規(guī)模舊城改造的企業(yè)，公司迅速壯大。
1991年，國家體改委決定從大連選出3家企業(yè)，作為東北地區(qū)首批股份制試點單位。
很多企業(yè)都在觀望，因為一旦成為試點單位，意味著公司將失去政府編制，沒了鐵飯碗。
而王健林第一個跑過去申請試點。
為什么呢？
因為多年來在工程一線摸爬滾打的經(jīng)歷，讓王健林深刻體會到，隨著公司壯大，原有的舊體制已經(jīng)無法讓公司大展拳腳。
他舉了兩件事，這兩件事讓他記憶深刻：
一件是為了辭退兩個霸道的司機，他不得不向上級打申請，并最終跑到市領(lǐng)導(dǎo)面前以辭職相要挾，才終于成功；
另一件則是他帶著員工們?nèi)スM旅游。
“員工們跟我埋頭苦干兩年多，趕上五一節(jié)，大家提議平時加班加點卻不能加工資，能不能出去集體旅游一下。我想那是應(yīng)該的呀！”
大家開開心心地到了景點，還沒等玩完，舉報信已經(jīng)到了市紀(jì)委。
王健林挨了個通報批評，所幸有人求情才免去處分，但每名員工必須把公費200元補回來。
這件事讓王健林感覺很窩火，同時也讓他開始關(guān)注企業(yè)制度問題。
所以當(dāng)?shù)弥煞葜圃圏c的時候，他早早地報了名，并成功爭取到了名額，這在整個東北地區(qū)都走在了前列。
1992年，大連西崗住宅開發(fā)公司正式改制為大連萬達(dá)房地產(chǎn)集團(tuán)公司，此后的幾年，隨著國有股逐漸退出，萬達(dá)也漸漸成了王健林的萬達(dá)。
3、登上亞洲財富之巔
在房地產(chǎn)上的成功，讓萬達(dá)快速崛起，也讓王健林成了業(yè)內(nèi)的名人。
但王健林的野心不止于此，在他看來，住宅開發(fā)現(xiàn)金流不穩(wěn)定，要想追求長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，得搞商業(yè)地產(chǎn)。
“招世界500強和一流的企業(yè)做租戶，當(dāng)一個持續(xù)收租的‘房東’?！?/p>
2000年，萬達(dá)集團(tuán)正式進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，在吉林長春建設(shè)了第一座萬達(dá)廣場——重慶路萬達(dá)廣場。
總建筑面積6萬平方米，它不只是一個購物中心，還集餐飲、娛樂、休閑等多種功能于一體，匯聚著沃爾瑪、紅星美凱龍等一眾知名品牌，滿足消費者的多樣化需求。
與同行們相比，王健林對商業(yè)地產(chǎn)有著更高維度的理解。
很多地產(chǎn)商至今認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)就是做持有型物業(yè)收租，這種立意就比萬達(dá)差了許多。
萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)不只做物業(yè)收租，而是致力于打造城市核心地標(biāo)，以多元化的業(yè)務(wù)組合和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引大量人流。
很多外地人來到一座新城市，會自然而然地將萬達(dá)廣場的落腳點視作這座城市的中央CBD（即中央商務(wù)區(qū)，是城市經(jīng)濟實力和現(xiàn)代化面貌展示的窗口）。
這種把“城市非中心”變成“城市中心”的能力，讓萬達(dá)名聲大噪，并逐漸贏得了各地政府的青睞。
他們紛紛拋出橄欖枝，以更優(yōu)惠的土地價格，邀請萬達(dá)到他們所在的城市開發(fā)。
萬達(dá)也由此開啟了野蠻擴張模式，開始全國拿地，一座座萬達(dá)廣場在全國各大城市拔地而起。
同時，在萬達(dá)廣場的帶動下，王健林相繼成立萬達(dá)院線、萬達(dá)百貨、萬達(dá)文旅、萬達(dá)體育等，將觸手伸向眾多領(lǐng)域，開啟多元化發(fā)展。
其中萬達(dá)院線發(fā)展最為迅猛，不到10年便在全國擁有了百余家影院、千余塊銀幕，穩(wěn)居國內(nèi)市場份額第一。
2012年，萬達(dá)以31億美元巨資，收購全球第二大院線集團(tuán)AMC，一舉成為全球規(guī)模最大的電影院線運營商。
2015年，王健林以381億美元財富，超越李嘉誠，成為亞洲首富。
那時的萬達(dá)集團(tuán)持有近300座萬達(dá)廣場、1300多家影院、80多家五星級酒店以及多項海外并購資產(chǎn)，資產(chǎn)總額達(dá)1.1萬億元人民幣，妥妥一座龐大的萬億級商業(yè)帝國。
