來源|融中財經(jīng)（ID：thecapital）
作者|呂敬之 編輯|吾人
圖片來源|呷哺呷哺官方小紅書
成立27年，上市11年，昔日的“連鎖火鍋第一股”熬了十年，成了股價跌倒1港元之下的“仙股”。
2024年，呷哺呷哺全年虧損3.98億元，自2021年以來累積虧損已達12億元，股價更是跌至0.86港元/股，淪為“仙股”。這家成立于1998年的火鍋品牌，曾憑借“臺式一人一鍋”的獨特模式和精準的市場定位，在火鍋江湖中占據(jù)一席之地。然而，近年來，呷哺呷哺在品牌升級過程中出現(xiàn)戰(zhàn)略搖擺，最終陷入虧損泥潭。
呷哺呷哺的困境不僅是其自身戰(zhàn)略失誤的結(jié)果，也反映了整個火鍋行業(yè)在快速發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)。
2025年，火鍋市場規(guī)模有望突破6500億元，但市場競爭也愈發(fā)白熱化。川渝火鍋憑借麻辣鮮香的口味占據(jù)主導(dǎo)，而貴州酸湯火鍋、云南酸菜牛肉火鍋等地域特色火鍋也異軍突起，推動市場細分。頭部品牌如海底撈憑借強大的品牌影響力和標準化運營模式不斷擴大市場份額，中小品牌及新興品牌則通過差異化定位、特色產(chǎn)品和服務(wù)搶占細分市場。在這樣的競爭格局下，火鍋品牌若想脫穎而出，必須從產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)升級、營銷拓展、供應(yīng)鏈優(yōu)化等多方面入手，打造差異化競爭優(yōu)勢，積極探尋新的增長機遇。
從“火鍋麥當勞”
到“仙股”的十年
近日呷哺呷哺公布了2024年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全年虧損3.98億元，這也意味著從2021年開始呷哺呷哺的累積虧損已經(jīng)達到了12億元。
隨著財務(wù)數(shù)據(jù)的公布，呷哺呷哺的股價進一步下跌，截至3月28日下午已經(jīng)到了0.86港元/股，成了一只不折不扣的“仙股”。
追溯起呷哺呷哺的歷史，這家1998年成立的火鍋店，今年已經(jīng)27歲了。
1998年，臺灣珠寶商賀光啟在北京西單明珠商場開出第一家呷哺呷哺門店，以“臺式一人一鍋”模式挑戰(zhàn)傳統(tǒng)炭火銅鍋的火鍋江湖。彼時北京消費者對分餐制接受度極低，首店慘淡的業(yè)績讓這位珠寶世家的“少爺”一度瀕臨破產(chǎn)。為求生存，賀光啟斥資改良麻醬調(diào)料、引入內(nèi)蒙古牛羊肉，推出“吃30送30”促銷活動，甚至將珠寶庫存作為贈品。
真正改寫命運的契機出現(xiàn)在2003年前后——分餐制衛(wèi)生需求井噴，呷哺憑借標準化電磁爐吧臺、超高翻臺率的高效模型，單店日客流量飆升，迅速在北京鋪開幾十家門店。
2008年英聯(lián)資本5000萬美元注資后，呷哺呷哺開啟資本化狂飆。2012年隨著新一輪美國泛大西洋資本的進駐，呷哺呷哺開啟了高速擴張時代；截至2022年，呷哺呷哺在中國擁有近1000家直營餐廳，服務(wù)顧客超過1億人次，成為中國十大火鍋品牌及中國餐飲百強企業(yè)之一。
2014年12月17日，呷哺呷哺在港股上市，成為“連鎖火鍋第一股”，更是以分餐制、一人鍋、性價比高等被稱為“火鍋界的麥當勞”。巔峰時期，呷哺呷哺的股價更是在2021年一度站上26港元的高峰。
這一階段呷哺呷哺的成功密碼在于三重紅利疊加：
消費升級窗口：人均44元的客單價精準卡位白領(lǐng)快餐市場，U型吧臺設(shè)計壓縮40%空間成本，標準化套餐提升出餐效率；
供應(yīng)鏈壁壘：內(nèi)蒙古自建屠宰基地、冷鏈物流半徑300公里的布局，使2011-2014年牛羊肉采購成本漲幅僅為行業(yè)均值的三分之一；
政策東風(fēng)：商務(wù)部“農(nóng)餐對接”政策推動食材直采，中央廚房模式通過ISO22000認證，成為餐飲安全標桿。
沒有人能一直停留在頂峰期，企業(yè)更是如此。
2016年前后為了應(yīng)對海底撈來勢洶洶的壓力，呷哺呷哺啟動“品牌升級計劃”，客單價從40元區(qū)間逐年攀升至60元區(qū)間，門店裝修轉(zhuǎn)向暗色調(diào)輕奢風(fēng)，增設(shè)四人桌弱化快餐屬性。更激進的舉措是推出人均126元的湊湊火鍋和220元的趁燒烤肉，試圖復(fù)制“火鍋+茶飲”的網(wǎng)紅模式。
