來源：新經(jīng)銷
ID：New-distribution
作者：張振宇
3月17日永輝股東大會，名創(chuàng)優(yōu)品董事長葉國富擔任改革領導小組組長，一線指導永輝調(diào)改工作，并提出“三大變革”和“三提兩降”。意味著永輝調(diào)改進入深水區(qū)。
永輝改革的“三大變革”和“三提兩降”
其中供應鏈變革，更是明確去中間商，并大力推進裸價、直采和自有商品開發(fā)動作，以此加強永輝在商品力的競爭。
永輝去“中間商”
直擊傳統(tǒng)零售最大的弊病
從永輝這些改革的具體舉措，我們能看到，都是直擊傳統(tǒng)零售弊病。
1. 裸價
剔除冗余費用降低采購成本，來增加商品的價格競爭力。通過“零進場費”政策和縮短賬期至45天，倒逼自身從靠房租賺錢，開始轉(zhuǎn)向靠經(jīng)營賺錢。
2. 直采
全面取消中間商環(huán)節(jié)，降低采購成本，以此增加商品的價格競爭力。正如此前鄭州龍湖錦藝城店所打造的樣板，砍掉60%的中間商，與200家核心供應商直采，降低15%采購成本，倒逼自己開始重視效率，解決供應鏈反應滯后問題。
3. 自有商品開發(fā)
在商品競爭同質(zhì)化的當下及可預見的未來，借助名創(chuàng)團隊設計資源，2025年推出60款新品，孵化10個年銷過億的爆款單品，以此來形成商品差異化競爭優(yōu)勢，倒逼自身開始重視商品運營，并從選品能力向商品設計能力升級。
所有的弊病，不到關乎生存問題的時刻，很難徹底改變。
傳統(tǒng)線下零售企業(yè)，在中國過往二十年多年的發(fā)展過程中，形成了其固有的商業(yè)模式。
他們賣的不是商品，而是貨架。根據(jù)不完全統(tǒng)計，一般的KA系統(tǒng)會有條碼費、進場費、年度品牌管理費、特陳費、異型貨架費、DM海報費、特價補貼、臨促人員費等等。
當然，在那個供給遠遠大于有效需求的年代，完全適用，日子也是過得很舒服。
但也造成了傳統(tǒng)零售企業(yè)的弊病——后臺毛利依賴癥（永輝2024年62%的SKU貢獻率不足15%）和供應鏈反應滯后（永輝新品上架周期45天 vs 盒馬7天）。
這僅僅是表面，更大的影響在于其對整個組織能力的削弱。當采購不再具備全市場選品能力，商品運營不再能對貨盤進行單品數(shù)據(jù)分析，傳統(tǒng)零售企業(yè)的競爭力就在逐步瓦解。
這在當下這種縮量時代，新零售企業(yè)從第一天開始就在研究經(jīng)營效率、商品競爭力的競爭環(huán)境中，顯得不堪一擊。
而永輝的激進改革，正是希望破除這些弊病，重新適應時代的需求。
但與其說是改革，倒更像是傳統(tǒng)零售企業(yè)，在告別過去的時代。
那個舒舒服服，靠賺“二房東租金”的零售舊時代已經(jīng)一去不返，“效率至上”的新零售時代正在到來。
而零售這個承擔社會商品流通職能的行業(yè)，也開始聚焦其社會價值，讓商品更高效率的全社會流通。
永輝只是一個縮影。這種商超改革行為，影響的不僅是零售商本身，更是對原有快消產(chǎn)業(yè)鏈的變革，特別是經(jīng)銷商。
新時代效率至上
經(jīng)銷商該何去何從？
在可預見的未來，會有一大批傳統(tǒng)零售企業(yè)，推行直采裸采策略，跳過中間商，是全行業(yè)都不可避免的發(fā)展趨勢。
作為中間商的經(jīng)銷商，知此，想要繼續(xù)做生意，也應該找到自己未來的價值方向。
必須認清一個殘酷的現(xiàn)實，不光是商超調(diào)改，折扣零售和會員超市等等，都是在提高社會流通效率，只是大家服務的客群各有側(cè)重。經(jīng)銷商的生意空間必然是持續(xù)性收縮的。
收縮，就意味著競爭性淘汰的過程。
本質(zhì)來說，大部分經(jīng)銷商過往賺取的價值，是承擔產(chǎn)業(yè)鏈職能“墊資+物流”的市場定價結(jié)果。
當零售企業(yè)推行裸采直采之后，這個產(chǎn)業(yè)鏈職能被嚴重弱化。
換句話說，未來的經(jīng)銷商想要賺錢，必然是找尋新的產(chǎn)業(yè)鏈職能，賺取新的市場價值。
筆者在過去一年走訪市場的過程中，看到很多經(jīng)銷商在原本經(jīng)銷業(yè)務的基礎上開始上下游延展，涉足制造（自控供應鏈）或零售（開店、零批一體化）環(huán)節(jié)。切換角色，賺取零售或者生產(chǎn)的市場價值。
但如果只是經(jīng)銷商而言，未來更多的是需要能力轉(zhuǎn)變，成為服務型經(jīng)銷商。即服務客戶，幫助客戶解決零售貨品方面的問題。
從零售商的采購角度出發(fā)，根據(jù)零售企業(yè)屬性不同，他們對商品最大的需求便是選貨和組貨，因此買手和組貨能力，是有長期價值的。
縮量時代，特別是零售商在追求競爭差異化的過程中，對新的好產(chǎn)品始終有需求。
因此，能夠更快的把好產(chǎn)品篩選出來，減輕零售商篩選好產(chǎn)品的工作負擔，價值是顯而易見的。
這一點在山姆已經(jīng)得到了很好的驗證，外圍有大量的買手在幫助山姆全市場尋找好的商品機會。
而對一些地方性零售，特別是LKA或者BC超而言，本身不具備貨盤組織能力，可能是不會復雜管理供應商管理，也可能是解決不了穩(wěn)定貨源的問題，原因各異。
但要和友商全渠道（特別是在中國，線上零售、即時零售不可忽視）競爭，這種能力顯得尤為重要。
舉個例子，一般的BC超，整個家清日化類目SKU過百，服務周邊的消費人群需求一定是多維度的。如果通過客調(diào)分析、調(diào)整貨盤結(jié)構等系列動作，來最大化滿足周邊居民的需求，以此提高整個家清日化的產(chǎn)出。顯然對經(jīng)銷商和BC超來說，是雙贏的局面。
而這種需要通過分析最終組貨的能力，傳統(tǒng)BC超來說是不具備的。但行業(yè)里，已經(jīng)進化出了具備這種優(yōu)秀能力的經(jīng)銷商，并且深得客戶信賴。
經(jīng)銷商碰的是貨，只要站在客戶角度，理解零售商有關貨的需求，并且?guī)椭浣鉀Q問題，就一定會有不可替代的產(chǎn)業(yè)價值。
當然對中間商而言，解題思路不局限于上，相信有更多厲害的從業(yè)者，有自己的生意之道。
只是新零售時代之下，我們從業(yè)者都應該想清楚，下一個時代，自己的產(chǎn)業(yè)價值是什么？
定位清晰，快消品行業(yè)的生意機會依然很多。
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