摒棄“收租思維”，打造“消費場景引力場”，王健林以萬達(dá)廣場為核心的商業(yè)地產(chǎn)模式，成了萬達(dá)最耀眼的金字招牌，也成了國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的“教科書”。
王健林站在亞洲財富之巔，風(fēng)頭無兩，他財大氣粗，投資邏輯也非常直接：“我買什么能成為全球第一？”
4、跌落谷底
可俗話說：爬得越高、摔得越狠。
王健林和萬達(dá)集團(tuán)輝煌的背后，隱患其實早已埋下，他那股敢拼敢闖的勁兒，帶著他走向更廣的舞臺，卻也將他推向了深坑。
在過去的十幾年里，王健林為了帶領(lǐng)萬達(dá)搶占市場，長期依賴高杠桿、高周轉(zhuǎn)的運營模式。
簡單來說，就是通過借入大量資金來增加投資規(guī)模，從而放大收益和風(fēng)險。
房地產(chǎn)紅火的時候，萬達(dá)靠著這種模式開遍全國，賺得盆滿缽滿；
但隨著近年來房地產(chǎn)降溫，這種模式的致命弱點開始顯露。
高杠桿帶來的巨額債務(wù)，成了壓在萬達(dá)身上的沉重負(fù)擔(dān)，資金鏈吃緊，債務(wù)風(fēng)險不斷攀升。
據(jù)悉，萬達(dá)資產(chǎn)負(fù)債率一度超過70%，負(fù)債額一度高達(dá)6000億元，每年光利息支出就超過300億元。
王健林雖然未雨綢繆，早早布局“去地產(chǎn)化”，試圖通過投資文娛、體育等領(lǐng)域分散風(fēng)險，但這些業(yè)務(wù)的回報，完全無法彌補地產(chǎn)作為主業(yè)的虧空。
再加上國內(nèi)融資環(huán)境日益收緊，萬達(dá)想吸引投資變得愈發(fā)困難。
為了緩解債務(wù)危機，從2017年開始，王健林不得不將萬達(dá)一系列重資產(chǎn)打包出售。
13個文旅項目低價甩賣給了融創(chuàng)，77家酒店以“骨折價”賣給了富力，萬達(dá)影業(yè)的部分股份也被出售，賣給了阿里巴巴和文投控股。
“壯士斷腕”的背后，是王健林試圖卷土重來的決心。
不過，信任一旦破裂，就容易導(dǎo)致連鎖反應(yīng)。
昔日的生意伙伴永輝超市、蘇寧易購等，先后向萬達(dá)追討債務(wù)，他們將萬達(dá)告上法庭，累計金額超180億元，部分案件已進(jìn)入仲裁程序。
面對滾滾而來的債務(wù)洪流，王健林沒有退縮和逃避，展現(xiàn)出了軍人出身的剛毅和韌性。
他守住三條原則——
2024年力保2.69萬套房產(chǎn)零爛尾、力保15萬員工工資按時發(fā)放、優(yōu)先兌付小額債權(quán)人。
這是王健林四面楚歌之下堅守的底線，也為他在困境中贏得了“良心企業(yè)家”的口碑。
5、做慈善，不塌房
很少有哪個企業(yè)家在巨額債務(wù)纏身時還能“不塌房”，王健林算是其中一個。
萬達(dá)蓬勃發(fā)展的那些年，王健林一直大搞慈善事業(yè)，這些善舉如今成了他形象的加分項。
2008年四川汶川地震，王健林帶領(lǐng)萬達(dá)第一時間向災(zāi)區(qū)捐款500萬元，成為災(zāi)區(qū)收到的第一筆巨額現(xiàn)金捐助；并拿出6000萬元，重建在地震中嚴(yán)重?fù)p毀的都江堰市中醫(yī)院；當(dāng)了解到綿陽市許多學(xué)校在地震中倒塌，又決定再捐3000萬元；再加上當(dāng)時對成都商家的免租金政策，那一時期，萬達(dá)僅現(xiàn)金捐款就超過了1億元。
他還先后投入14億元，給貴州丹寨建了扶貧小鎮(zhèn)和職業(yè)學(xué)校，讓山溝里的孩子們有學(xué)上，讓窮鄉(xiāng)僻壤變成了旅游熱點，每年接待來自全國各地的游客500多萬人次。
2014年，福布斯中國慈善榜發(fā)布，王健林以4.38億元現(xiàn)金捐贈排名榜首，成為“中國首善”。
頻繁的捐助行為，反映了王健林對社會責(zé)任的認(rèn)知。
他曾用6個字概括萬達(dá)的企業(yè)文化：“軍隊、學(xué)校、企業(yè)——萬達(dá)首先是一支部隊，然后才是一家公司?！?/strong>
如今的王健林已經(jīng)71歲，仍保留著軍人的作息習(xí)慣，總會比公司規(guī)定的上班時間早半小時到辦公室。
這位曾經(jīng)的老兵，面對股權(quán)凍結(jié)、資產(chǎn)拋售、盟友反目，始終試圖在債務(wù)危機中守住萬達(dá)的根基，而不是抽身而退。
或許他是跌倒了，但他從未認(rèn)輸。
從昔日的問鼎首富到如今的四面楚歌，王健林在商海中浮沉起落，從沒放下商人應(yīng)有的體面。
正所謂“瘦死的駱駝比馬大”，在經(jīng)歷行業(yè)的陣痛后，興許有一天，王健林還會帶著他的萬達(dá)，強勢歸來。文/牧龍閑人
熱門跟貼