但是，產(chǎn)品升級的呷哺呷哺卻趕上了消費下行的人群需求。原有性價比用戶轉(zhuǎn)向人均更低的楠火鍋、張拉拉等新興品牌?？蛻袅魇?、成本失守等等原因下，呷哺呷哺陷入虧損。資本市場隨即開始“跟票”，股價從2021年27.15港元暴跌至2025年0.86港元，市值蒸發(fā)97%。
追溯上市的十一年，呷哺呷哺其實經(jīng)歷了戰(zhàn)略的搖擺，呷哺呷哺剛剛出圈的時候國內(nèi)一人食的風(fēng)氣并沒有興起，而隨著人才的集中，越來越多人涌入上線城市務(wù)工，一人食的風(fēng)格也逐漸流行，這也稀釋了其分餐制的特色。這樣的情況下，面對以服務(wù)為主打的海底撈呷哺呷哺開始了戰(zhàn)略升級，但是合格的升級不只是價格和產(chǎn)品，還有服務(wù)意識，在這點上，缺了點功課的呷哺呷哺的升級并沒有完全成功，反而丟了其原本性價比高的價格優(yōu)勢。
拿回“失去的十年”
新故事開始，主線任務(wù)：“拿回失去的十年”。
為進一步布局供應(yīng)鏈上游，呷哺集團于2019年斥資數(shù)億元收購了錫林郭勒盟的一家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)——伊順清真食品有限公司，經(jīng)營范圍包括牛羊屠宰、加工、冷藏、銷售及進出口貿(mào)易等。目前，伊順公司日屠宰加工量可達6000只羊，年產(chǎn)量可達1.5萬噸，總體年產(chǎn)值可達10億元，速凍能力和冷藏能力均位于行業(yè)前列。
據(jù)統(tǒng)計，呷哺集團錫盟牛羊肉加工基地近3年累計收購錫盟羊肉近2萬噸，累積銷售額突破12億元，成為錫盟地區(qū)國家指定的清真凍牛羊肉儲備庫，同時也是內(nèi)蒙古自治區(qū)指定的清真羊肉儲備庫。
下游方面，呷哺呷哺推出暢吃卡，2024年，呷哺集團暢吃卡全年銷售200萬張，較2023年增加130萬張，暢吃卡會員人均消費金額達到488元，是普通會員的1.5倍。同時，2024年呷哺集團新增會員數(shù)503萬人，累計會員總數(shù)達到4200萬人，會員消費頻次提升至3.33次，同比提高1.4倍。
并且在口味方面，呷哺呷哺持續(xù)創(chuàng)新，推出果味鍋底。
除了在供應(yīng)鏈、客戶體系和產(chǎn)品方面做加法，呷哺呷哺也開始在店面和價格上做減法，南方都市報報道，2023年全年呷哺集團關(guān)閉了114家餐廳。
2024年5月，呷哺呷哺宣布降價，門店套餐價大部分下降至50元的價格帶。按照創(chuàng)始人賀光啟的想法，降價帶來客流和營業(yè)額的增長，覆蓋掉降價帶來的損失。但從降價后的業(yè)績表現(xiàn)看，呷哺呷哺的策略還未見效。
為什么這次的降價沒有想象中的效果呢？
其一，品牌定位迷失削弱了消費者信任呷哺呷哺曾以人均44元的“平價小火鍋”標簽崛起，之后的漲價策略實際上讓消費者的期待和品牌認知產(chǎn)生了割裂，這次的降價沒有吸引來很大的流量可能是因為消費者對降價策略還需要時間適應(yīng)。
更重要的是，火鍋行業(yè)白熱化的競爭也稀釋了降價的效果?；疱佇袠I(yè)正經(jīng)歷殘酷洗牌：2023年全國新增6.6萬家火鍋企業(yè)，頻頻出現(xiàn)的人均30元區(qū)間的新興品牌以極致性價比搶占市場，所以即使是呷哺呷哺降價后的50元客單價仍高于競品均值，且缺乏差異化服務(wù)支撐導(dǎo)致消費者流向更低價的替代選擇。
當前呷哺呷哺的困局也是火鍋行業(yè)的一個縮影，在消費分級加劇的時代，餐飲品牌的復(fù)蘇不能依賴單一價格杠桿，而需重構(gòu)“精準定位-成本優(yōu)化-體驗升級”的價值三角。其未來破局或需借鑒瑞幸咖啡的數(shù)字化運營經(jīng)驗，通過供應(yīng)鏈整合、加盟模式探索和會員體系重構(gòu)，在降價之外構(gòu)建可持續(xù)的盈利模型。
呷哺呷哺能否在低價紅海中找回“失去的十年”，或許將為中國餐飲業(yè)提供一部轉(zhuǎn)型教科書。
紅海中的火鍋局
2025年，火鍋行業(yè)競爭態(tài)勢愈發(fā)激烈，市場規(guī)模有望突破6500億元大關(guān)。在這一競爭格局下，各品牌需深挖自身優(yōu)勢，積極探尋新的增長機遇，方能在市場浪潮中穩(wěn)健前行。
當前，火鍋市場競爭呈現(xiàn)出多維度特征。從口味來看，川渝火鍋憑借其獨特的麻辣鮮香風(fēng)味，依然占據(jù)市場主導(dǎo)地位，占比超三成。但隨著消費者口味的日益多元化，貴州酸湯火鍋、云南酸菜牛肉火鍋等地域特色火鍋異軍突起，成為市場新寵。這些新興口味以其獨特的地方風(fēng)味，滿足了消費者對新奇體驗的追求，推動了火鍋市場的細分化發(fā)展。
在品牌競爭層面，頭部品牌憑借強大的品牌影響力、標準化的運營模式以及廣泛的市場布局，不斷擴大市場份額。如海底撈等知名品牌，在門店數(shù)量、消費者認可度等方面持續(xù)領(lǐng)先。然而，中小品牌及新興品牌也通過差異化定位、特色產(chǎn)品和服務(wù)，積極搶占細分市場，形成了多元化的競爭格局。
面對激烈的競爭，火鍋品牌需從多方面尋求競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新是關(guān)鍵，品牌應(yīng)深入挖掘地域特色食材和傳統(tǒng)口味，開發(fā)出具有獨特風(fēng)味和文化內(nèi)涵的新產(chǎn)品。同時，結(jié)合現(xiàn)代消費者對健康、養(yǎng)生的關(guān)注，推出低油、低鹽、高蛋白等健康鍋底，滿足不同消費群體的需求。
服務(wù)升級也是制勝法寶。消費者在選擇火鍋時，不僅看重口味，更注重整體的用餐體驗。品牌可通過優(yōu)化就餐環(huán)境、提升服務(wù)質(zhì)量、增加互動環(huán)節(jié)等方式，為消費者打造全方位的愉悅體驗。例如，一些品牌在店內(nèi)設(shè)置娛樂設(shè)施、提供個性化服務(wù)，有效提升了顧客的滿意度和忠誠度。
在營銷方面，線上渠道的拓展至關(guān)重要。借助社交媒體、短視頻平臺等新媒體手段，品牌能夠精準觸達目標消費者，擴大品牌知名度和影響力。同時，通過線上活動、優(yōu)惠促銷等方式，吸引消費者到店消費，實現(xiàn)線上線下的良性互動。
此外，供應(yīng)鏈的優(yōu)化也是競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保食材的新鮮度和品質(zhì)。同時，通過智能化設(shè)備的應(yīng)用，提高供應(yīng)鏈的效率和透明度，降低成本，提升運營效率。
在尋求新的增長機會方面，下沉市場是一片藍海。隨著三線及以下城市消費能力的提升，這些地區(qū)的火鍋市場呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢。品牌可通過優(yōu)化門店布局、推出適合當?shù)叵M水平的產(chǎn)品和服務(wù)，搶占下沉市場的發(fā)展先機。
跨界合作也是拓展增長空間的有效途徑。火鍋品牌可與旅游、娛樂等行業(yè)進行合作，打造特色主題火鍋體驗活動，為消費者帶來全新的消費場景和價值。例如，與熱門景區(qū)合作推出旅游主題火鍋，與影視IP合作推出聯(lián)名套餐等，吸引更多消費者關(guān)注和參與。
此外，社區(qū)店模式也值得探索。社區(qū)店具有租金成本低、客源穩(wěn)定等優(yōu)勢，能夠更好地貼近消費者，滿足日常用餐需求。品牌可通過開設(shè)社區(qū)店，建立穩(wěn)定的客戶群體，提升品牌的市場滲透率和競爭力。
總而言之，品牌需緊跟市場趨勢，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，從產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、供應(yīng)鏈等多方面入手，打造差異化競爭優(yōu)勢。同時，積極拓展下沉市場、開展跨界合作、探索社區(qū)店模式等，挖掘新的增長點，以在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
陪伴經(jīng)濟下，無生命情感寄托越來越流行。
棉花娃娃的出現(xiàn)，反映了年輕人對情感寄托、
個性化表達和社交互動需求的轉(zhuǎn)變。這種“養(yǎng)娃”生意，
也反映了賽博時代下，新的情感消費路徑。
時間地點：2025年5月28-29日丨廣州朗豪酒店
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